麦德龙营销的中国低成本策略.docx

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麦德龙营销的中国低成本策略

麦德龙营销的中国低成本策略

●麦德龙以会员制方式服务只限于企事业单位等专业客户。

●

●低成本，似乎很多企业都对它感兴趣，但能做到像麦德龙那么＂抠门＂的，却几乎是微乎极微。

麦德龙把这个杀手锏运用得如此娴熟和到位，以至战无不胜，攻无不克，从供应到销售，从店面到管理，从战略到战术，从宏观到微观，研究麦德龙的唯一结论几乎都是：

他们都只在做一件事——降低成本。

●它似乎默默无闻，专注与业务市场，而没有沃尔玛煊赫的声势；它似乎不太爱出风头，而没有家乐福铺天盖地的广告；它似乎更懒得做麻烦事，索性把店面与仓库也并在了一起。

但不可否认的事实却是：

它是世界第三、欧洲第二的商业集团和世界上最大的现购自运制的商业连锁公司。

1964年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。

它以其独特的C＆C（Cash＆Carry，即现购自运配销制〉方式在短时间内在德国及欧洲等其他21个国家迅速成长并活跃于全世界。

经过几十年的市场搏杀，麦德龙已是世界第三、欧洲第二的商业架团、成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司、在全球8O0强中居第32位，其2OOO年销售额为900多亿德国马克：

1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的电脑信息系统，来到了经济高速发展的中国，其旗下最强的C＆C业态与中国著名的锦江集团合作，建立了上海锦江麦德龙购物中心有限公司、并以上海为中心迅速向外扩展。

从而开创了麦德龙公司与中国合作的新阶段，给中国流通业带来了全面的概念。

2000年，锦江麦德龙创下销售额4O亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出口商品达1O亿德国马克。

麦德龙进入中国，并不是一朝一夕的事、此前，他们做了足足6年的市场调查和研究，对于中国的营销机会甚至比国人还更为透晓。

上海、无锡、南京．宁波、福州、重庆、成都，随着麦德龙战线的纵深拓展，麦德龙如巨石投入商海，对其所在的每个城市都产生了深深的影响。

知己知彼，百战不殆。

不可否认，“德国恐龙″显然是成竹在胸，有备而来的。

而他这种气定神闲的恣态自有他的底蕴。

与全球第二大商业零售企业家乐福前些日子窘态形成鲜明反差的是，麦德龙是国务院有关部门批准的目前唯一能够“自由”发展分支机构的外商。

“我们要把店开到中国地图上很远的地方。

”目前，中国麦德龙负责人雄心勃勃的表示，他们习已将目标瞄向广阔的西部，并初步计划开设1OO家分店。

－．低成本战略及实现方式

低成本，似乎很多企业都对它感兴趣，但能做到像麦德龙那么“抠门″的！

却几乎是微乎极微。

麦德龙把这个杀手锏运用得如此娴熟和到位，以至战无不胜，攻无不克，从供应到销售，从店面到管理，从战略到战术，从宏观到微观，研究麦德龙的唯一结论几乎都是：

他们都只在做一件事——降低成本。

它似乎默默无闻，专注与业务市场，而没有沃尔玛煊赫的声势；它似乎不太爱出风头，而没有家乐福铺天盖地的广告；它似乎更懒得做麻烦事，索性把店面与仓库也并在了一起。

麦德龙负责人是这样介绍它的低成本战略的——

″实现低成本高水平服务的关键是什么呢？

一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以强快的速度到达最终用户。

二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。

“我们有两个降低成本的标准化原则：

一是整个店铺的设计，我们的分店不豪华但很有效率，门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货。

其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作。

二是规范每一个操作流程，用最佳的方法做得最好。

”

