MBA全景教程之三人力资源管理.docx

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MBA全景教程之三人力资源管理

★课程对象

——谁需要学习本课程

★    国有企业高层管理者

★    国有企业中层管理者及基层主管

★    民营企业高层管理者

★    民营企业中层管理者及基层主管

★    人力资源部、培训部经理及员工

★    国家机关以及事业单位的领导者与普通工作人员

★    任何希望系统学习最新的工商管理知识的人士

★课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.了解人力资源管理面临的挑战和人力资源的新观念

2.了解人力资源的特点以及与传统人事管理的区别

3.熟悉人力资源战略与人力资源流程

4.熟悉人力资源管理模式与人力资源管理机制

5.掌握人力资源测评技术、人力资源招聘录用技术、人力资源配置技术

6.掌握绩效考核技术、薪酬设计技术、员工咨询技术

7.掌握适合中国企业的人力资源系统模式

★课程意义

——为什么要学习本课程？

（学习本课程的必要性）

随着我国加入WTO以及经济改革的逐步深化，对于具备现代管理思想和管理技能的各级经理人员的需求越来越大，企业各级管理者参加现代工商管理培训就显得尤为重要。

人力资源管理是工商管理专业的一门核心课程，也是现代企业高层管理人员应具备的基本技能之一。

    ☆本课程由中国人民大学商学院孙健敏教授主讲，内容涉及人力资源战略，招聘和选择，人力资源开发，报酬和福利，员工和劳动关系，人力资源研究等方面。

目录：

第1讲人力资源管理概述

【本讲重点】

为什么要引入人力资源管理

人力资源管理的新浪潮

【自检】

在你工作的公司里，有多少制度与人力资源管理有关？

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为什么要引入人力资源管理

人力资源管理是一个技术性很强的领域，也是一门专业。

分析近几年的人力资源管理“热”，可以从三个角度给出答案：

一是我国经济发展的要求

二是我国企业发展的要求

三是与管理的实质相关

经济发展的要求

企业内部的管理，离不开整个社会的政治、经济、文化背景，所以社会经济发展的好坏在很大程度上制约着企业内部的经营管理。

目前，世界经济发展进入“微利时代”，逼着企业不得不学会去“赚小钱”，企业不得不重新思考自身的问题，那就是如何通过提高内部管理的质量、管理水平来促进企业的发展。

企业发展的要求

企业本身的发展有它的阶段性。

各阶段的目的和任务不一样，体现在不同时期其组织结构也有差异，而组织结构的差异就决定了领导方式的差异。

1993年和199４年，我国企业提出要“二次创业”，这个概念本身并不新鲜。

之所以要二次创业，其核心就是企业内部经营管理模式发生了改变。

用现在总结出来的话来讲，就是从土八路变成了正规军，从游击战变成了阵地战，这种转变是对企业管理模式的一种挑战，而这种挑战最终体现在对人才的挑战上。

在同样的条件下，为什么别人能生存下来呢？

这是人的因素在起作用。

同时也说明，在某一阶段你就不能适应，所以你需要改变，需要改善。

【自检】

你为何要了解人力资源管理知识？

（说明：

①代表一种现象；②是一种错误理解；③是本书的知识点；④是你要发表的意见，后面花边框提示的内容就是答案的要点。

通过这些自检题可以检测一下你的知识掌握程度。

以后的自检题答案方式同上。

）

①旧的管理知识需要改善。

②在经营中遇到障碍时才想起寻找解决问题的办法。

③人力资源科学管理是企业正常发展的必要条件。

④其他想法。

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【答案提示】

人力资源管理是近年开始引入我国的先进管理经验，对于我国企业的“二次创业”和向更高目标进军有着极其重要的作用，企业里所有管理人员都应该掌握这方面的知识。

从管理学上看管理实质

现在谈企业管理，更多的是从经济学的角度，真正从管理学的角度谈企业管理的非常少，我国历史上没有管理这个概念。

1.管理的概念

管理

管理是一项计划、组织、指挥、协调的过程，管理是创造一个让众人心情舒畅的工作环境的活动。

从现实的角度，管理就是用人。

实质就是：

管理不是自己去做事情，而是让别人去做，让别人去做你想做的事。

