阿里巴巴企业文化精选多篇docx.docx
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阿里巴巴企业文化（精选多篇）
浅阿里巴巴企文化
唯物法事物的内部矛盾是事物自身运的源泉和力，是事物
展的根本原因。
外部矛盾是事物展、化的第二位的原因。
内因是事物的内部
矛盾，外因是事物的外部矛盾，即一事物与他事物之的相互影响和相互作用。
，
就企的展而言企文化正式企可持展的内因。
面全球企的内、外
革，企管理者越来越到企的成功不取决于划、策略、构等
“硬件”，而且在于秀的企文化的引。
如今，随着网代的到来，子商大模展来了一由技迅猛
展而引的商运作模式的革。
子商在使企内部源得到重新整合,企生降低成本、提高效率、短生周期的同，也企生了一种新的价，形成了自己特有的企文化。
阿里巴巴的成功，全世界的人将眼光关注到其企内在文化上。
全球著名的投公司investab的洲代表蔡崇信，雅虎搜索引擎利明人吴炯等众多高手放弃高薪，加盟阿里巴巴；云只要到外国演一次，就能回了一批人回中国，奉献青春血⋯⋯些都足以令外界个集生厚趣。
云曾：
“外界看我，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我自己知道，我的核心争力是我的价。
”
阿里巴巴集有六个核心价：
客第一；合作；抱化；信；激情；敬。
那么，云是如何依靠的十八个大字打下大片大好河山的呢？
企文化建有五个核心构成因素：
企精神，理内涵，核心，工主体和人的略。
而在我看来，企精神和核心是其中最关的两：
企精神是企活力的源，是企展的重要精神支柱和使企人心得以凝聚且不断步的基；而核心人是企文化的造者，者的个人价向决定了企文化的性与展方向。
因而，我，阿里巴巴企的成功和文化的吸引力都与云个人的事格和人格魅力密相关，即：
企文化生命力与者范向一致。
云其人，《福布斯》志价他：
一个“骨深凹、卷曲、露笑、
童模、5英尺高100磅重”的中国男人。
云在世界各大著名学府行英文
演，他的旁征博引和牙舞爪的个性化身体言曾一度令国外媒体惊。
他
被商界称是“一个子”；被界称是“一个堂吉德似的子”，但却
被他的工看做梦想的家、布道者。
而我看来，他的独特之就在于，他的雄才之。
他是能恰到好
处地撩动人心底最隐秘的弦，刺激他们的热情，让众多才识胜他数倍的人心甘情愿为之折服。
马云有一句经典的“咒语”，当你用一只牧羊犬去管理一群羊是，
牧羊犬毫无疑问是这个团体的领导；但当你用五只牧羊犬去管理一头羊时，羊才是领导者。
马云本身所具有的感召力、激发力和决断力都是阿里巴巴集团文化的重要构成，是推动阿里巴巴企业不断整合发展的动力，也是阿里
巴巴对外影响的一支强大辐射力。
马云曾用过一个比喻来形容自己的团队：
“我是捏他们的水泥，我的员工是石头，阿里巴巴也是泥，它将这样一群人融合到了一起”。
马云对现有的团队表示满意：
“策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技术人员比我懂技术。
”
马云身上似乎找不到一个称职管理人所必须具备的能力，技术，财务，法
律甚至管理，他都不擅长，但他偏偏就能成就这样一支忠诚尽职、优势互补、共
同进退的团队。
或许这该归功于他对当前互联网发展的准确把握：
“互联网必须
结束个人英雄时代，进入团队发展时代。
”因而，他非常重视他的员工，阿里巴
巴新员工进入公司的培训课程便是有马云亲自教授，光这一点，就有多少知名企
业拍马都赶不上，更别提阿里巴巴的全员持股制。
然而，阿里巴巴现在也面临一个重大挑战，那便是：
若马云个人影响力成
为阿里巴巴的重心所在，那对阿里巴巴的传承和继续扩张将造成严重阻碍，那么，该如何将最精华、最传统又最稳定的东西传递下去成为阿里巴巴集团急需解决的问题之一。