低成本，这就是麦德龙的核心战略。

比起一般的零售企业，它有的货物价格还要低20%-40%。

在消费水平不高的中国，低成本意味着低价格，这一超越国界的诱惑使消费者省下许多钱时，也给麦德龙带来了滚滚而来的利润。

降低成本，再降低成本，成了麦德龙的头等大事，而在几十年的市场磨练中，麦德龙练就了一手缩减成本的绝活，而这些手段，没有科学到位的管理，是根本无法实现的。

这也是在激烈的市场竞争中，无数企业只能望其项背的缘故了。

二、麦德龙低成本战略的五大实现方式

1、独特的现购自运配销制（C＆C制）

麦德龙首创并成功的应用的现购自运配销制（C＆C）使该集团短时间内在德国及欧洲等其他21个国家迅速成长，并活跃于全世界。

现付自运制的主要特征是：

进销价位低，现金结算，勤进快出、自备运输工具、降低流通成本，缩短流通时间。

C＆C（Cash＆carry｝中的Cash即现金结算。

顾客用现金购物，工厂用现金供货。

公司与工厂结算时间在10周至3O天，守信誉、不拖欠，保证资金及时回笼、与供货方保持良好的关系。

Carry即自运自送，商品由工厂送货上门，客户自己来车选取购，麦德龙免费提供停车场地。

现付自运制堪称营销创新的典范、它彻底改变了传统的商业分工方式，使顾客分摊了一部分传统上应由商业企业来负责的工作——商品的配送，而麦德龙将可以以较低价格供应优良的产品和服务，因而大幅度降低了其运营成本，具体体现在：

（1）降低资金占用。

商品在供应商、麦德龙、买方之间能以最低的运营成本和最少的资金占用时间完成流通（9～12天的周转时间大大低于一般的标准），减少经营风险；

（2）降低采购价格。

现金支付和借助麦德龙巨大的销售网络销售商品对于供应商是一种极大的便利、一则货出款到、利于厂家回笼资金：

二则可依托麦德龙广泛的营销体系，便于寻求生产的均衡点：

三则利于节约进一步拓展市场的各种成本；四则利于企业提商知名度。

因此，供应商愿以较低的出厂价提供商品：

（3）降低商场的运输成本和服务成本。

公司不设配送中心，厂家直接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货，减少了运输支出和服务成本。

总之，麦德龙提供给买方和供应商的这种“分工、合产″安排，让后者看待价值的方式也有了新的角度：

买方成了供应商〈提供时间、劳力、信息和运输等），供应商也是顾客（享受了麦德龙的技术和业务服务等），而麦德龙本身成为了一个拥有服务、管理、支援、设计、甚至娱乐的价值星系组合中最耀眼的一颗关键之星。

麦德龙的现购自运配销制（C＆C）配售制是其公司最为独特之处，也是世界上最成功的，目前，麦德龙集团中现付自运制这种业态进入中国，弥补了中国在这一业态上的空白。

现货自运配售技术的运用非常圆满地解决了我国商业界存在的一些难题。

制造商货款回笼慢一直是我国商界一个亟待解决的问题，麦德龙的现货自运配售能够保证对制造商的货款即时支付，因此，麦德龙的采购大受制造商的欢迎，即使出厂价被压低，制造商也愿意与麦德龙建立供货关系。

制造商与销售商的牢固联系纽带被麦德龙顺利地建立起来了。

由此可见，麦德龙建立一家成功一家的现象也就不足为奇了。

麦德龙为小企业的配售服务又弥补了我国批发企业衰退的不足。

这种特有的客户定位，加上其低成本，大批量的供货，一方面为当地中小商业提供了巨大的市场空间，另一方面也减少了其原来普遍存在的商品积压、滞销、采购成本高等风险。

2．电脑化动态管理′

早在2O世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带

进了麦德龙的物流管理。

麦德龙有自己的软件公司，开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。

经过三十多年的不断改进和完善，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，在每一个过程，麦德龙都有先进的电脑信息管理系统进行严格的控制。

在财务方面，麦德龙采用了世界上最先进的SAP财务管理系统，从而有效地把财务营理和商品管理结合起来，使得麦德龙整个体系能以最低的成本成功地运作。

使整个进、存、销过程都处于公司的动态监控之下，有效防止了各个环节上的人情干扰．无谓损失。

如今有越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理一指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理一是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键，而麦德龙可谓是建立快速反应的供应链的佼佼者，因为它能解决供应链中最困难部分，即降低商品库存。

“做到有效的物流跟踪与库存控制、是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。

”麦德龙公司中国区董事总经理Oliver先生一语道破其中奥秘。

而在麦德龙，电脑控制系统学握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。

当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，而且运用计算机系统能有效防止各个环节上的人情干扰、无谓损失：