●管理人员—通过别人完成工作

●技术人员—自己亲自完成工作

在给企业做薪酬制度和考核制度的时候，就面临这样的问题，不同的人员应该用什么作标准来区分：

是管理人员还是技术人员。

管理人员和技术人员的考核标准和薪酬标准是不一样的，薪酬的等级和水平高低也有差异。

例如总工程师这个位置，是把他（她）作为管理人员还是作为专业技术人员，这个标准是什么呢？

就是不管有没有直接下属，就是不管这个工作的内容是什么，而是要看完成任务的方式，是自己去做还是通过别人去做。

凡是自己做的，不管做的是生产还是销售，还是财务，都是专业人员或者叫技术人员。

如果是通过别人去做工作，哪怕就是一个班组长，那也是管理人员。

【自检】

你如何区分管理人员和技术人员？

①技术人员需要自己亲自进行研发工作。

②好的技术人员就可以提拔成管理人员。

③管理人员都有直接下属可以支配。

④重要工作，领导当然亲力亲为。

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【答案提示】

管理人员与技术人员的根本区别就是管理人员需要通过别人去完成工作，技术人员不管从事哪一行业，都需要自己亲自来做。

所以，凡是要通过别人去做工作，哪怕只是一个班组长，也是管理人员；凡是要亲自动手做工作的，都算是技术人员。

现实中存在着管理工作与技术研发工作于一身的现象，其区分时应以其主要工作为主。

2.我国企业管理的特点

管理者最核心的任务是：

吸引人

用好人

开发人

留住人

对于我国的企业管理人员来说，还有第二重任务，有人把我国的企业管理者称作“双肩挑的干部”。

何谓“双肩挑干部”？

一肩挑的任务就是用人，另一肩挑的任务叫做育人。

这就是传统上所说的政治思想教育。

为什么这样讲？

中国社会目前的状况有一些特点，受这些特点的影响，中国人也有自己的一些特点，这两种特点决定了作为企业管理者必须教给自己的员工怎么去做。

图1－1双肩挑干部模式

（1）人文环境

①缺乏信仰。

也就是什么都不信，因为他什么都不信，所以他就不容易按照一定的规则去做事。

从现实生活来讲，在计划经济体制下他是信权的，觉得有权就有一切；刚改革开放时他开始信钱，后来他感觉到不是有钱就有一切，钱也不是万能的。

图1－2信仰混乱的具体表现

②没有规矩。

在日常生活中，很多规矩没有建立起来，尽管理论上是有的，行为规范、礼仪列了无数条，可具体做起来没有形成一种习惯，所以体现在生活中就是没规矩。

这种没规矩，表现在组织管理方面，就是领导在和领导不在不一样很多领导干部的表现也没有规矩，高层领导忙于解决一般群众应该解决的问题，一般群众忙于思考高层领导应该思考的问题，大家都在不务正业，这也是没有规矩。

教育是一个长期的任务，它的见效周期比较长，社会承担着对于成员进行思想教育的重要职能，作为社会细胞的企业同样也肩负着教育这个任务。

图1－3组织管理中没有规矩的几种表现

③缺乏自律。

领导在和领导不在不一样，其中一个原因就是缺乏自律。

人们更多习惯于在强大的外部压力下才做这件事情，而不是主动乐于做这件事情。

【事例】

前几年曾经在报纸上看到一幅漫画，说一位父亲骑自行车带着儿子过十字路口，十字路口是红灯，父亲没有停就骑着自行车往前跑，儿子就说老师说了，要遵守交通规则不能闯红灯，现在是红灯。

父亲就说了，哎傻孩子，现在没有警察。

父亲给谁做的？

不是给警察做的，是给自己做的。

我们的老祖宗很早就提出了一种思想叫做慎独，谨慎的独处，就是当别人都不知道的时候你还能做得很好，这就叫自律。

④依赖性较强，不善于自己决定自己的命运。

对于企业来讲可能会面临这样一个问题，有时候给他权力他不知道怎么用以至于导致滥用，因为在缺乏自律的时候权力会导致腐败。

西方的市场经济是两样东西在制约，一是法律，二是宗教。

我们中国不提倡宗教，但要提倡法律和道德。

图1－４中西方市场经济发展的不同制约

【自检】

中国人的这些特点有没有普遍性？

①人应该有明确的信仰。

②我虽然只是个员工，但我时常替领导出谋划策。

③领导在和不在我都会好好工作，因为我为自己工作。

④对上述观点我有想法。

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【答案提示】

某些人的不足之处在企业管理中常常出现，致使一些制度的执行出现障碍，企业管理者在工作中必须对员工进行“思想教育”，才可能使制度顺利实施，几乎每一个管理者都不得不担负起“育人”的职责。