我们可以清晰的看到，阿里巴巴的企业文化核心是其企业精神，而它的企业精神由以其领导者的理念与价值观为关键。
而我们也期待在不久的将来能看到阿里巴巴如何将其企业文化重心进行转移，并将其稳定地传递下去。
阿里巴巴高管的演讲
——关于阿里巴巴企业文化
一、创始人dna
我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的，是和创始人的出身、dna基因有关系的。
创始人的dna就应该在公司体现出来，好的基因会体现，坏的基因也
一定会体现，谁让他是创始人呢。
我觉得复星和阿里巴巴有一个地方很像，两
个公司的创始人都是老师，这是复星和阿里巴巴共同重要的标志，创业团队非
常的稳定。
这和老师出身的创始人非常有关系，中国目前民营企业当中，最成
功的创始人群体有两个，一种是老师，一种是军人。
老师有个好处，老师的沟通方法，心态非常好，老师是希望学生超过自己。
马云是学英语的，他学英语的好处是眼睛能够直接像外看，马云不懂技术和互
联网，但马云学英语，才有机会到美国去当翻译，他不是技术出身，为什么要
做互联网，所以我想说，创始人的出身，同时又是英语老师，决定了阿里巴巴
的开始。
而老师又非常有理想主义色彩，所以阿里巴巴我感受最深的，是理想主义和现实主义的高度结合。
外面媒体上看到的马云，更多的是展现他理想主义的方面，却很难看到马
云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。
但同时做人又非常的理想
主义，有信仰有梦想。
这点和当老师有很大关系。
马云当年绝对是愤青，他有的是一种老师所有的理想主义。
二、愿景驱动战略
公司的发展与管理一个是战略，一个是执行。
跨国的公司的感受是，靠增长
推动战略，先定好增长目标再推动战略。
最典型的是去年去美国，那是美国深
陷经济危机的时候，我们喜欢在别人经济危机最严重的时候去看看，在压力之下才能看到他们有没有恐惧，我们去看了美国的七家公司：
谷歌、星巴克、ebay、、通用电器、和苹果等。
去的人一致将这七家公司分成三类：
一类是快死亡的公司，一类是好公司，一类是伟大的公司。
快死亡的公司是ebay和雅虎，他们给我们很大的警示，
我们再不小心，有可能也会成为这样的公司，为什么叫死亡的公司？
他们地位
也很高，利润也很大，还有增长，但公司所有的人看的是下一个季度。
你和他
谈合作，他们都是说下个季度会赚钱吗，明天就赚钱吗，连工程师都来和我们
谈论怎么赚钱，这个公司每个人都不快乐，那个时候金融危机写在这两个公司的脸上。
而好公司是微软和通用电器，为什么是好公司？
他们也有的增长，但看的不是一个季度或一个年度，谈的是未来三五年的增长，如何保证这么大的
公司每年有30%的增长，这才是好公司。
伟大的公司是谷歌、苹果、星巴克，他们都是有
梦想的公司，星巴克甚至
根本不觉得自己是卖咖啡的，谷歌觉得根本没把微软的竞争放在眼里，它们不是为了竞争而存在的，为赚钱而存在的。
这三家公司让我们感
受到，只有梦想驱动，使命驱动，或者叫愿景驱动战略，才是真正可持续的，对公司来说才是可持续的，对团队来说才是很开心有梦想的。
当时我们去星巴克的时候，星巴克的财务状况一团糟，但在他们员工的脸上看不出来，他的梦想没变，按财务来看，星巴克是惨的不得了，但是靠创始人的回归把梦想带了回来。
这三个企业的共同点是，谷歌的创始人从来没有离开过，星巴克和苹果都是创始人离开公司跌下去，创始人回来就又拉回
来。
我们要问自己一个问题，为什么创始人对公司那么的重要，阿里巴巴的创
始人，去年九月集体告别创始人的身份，是一个形式，但是我们一直在问，公司怎么往下发展，离开创始人怎么办？
但是我们同时也看到，我们需要做的是“愿景驱动战略”，对我们来说，和增长驱动战略有什么区别？
什
么
是愿景驱动战略?