从而保证商品持续供应和低成本经营。

麦德龙为了它的长期经营，专门成立了自己的软件开发公司，设计出一套适合其管理体制的商品管理系统。

对于这套系统的重要性，Oliver先生说：

“电子化商品管理系统是管理物流的关键。

我能在任何时间知道‘我们有哪些存货’进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行监控。

如果能控制整个经营，当然也可以控制成本”他甚至评价说：

“麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。

”

当然，进行电脑控制还是要人工监督和决策配合。

麦德龙培养专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。

“一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。

”Heil先生说。

采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率、对成本高低产生直接影响。

电脑根据顾客的需求信息．提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。

麦德龙在中国的连锁店经营全都依靠这种国际先进信息技术，效果有口皆碑。

以锦江麦德龙为例，其开业至今，与近1500家供货商发生数十万笔巨额交易，系统从未出现过差错。

3，降低成本的标淮化操作

麦德龙始终遵循两个降低成本的标准化原则：

一是整个店铺的设计，它的分店不豪华但很有效率，作为仓储式的配销中心、麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式、不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货。

而且，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合爱德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作。

二是规范每一个操作流程，用最佳的方法做得最好。

店铺设计

在地域的选择上。

麦德龙将商场建在大城市的城乡结合部交通发达的地点，这里低廉的地价和公路网的辐射，可以大大节省它的运营成本，降低商品价格。

在店内设计上，麦德龙坚持低成本经营，商场内很少装饰。

但不豪华不代表无效率：

作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货。

麦德龙还采用工业大货架这种将销售和存货合为一体的设施，使空间上垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业摸式，有助于麦德龙实现低成本高效运作。

麦德龙与供货商签立的合同，将当事人之间的权利、义务贯穿和交叉于定货、送货、收货、付款各个环节，并让供货商对这个交易的基本规则进行确认。

而在以后的各个单笔交易中，麦德龙和供货商则不再单独订立口头或书面合同。

对可能发生交易的供货商，麦德龙总是提供一份《麦德龙供货商手册》，上面注明了双方当事人应当遵循的交易规则和操作程序，每批货的交易按该约定进行操作：

●供货商必须在麦德龙的“供货商目录上登记、内容包括供货商的通信方法、定货、退货地址、付款地址及银行账号，还有非常关键的供货条件和付款条件。

以后双方发生的所有交易，都以目录上的条件为前提。

●当商场部门主管或总部采购员打算下定单的时候，他们必须得到电脑自动给出的一个定单号码，然后通过传真、邮寄、电子邮件等方式向供货商发出带有这个编号的定单。

当然，供货商也可以自己上门去取。

●供货商的送货员拿着一式两联的送货单，按定单上的要求将货物送到麦德龙的收货间，并得到一个进货号码。

但如果供货商不能供货或逾期供货，定单则会在输入电脑后的第13天起自动失效。

●麦德龙在收到货物后3天内对货物的质量和内容进行验收确认后，向供货商发出形式发票（模拟发票，没有发票的法律效力，仅是为供货商开出增值税专用发票提供必要的信息和参照），载明数量、价格、金额并附定单明细，以便供货商对其履约情况予以确认。

●如果供货商对形式发票所载的内容没有异议，就按照上面提供的信息向麦德龙开出增值税专用发票。

麦德龙在收到增值税发票后，在约定的时间内付款。

锦江麦德龙开业至今，与近15OO家供货商发生数十万笔巨额交易、全都是严格按照这套交易程序进行的，从未出现过差错。

4．限定客户，专注业务市场

“我们只关注目标客户，我们知道他们需要什么、因此我们可以控制品种数目。

如果我们服务所有人，就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈，这就是成本。

从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。

”Heil先生说。

限制客户，提高经营效率、是麦德龙核心的营销战略。

麦德龙提出“顾客是合作伙伴”。

只有清楚地限定客户群、才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发展空间。

麦德龙整个供应链的运作，是由顾客的需求来拉动的。

因此、它能站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。

麦德龙认为，如果不限制客户，那么运营成本就要增加。

选择那些愿意整箱购买的顾客，而不是零件购买的顾客，这样就可以减少操作成本。

其二，如果知道有哪些用户，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品，这可以优化商品品种。

其他零售店可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求，我们只需要15万种。

因此，关注目标客户、就知道他们需要什么，就可以控制品种数目。

如果我们服务所有人，就势必需要更多的投入。

因而，它能站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。

麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。

其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。

麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况．提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户如采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。