（2）社会环境

上述出现的问题，从社会的角度讲，有如下特点：

①转型期的混乱。

变革就是在转型，转型期的一个很重要的特点就是乱。

在变革中，旧的东西不灵了，新的东西还没建立起来，就会出现混乱。

②机会很多。

机会可能带来什么？

就是每一个人都可能在短时间内找到捷径，获得成长的机会，这就进一步助长了人们暴富的心态。

很多民营企业做到一定程度以后就开始分家，其中原因之一就是因为机会太多，他不想再跟着你做，他自己也可以有机会做起来，在这种情况下，他为什么要跟着你做？

③价值体系混乱。

很多企业的老总，为了体现民主意识，办公室的门永远是敞着的，随便一个员工都可以进。

二三十个人的时候可以，二三百个人将就，两三千人呢，老总能随便见吗？

随便见这也是不尊重人！

价值体系混乱对于人力资源管理也是一个很严峻的挑战，在一个一切向钱看的社会里，责任、义务免谈，你怎能让员工忠诚于正当的合理合法的方式？

④社会上普遍的浮躁现象。

整个社会都处在一种浮躁状态，浮躁到什么程度？

浮躁到人人都想一夜之间就能背上一麻袋的一百元一张的票子，就是这种心态，使得人们急功近利急不可耐。

社会的发展的这种状况使人力资源管理“浮出水面”———

社会转型期的混乱

人们通过捷径可以暴富

价值混乱体系

普遍的浮躁现象

我国的发展也好，我国的强大也好，不是靠一个海尔，也不是靠一个联想就能够实现的。

但是总体需要一定的社会条件就是外部环境，所以需要大家共同努力，这样人力资源管理就显得至关重要。

人力资源管理不仅仅是去找一个人来，怎么样用好他，而是要从行为到思想都要管，留人要留心，什么叫留心，就是要留思想意识，要同心同德，这才是真正的留，靠什么呢？

要去引导。

大家已经意识到这个问题，就是企业文化，企业的文化建设是至关重要的，为什么重要呢？

因为企业文化建设核心是一套系统的价值评价体系，就是好坏是非的标准。

【自检】

与职工“打成一片”的老板是个好老板吗？

①老板平易近人，没有架子。

②我与老板是哥们，进他的办公室我不用敲门。

③尽管我们是同学，但老板是我的领导。

④你的意见。

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人力资源管理的新浪潮

人力资源，是把人作为一种资源，有多大的价值就有多高的价格，这个价格取决于市场，这个价格取决于这个社会的价值标准。

目前在中国的劳动力市场上这两个东西是不统一的，就是一个人的价格能有多少钱，能有资格去要多高的价，工资也好，待遇也好，并不取决于他真正能为社会做多大的贡献，或者说对这个企业有多大的价值。

人力资源价格价值取向

人力资源

价格——取决于市场

价值——取决于社会的价值标准

图1－5人力资源价格价值取向

人力资源价格价值取决于劳动力供求关系是不是平衡。

从理论上来讲，博士、教授对社会的贡献价值很大，一个教授每月收入一两千元钱，扣除税收和住房公积金，每月拿到手上仅有一千多元，这就是价格。

博士、教授，奋斗了四十年，绝对是有价值的，给企业做咨询，提方案，也能够直接去影响和帮助企业去实践，价值很大，却没有对等的价格。

企业会有不同的发展阶段。

企业在不同的发展阶段所需要的人也是不一样的，所以要有储备，并很好地去衡量。

整个社会应该有配套的政策和制度，使一个人的价值跟他的价格基本上对等起来。

人力资源管理观念的“新浪潮”