就是十年、二十年我们会做成什么样，然后以这个来制定今天的战略，这个是我最大的感受愿景驱动战略。
三、价值观驱动管理
第二是价值观，管理是由价值观驱动，这是最不一样的，刚刚说的是一个大梦想，一个大梦想带来了问题，带来了价值观。
你如果觉得很空的话，当然我也觉得很空，但这个是我们看家的本领，这不仅是我们阿里巴巴的看家本领，更是我前面说的那三个伟大公司的看家本领，这是我美国之行的最大收获，否则我们会沦为一家好公司，但不是一家伟大的公司。
价值观驱动的管理，那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢——流程驱动，流程管理驱动比原来的人治好，其实流程驱动就是法制。
确实，法制比人治好，能有没有比法制好，如果以德治会更好，因为中国可能就缺这个。
为什么呢，流程一定是发生之后相对滞后，尤其是出于这么高速增长的变化中，如果我们流程多了，我们的管理一定会复杂，阿里巴巴如果概括之所以厉害，原因就是一万八千名员工，但我们做人做事非常简单。
其实个体户夫妻老婆店的，调度好的原因也是快速简单，但公司一大就会慢
下来，就会复杂起来，所以我们觉得阿里巴巴唯一最厉害的，犯错也不怕，我们也犯过很多错，但为什么犯了错很快调整过来，就是简单，简单如何做到呢？
因为信任所以简单。
所以我们的价值观得到了结果，第一个结果是信任，因为信任得到了结果，是简单。
一万八千人很不简单就会很恐怖，这里面造成不信任不简单的罪魁祸首，就是跨国公司最推崇的靠流程管理，不断的完善流程管理，我们和复星的做法不一样，但没办法，我们这样做了，但我们也不是说这个方法适合任何行业、任何企业，但各位来了阿里巴巴，我要把最真实的感受告诉大家，我看过那么多行业，做过那么的公司，最不一样最厉害的就是价值观驱动管理。
我们还要总结了一下，叫六脉神剑，加了三条叫九阳真经，为什么武侠那么精彩，因为武侠是愤青，说到功夫要请教武侠，这是
当真的。
我们唯一的制度，价值观倒是要制度来保证，价值观要考核的，考核的时
候是很严的，一条条的过，业绩只占50%，价值观考核也要占50%。
业绩再好顶多只拿百分之五十的奖金，价值观要怎么考，员工互评打分？
这种
做法很小儿科，但是很管用，我们用什么呢——举例子——上下级互相举例子，举例说明是非常难的事，你要对上级非常的了解，否则是举不出例子的，下级要证明我的得分高，要举个正面例子，但你也要自评，举个反面例子，我们是用举例子一个个来过当有了这套价值观的考核体系以后，我们在正常的业务流程中不断检查，而不是去完善补充增加法制，法制越强，德治就越弱，因为法制是基于对别人不信任。
曾经有一次，从最早一个提出申请的人到我审批，我发现到我是第12个
人，
那我说，这就没人肯承担责任了，除了第一个人和我，剩下每个人都会说
他报给我的，你批了，我向下一层再往上一层就没责任了，这就是流程造
成的，所以我们现在基本上，只要超过三个人审批的，都要问一句为什么，
有必要吗？
三个人还可以，一二三，到第四个人就要问一句，为什么？
所
以我们的流程是要简单，任何只要超过第三层就要问必要吗，尽可能没有
第四层，如果有，一定要问一大堆理由，尽可能避免，减少流程。
每年我们都在看哪些流程可以去掉，否则公司越大，每年就会不断的加流程，有什么用？
我们国家颁布那么多法律，会每天把民事诉讼法拿来看一看？
但为什么我们绝大多数不会做错事呢？
因为我们人有最起码的道德底线，如果是这样，我们是不会犯错误的。
举例1：
流程漏洞
我举个例子，07年上市之前我和cfo都想查一查公司的漏洞，从外部来
看，
漏洞很大，我举个例子，大家要吓死了，我们当时有五六百个工程师和技术人员、操作人员有权利修改客户的基础资料，但居然没有一套完整的流
程来管理，规定谁可以要改，怎么改，这套规章是没有的。
我和cfo都吓
坏
了，这怎么了得？
幸好我们是搞技术的公司，可以查到，于是我们从07年一直往前查，追