Heil先生说:

“别人是等待客户，我们则是主动接近客户。

在中国，我们每家店有15个客户咨询员。

他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。

我们按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。

”同时、麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。

除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组″，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。

比如财务。

麦德龙采用了世界上先进的SAPR／3财务管理系统,从而有效地把财务管理和商品管理结合起来,使得麦德龙整个体系能以最低的成本成功地运作。

麦德龙中国财务总监陆彬的评价是，SAPR／3系统使我们每天的财务情况一目了然。

它是一个让用户放心的高质量软件。

再如核算与利润。

麦德龙在供货时将以前给买方的折扣率折算成实际进价，而不是像传统企业那样由业务人员分掉或者入“小金库”、从而使价格比名义进价要低，以保证售价的最低水平。

另一方面，麦德龙推行的有限利润论，使利润维持在2%－4%的较低水平。

这也是形成麦德龙价格优势的主要原因之一。

5，与供应商双赢

麦德龙作为国际上成熟的新型配销企业进入中国、带来了先进的商业营销理念、管理经验和新颖独特的商业业态，也使国内商业企业感受到来自外部的竞争压力，促使他们积极改变落后的经营方式，向图际上先进的管理方式靠拢。

同时，麦德龙面对中小零售商的目标定位，恰恰填补了目前中国批零市场中被忽略的部分，实际上对生产和消费两头都有好处。

麦德龙与其它进入国内的外资商业企业一样，对国内商业企业的改革、流通渠道的调整起着积极的作用，而国内商业企业也在与强手的竞争中进一步充实、发展并壮大

高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。

在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。

麦德龙的价格优势来自于从采购到销售有一套严谨的标准化的管理程序。

而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处的供货流程。

麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。

麦德龙通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。

麦德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。

如果每个商店都有一个采购部门，运作成本很高。

如果只有一个采购部门，运作成本就低多了。

而且，集合订购数量多、得到的价格更优惠，实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理。

同时，我们的供应商也从中受惠。

例如，如果麦德龙在其他地方开店、供应商不必在当地设办事处，他们只需和麦德龙总部联系就可以了、中央采购也节省了供应商的运作成本。

同时，有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本，为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线。

麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，，而且批量大、周转快，加上它奉行的双赢战略，所以供应商都愿以跟低价位向其出售商品。

上述五大方式，核心无不是为了降低成本、实现利润最大化。

、

三、低成本战略的中国方式：

超低价

与其他跨国公司一样，实施中国本土化战略离不开员工本土化、采购本土化、资本运作本地化、产品本土化等方面。

在全球一致的低成本战略与中国国情的结合、麦德龙在中国实施的是超低价战略。

德国麦德龙上海公司总部人员坦言，麦德龙在中国国内与一些世界性供应商的商品结算价格是最低的。

麦德龙的仓储式市场很适合中国的国情。

麦德龙这种模式，其目标顾客主要是小商店、小酒店，而中沟恰恰是小商店、小酒店很多的国家，市场潜力很大，再加上中国现有批发系统对小型店铺供货服务的缺陷，批发交易市场正日益失去对小型店铺的吸引力。

所以仓储式商场这种模式在中国的开设十分成功。

如麦德龙无锡店开张当日营业额商达900万元，创麦德龙全世界连锁店首日开业营业额按高记录。

另有两种现象值得注意：

一是非会员制的中国消费者对这种业态十分向往，会千方百计借到会员卡进入，这占了相当高的比重；二是中国企事业单位采购行为很不规范、漏洞很多，而到这类商店去采购没有回扣、采购成本低（比市场采购约低15％左右）。

有的公司甚至下达文件，规定商品采购只能到麦德龙去。

这种仓储式商场的成功，一是避免了与中国商业主力的正面冲突，二是采取超市的主力化模式；三是时机恰当。

在经济调整时期，廉价型购物成为倾向，欧洲商业为这种风尚创造了形式与内容。

讨论题：

麦德龙经营方面的特点，超市经营应注意什么？