1.完善经济体制

西方的经济体制是比较完善的，像大学教授绝对是赚不了大钱的，但也不是收入的低阶层，划为中层、中产阶级是没有问题的。

我们国家现在还不是这样，正在改革，这是一个新浪潮。

2.把人力资源作为一种目标追求

经济学界喜欢把人才叫人力资本，管理学界更喜欢叫人力资源。

当然资源不是资本，怎么样把它利用起来，是把它作为一个工具还是作为手段？

管理学中明确提出来，人力资本增值的目标要优先于财务增值的目标，即不能把人只作为一个赚钱的工具，员工本身的成长和发展应该是企业追求的目标之一。

3.社会与个人的关系

社会与个人的关系到底是大河有水小河满，还是小河有水大河满？

现在是说不清的，这象鸡跟蛋、蛋跟鸡的关系一样，但是作为一个企业内部来讲必须把这种关系说得清楚。

图1－6人力资源管理观念的“新浪潮”

４.员工与组织的关系

在企业中，雇主跟雇员到底是什么关系，它比个人与社会的关系还要进一步，也就是相互之间的责任、权利与义务关系，这个关系理论界称为心理契约。

中国的人力资源管理，企业的人力资源管理，甚至包括政府、组织的人力资源管理，现在正面临的一个极为严峻的挑战，就是要重塑心理契约，就是相互之间承担着什么样的义务和责任。

【事例】

除婚姻法规定的内容外，夫妇彼此在心理上还有一个契约，这个契约比婚姻法更具体。

比如我的一位朋友，丈夫外出回来太太从来不会问的，反过来，丈夫也从来不会追问太太，十年了都这样。

我就觉得这很难理解，不过人家过得很默契，这就可以理解为一种心理契约，就是双方认同的一些东西，约定俗成。

企业员工跟组织同样有这个问题。

【自检】

公司关于人力资源管理的制度最近有什么变化？

①公司加强了员工的培训。

②这次奖金只有正式员工才有。

③人力资源管理知识也在更新。

④你的看法。

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【答案提示】

人力资源管理是现代管理制度中的重要组成部分，几乎贯穿了企业经营活动的全部，“以人为本”是其核心内容，目的就是让企业更科学地进步。

传统的人事管理内容必须更新。

【本讲总结】

本讲讲述了人力资源的总体概况，使你了解到人力资源管理是个行政管理的范畴。

人力资源管理发展到今天，已在世界范围兴起了一股“热潮”。

在我国，因为独特的国情，形成了有中国特色的管理模式。

由于社会经济的飞速发展，管理思想不断进步，人力资源管理的观念也出现了新的浪潮。

【心得体会】

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第2讲管理者的素质与新旧制度的区别

【本讲重点】

对管理者素质的要求

人力资源的特点

传统人事管理和现代人力资源管理的区别

对管理者素质的要求

身为公司主管，在用人的时候下边的哪一种考虑比较重要？

一种是新员工必须具备团队合作能力，能与现有的工作环境融合；另一种是新员工必须具备职务所需要的技能和知识，并且在以后的工作岗位上有成功的记录。

图2－1管理人员用人的标准

大家都知道，两种特长同时具备的人很少，所以总要有一种选择。

要与组织内部达成共识

法国有几位著名的工商管理教授，每年都会从全球各个国家招一些中高层的管理人员进行培训。

他们就利用这个机会，对来自不同国家的中高层的管理人员进行调查，结果发现：

来自不同国家的人对个人技能的考虑程度不一样。

美国更多地考虑个人技能，日本更多地考虑团队意识。

虽然它们都有世界级的公司。

但怎么看并不重要，重要的是在这个组织里大家是不是有共识。

图2－2不同国家有不同的百分率

企业的不同发展阶段应该侧重于考虑人的不同素质。

有一个很重要的客观现实，从道理上来讲既有个人特长，又有团队意识当然最好，但不是所有的人都同时具备，而且有些人注定就擅长于单兵作战，那就不要把他改造成团队成员，就让他去单兵作战好了。