溯
到2014年，1999年数据都没有保留但2014年以后的都在。
我们查了7年发现都从来没有一个人改过。
我问cfo公司员工有权利去改，为什么没有想
想怎么去改呢？
他说我们从来都没有想过要去干这件事。
同样05年我们收购了雅虎在中国的公司，雅虎大概只有四五十个人有权
利
改客户的资料，规章制度有一尺厚来规定谁能改，怎么改，但居然还是发生每年有人篡改客户资料的事，而且篡改后居然还不能对这位员工进行处理，为什么呢？
每次他要改，都把你这个规章制度研究透了，找到你规章制度里没有的漏洞来改，每年发生这事再按照新的增加规章制度，就群众永远比领导聪明，怎么治的了他，你每年就几个人搞流程，他天天钻你的
空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就会越来越厚。
当时我来阿里巴巴，我和马云说，把阿里巴巴有规章制度的资料先传给我，
我来之前可以看看，然后就传过来了，一个公司的规章制度都没有压缩一下的，我们管几千个销售的制度没有超过两页，这么简单，所以我想说，制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。
举例2：
孕妇关怀
我再举个例子，阿里巴巴每年要去关怀，我们会看到穿着紫颜色衣服的准妈妈，公司的准妈妈也多，我们一万八千人，平均年龄26岁，每年孕妇700-800个，我们搞员工关怀发防辐射服，不管管不管用，都每个孕妇配
两
件，还买最贵的，印上标志，紫色的，700-800*300多元，一年就是几十万，行政部总说，领取孕妇服要做个规定，孕妇本人要上报让主管批，但主管
怎么知道她怀孕了，还要再有一个保证，需要医院出个证明，一年二年，没有任何抱怨，主管经理批准，医院开单子，然后去行政部领用，好像也没有很复杂。
但是那时候我们就发现这是一件愚蠢的事，第一，衣服没什么好看，夏天穿了热，冬天也不保暖，也不是女孩子要的时尚，第二，我们也没想出哪个女孩子要装怀孕的理由，即使她要装，她也装不了三个月，她穿着这衣服，三个月后肚子能不大吗？
所以找不到装的理由，后来就把这个流程取消掉了，只要怀孕了就直接去拿两件。
那有人说，万一她自己没怀孕，表妹怀孕了，来领这么办，我们告诉她，这是我们给阿里巴巴员工的一个福利，如果你觉得阿里巴巴给你的工资买不起衣服给表妹的，那你也来领一件。
但我们先告诉你什么是应该的，什么是不应该的。
举例3：
“免费”的晚餐
第二个例子，我们午饭是免费的福利，晚饭呢当时提出，比如说加班要申领加班晚餐票，，好了问题产生了，什么叫加班，？
加多少时间算加班，加班要批准吗？
所以加班形成了个批准制，所以当时一到5点半没走，光多吃一顿饭，7000个人一年就要吃掉1200万。
中饭1200万出去了，晚饭
1200万出不出去？
如果加班可以吃免费晚餐，是不是就变成一到5点半主管、
经理忙着干吗？
批加班，发餐券。
那不干活了没办法，客户打来电话有什么问题，等等我先把餐券发完，晚饭券领好。
后来我们觉得这是很愚蠢，什么是该做什么是不该做，告诉同事，晚饭是
为加加班同事准备的，但是你如果不加班，而你今天真的是没晚饭吃，阿里巴巴这点也很好，你今天比较累回家不想做饭，也不想到外面去吃，你
想吃你吃吧，反正公司吃光了是我们大家的。
我们现在2014万餐费吃到
5000
万公司吃穷了吃光了，我们绝大多是员工都有股份，你们自己想着办。
但
是我们就把这种道理跟员工说，每次把道理跟员工讲清楚，这就是德治。
然后就是不用来管了，周围员工也会看，这个人实在不像话从来不加班，
却天天留下吃完饭再下班，周围同事也会看不起他，这就是道德的力量。
我们最近更大胆的越来越靠德治。
价值观仲裁
原来我们开除个价值观不好的员工。
他找到最高领导上诉，后来想这是干嘛，又不是我们想开除你，价值观是领导的吗？
所谓的价值观，是我们这群人共共同要维护的，因为这我们都很简单，做人都很开心，这是我们共同的事情。