所以，这里有个选择的问题，这也不仅仅是一个观念问题。

对于管理者来讲，就是对人力资源管理的重要性考虑还不够，这里还涉及到管理工作本身的内容是什么。

管理工作的三个方面：

人

财

物

管理者的评价标准

作为一个管理者要思考的问题，就是先处理什么,然后再处理什么。

图2－3管理者分析：

哪个轻，哪个重

而这个轻重缓急和先后顺序，除了工作本身有一些客观标准外，每一个管理者在他日常的工作中，也应该学会有所选择。

【事例】

一名总经理正在接一位客户的电话，突然秘书跑进来说，董事长着急开会，怎么办？

跟客户说对不起马上要开会，过5分钟再打来好吗？

道理上大家都清楚不应该。

现实中90%的人会放下电话去董事长室。

董事长得罪不起，客户决定不了你是不是做总经理，董事长可以决定你做不做总经理。

人的时间、精力是有限的，做了这个事情就做不了那个事情，什么事情需要投入，什么事情不需要投入，这会有一个客观的标准，或者组织制度的规定，自己也应有一种选择。

【自检】

在考核新员工时，哪一种素质更重要？

①选择有团队精神的人，专业技能可以通过培训提高。

②选择专业技能强的人员，哪怕他的作法与团队有冲突。

③完全可以具体问题具体分析。

④有更值得考虑的因素。

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效果和效率兼顾

评价一个管理者的工作绩效实际上要从两个角度去考虑，事情做好没做好只是一个效率问题。

20世纪60年代时，著名的美国管理大师杜拉克在ＧＥ（通用）公司做顾问的时候发现，对于中高层的管理人员工作的评价，仅仅从工作做的好不好这个角度是不够的。

因为管理者要做的事情非常多，只看他某一件事情做的好不好，没有去看当他做这件事情时，别的事情就没有做。

没有去看不同的事情之间的轻重缓急之分，什么事情该做，什么事情不该做，仅仅从效率上评价管理人员是不公正的。

因此他提出了第二个角度，叫做效果。

效率就把事情做对，就是说Ｄｏｔｈｅｔｈｉｎｇｓｒｉｇｈｔ；效果是做正确的事叫Ｄｏｔｈｅｒｉｇｈｔｔｈｉｎｇｓ。

什么事情该做，什么事情不该做，这是管理者要考虑的问题。

怎么样把这个事情做好，这是具体做事情的人要考虑的问题。

如果仅从效率的角度来考虑，假设他做了不该做得事情，做的越好罪过越大，那就是只有罪没有功。

在一个组织内部，高层主要是考虑战略层面的问题，中层是考虑战术层面的问题，基层才是考虑技术层面的问题。

图2－４效率和效果的区别

对管理者技能的要求

正因为需要考虑的问题不一样，因此不同层次的管理者的素质要求也不一样，这是人力资源管理要解决的一个重要的问题。

有些什么样的要求呢？

一般意义的管理者可分成高层、中层和基层，这三个层次的管理者不管在哪个层次上，都会涉及三大类管理技能：

第一类叫做人际交往技能；第二类叫做技术技能；第三类叫做概念分析技能。

这三种技能对于不同层次的管理者来讲，重要性是不同的。

图2－5各层次管理人员技能要求不同

对于高层来讲，人际交往技能和概念分析技能的重要性高于技术技能。

但是对于基层来讲正好相反，技术技能很重要，人际交往技能和概念分析技能不是很重要，对于中层来讲可能应比较均衡。

打个不恰当的比喻，假设人际交往技能和概念分析技能主要是用脑和口，技术技能主要是去用脚和手的话，那么高层就是动动嘴，基层主要是跑跑腿，而中层则是既要动嘴又要跑腿，所以在任何一个组织里中层是至关重要的。

人们后来又发现，管理人员三个技能还不够，还要有一种带有工具性的技能，就是沟通能力。

因为它是一种工具性的能力，所以对任何一个层面的管理者来说，它都是同等重要的。

一说起沟通技能，很多人首先想到的就是表达能力，其实不完全是。

它主要是获得信息的能力，就是倾听的能力。

还有一个判断能力，要去判断什么东西是有用的，这是从管理者的角度来讲的。

当然还应有第三点，那就是要真诚。

图2-6沟通图

管理者须自我超越

从管理者自身的角度来讲，人力资源管理首先是管理者自身的一个自我超越过程，就此而言，我国企业二次创业的核心问题有两个。

1．高层领导的自我超越

必须从日常繁琐的事物里面摆脱出来，事无巨细、事必躬亲的做法必须摆脱。

超越，要有胸怀，要大度，大度是吸引人才的最有效的手段，这就是所谓的自我超越。

2．改变思维