我们这个公司很有意思，我们跟淘宝提出的不一样，我们先在公司做自我尝试，尝试什么呢？
尝试学习美国陪审团制度，学习美国校园纪律委员会制度，就是仲裁最后交给同事、学生决定。
所以最后这个人要不要给开除，12个人，只要你在阿里巴巴5年以上，你都可以申请成为
这
个陪审团，你们去决定。
因为这个价值观维护不是我们考虑的事情，是我们大家的判定。
所以我刚刚想说的这些例子，也只是我信手捏来的例子，但是文化的精髓体现在崇尚德治。
德治很多好处，一是员工开心，向往正气，二是因为法律少管理简单、高效。
阿里巴巴能够走到今天，比较厉害的就一个使命mission和二个v，这是我以往所从事的任何公司最不一样的。
大家看到的很多是表面现象，员工
比较快乐啊，比较年轻啊，很有活力，很有创新啊！
但这些东西的本质是什么？
本质是有价值观和愿景支撑着，才有前面的表现形式。
阿里巴巴的文化里面，找不到大家看到的有些表面现象，文化本身没有简单两个字，这是结果。
阿里巴巴文化里面没有创新二个字，但创新已经是结果了。
文化强调的是过程，你有这个过程，结果大家看到阿里巴巴的创新能力很强，执行能力很强，阿里巴巴文化里面也没有什么执行，高效执行，没有创新，
甚至没有简单，而简单已经是结果了。
四、阿里式创新
那么再，怎么解决阿里巴巴的创新问题？
阿里巴巴创新怎么来的？
阿里巴巴创新只有两条，。
第一招，解决客户、用户的问题，从客户、用户的问题出发，不断去解决它，天天去解决就是创新。
就好比支付宝这么大个创新怎么来的？
很简单，天天看着淘宝上买家卖家吵架。
一个不付款一个不发货。
解决掉它，一定要去解决掉它，不要去抱怨，不要去等国家政策，等什么牌照，你就是要解决它，一解决就解决到现在的支付宝，都是从客户碰到的责任，就是把他的问题当做我们的责任，一定要把它们搞定，不惜一切代价搞定。
等你搞定了，事后结尾，哇！
创新！
我们不是从创新本身
出发的，也没有创新小组，没有研（请您支持：
wWW.HAOWORD.COm）究院。
创新就是天天需要的问题，把客
户产生的问题、不爽、抱怨，解决掉。
事后一看，创新来了。
第二个，淘宝的创新。
淘宝最早没有任何用户客户。
因为不是从客户、用户的需求出发的。
但电子商务，消费品和其他小企业的批发采购一定是打通的，是没有界限的，说白了当时做淘宝是防止易贝易趣，b2b。
感觉他们一定是向b2b发展的，而b2b是我们老家啊，那怎么办攻出去！
自上
而
下，这种感觉并不是天生的，关键在执行，马云如果当时要竞争，怎么也竞争不过人家。
当时易贝投资3亿美元，我们才1亿，而且是号称！
一亿就是有多少用多少，可能连一个亿也没有。
我们壮着胆子讲我们一个亿。
阿里巴巴以前很
少用第二种，就是颠覆，而且是全面颠覆，必须全面颠覆。
怎么办？
把易贝做的成功的，或最有标志的成功事件列出来。
比如交易费，不让买家卖
家谈话，不要反正易贝讲yes，我们都讲no。
你为什么不能批判的学习，因为你还没有起步，你可能把人家正确的批判掉，把人家错误的学进来，
竞争对手学我们一定死，哪间公司学我们就一定死，我们在西湖区，就连
合同也抄我们，网上的公司，阿里巴巴绝对不会抄袭，抄袭的话绝对死，
如果对手已经那么强大，那么抄他一定死，只有不一样，你还有一线生机，
所以我们当时，他们要网上交费，我们就不做，他们要交易收费，我们就
不收，他们不让买家卖家谈话，我们就阿里旺旺，让买家卖家谈的欢，他
有限量的陈列商品，我们就无限量的陈列商品，他们做的我们一定反对，
今天回头来看，易贝有些是对的，但当时我们都认为是错的。
像毛主席打仗，先要和解放军讲，讲国民党没有什么了不起的，然后把你
打败了，请国民党的人来讲话，学习他们的优点。
把你打趴下了再向你学习，因为这个时候学到的一定是精华。
十件事有两三件事非常对，当时要在战略上藐视它，你没有这种藐视，不可能有一线生机，如果你去模仿复制了，那么连一线生机也没有。
好像阿里巴巴创新很多，这个创新要符合客户的价值观，应为客户的价值观逼着我们创新。
现在阿里巴巴80%的收入来源于一个公司，阿里巴巴成立于2014年，2014万找人家不要的服务器，员工不超过30个，如果真给他2个亿，就没有
现
在的阿里巴巴，创新一定在体外，创新的放大一定在体内，在一个成熟的组织里没有办法创新。
大树傍边长不出再一棵大树，只有把他弄出去。
阿里巴巴讲究道速结合。
不是单纯很追求速度，跟员工讲到道，帮领导讲到理，就差不多了，道就是我们阿里之道。
阿里之道和选择使命，梦想是阿里之道，德呢？
我们就是价值，道德道德，现有道后有德。
以道驱动，以德治企。
那么后面讲到创新，首先我们认为创新是结果。
后面讲到，我们的组织，组织为业务服务，里面有几个基本原理，太大了就化小，小了要长大再回来，就在这样分分合合。
就和我们很多中国传统文化相结合。
那么阿里巴巴除了和中国传统文化结合，阿里巴巴这条价值观的考核管理体系，大家可能没想到，这条体系我们和哪家公司最像呢？
通用电器。
阿里巴巴是披着武侠文化的皮，做一个通用电器的东西。
当我们去通用电器考察时，我们非常失望。
我们觉得我是回到延安了，回到延安看看延安是怎么做的。
后来发现延安人民早就忘了革命传统。
通用电器两个副总裁出来，我们问价值观是什么？
一个说五条，一个说六条，连着东西都将不清楚。
我们跑到微软，我问现在微软的使命是什么？
他们的ceo说，等等，我找个幻灯片投出来给你看。
他说他背不出来，投影出来给我看，说使命有五句话，我说使命有五句话你就背不出来了？
比尔盖兹在的时候，使命很简单，特简单：
让每个人的
桌上都有台电脑。
尽管他知道他不生产电脑，但是每个人桌上有台电脑，
他的软件就有用处了嘛。
这就是他的使命，微软的使命很崇高。
所以微软垄断，其实微软不垄断我们电脑不会那么雄起，因为操作系统被统一了，这是个好事情。
好了，那么微软ceo没有背出使命，他也需要投影才说的出。
我就开玩笑的说，我创造一个好不好？
让每个人桌上再放台电脑。
我说为什么不呢？
这样微软可以翻一倍。
我这样问，他还一下子没有反应过来，
么害的人哦。
我你知道么？
我家里早就不止一台了，我太太有，我儿子有，我就有两台，我一个人家里就有四台。
但
我：
你知道？
我用的windows居然是一套一模一的。
但我肯定知道，我太太windows的需求跟我的跟我儿子的需求是不一的。
但如果你的使命是每个人的桌上再放第二台的候，那第二台会跟第一台一
？
你口袋的手机以后就是第二台。
我得mission其很，天下没有做的生意句使命我根本
不
需要投影，我真相信玩意，它的解就可以多一两句。
然他打出的mission有五句，但是他工没有一个背的出的。
就像我以前
三个代表，我背的出的，三是可以的，但八荣八耻我是根本背不出的。
阿里巴巴企文化
提到阿里巴巴，除了中那个和十八大盗相关的异域小伙子的故事外，
在更人熟知的，是那个在国互网上演的中国奇--全球国易域
最大的网上交易市和商人社区，全球企子商的第一品牌。
当阿里巴巴收雅虎，其始人、任裁云曾明确指出：
“有一西是不能价价的，就是企文化、使命感和价。
”
于阿里巴巴的未来，云有一个美愿景：
到60的候，和在帮做阿里巴巴的老家伙站在上，听到喇叭里，阿里巴巴今年再度分，股票往前冲，成全球⋯⋯那候的感才叫真正成功。
然而，了种影中常能出的“成功”画面，云和阿里巴巴可能更多依靠的是健行不息的力。
“力”硬一切
如果施、生能力，甚至包括本些“硬力”比容易被复
制和替代，那么“力”所表出的某些“文化”特征，很被复制。
力更多体企得的社会同以及和力，是企提升争力的灵魂所在。
多年打拼的阿里巴巴最丰富的，似乎就是种秘而不宣的“力”，公司旗下的淘宝网就是一个再好不的例子。
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