企业系统观的成本分析.docx

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企业系统观的成本分析

基于企业系统观的成本分析

　内容提要：

本文首先构建了以价值流为要素的企业系统观的成本分析框架，从要素构成、结构方式等角度分析了成本形成的动因。

探讨了基于企业系统观的成本分析的意义，在此基础上，分析了降低成本的途径。

　　关键词：

成本治理，价值流，企业系统观

　　企业治理的一项差不多任务是不断地降低成本，因为企业的价值增值直接取决于企业成本的高低。

彼得。

德鲁克指出：

“企业内部只有成本”。

传统的成本治理只着重于企业内部的产品生产制造过程，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以成本本身操纵为主，较少从整个企业系统的角度分析成本形成的动因及降低成本的途径，从而限制了治理者的视野，束缚了各种潜在的、可能的治理创新和更有效的成本治理方法的运用。

　　一、基于企业系统观的成本分析框架

　　企业是一个为满足最终顾客需要而设计的一系列作业的集合体。

新型企业观将作业作为系统的要素，企业是一系列作业（Active）的集合。

这些作业从产品设计、生产、再到营销，形成一个始于企业供应商、通过企业内部的活动，最后为顾客提供产品或服务的作业链（ActiveChain）。

企业的每一项作业都要消耗一定的资源，即产生一定的成本，而每一项作业的完成都会产生一定的价值，并随着作业转移到下一个作业上去，作业的转移，表现为价值的逐步积存和转移，最后，价值集中凝聚到最终产品上，形成提供给顾客的总价值。

产品通过营销活动提供给顾客，企业正是通过作业链所制造的价值而获得增值的。

　　任何一个系统差不多上以一定的结构形式存在的，结构揭示了系统要素内在的有机联系方式。

从系统的角度来研究成本问题，必须考虑企业系统的结构，或者讲，企业要素联系的方式。

任何一个系统的结构差不多上由三种要素的差不多联接方式组成的：

串联联接、并联联接和反馈联接，以价值流为要素组成的企业系统的结构同样也不例外。

　　企业系统由若干价值流组成。

而价值流又是由人流、物流、资金流、信息流、知识流等组成的。

依照“系统是依据‘某种性质’下定义的要素的集合”的概念，我们还能够将以价值流为要素的企业系统分解为资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统等。

　　二、基于企业系统观的成本动因分析

　　从以价值流为要素的企业系统能够看出，企业的成本是由价值流所耗费的资源所决定的。

长期以来，人们对资源的认识仅仅限于资金、物资以及人力资本，实际上，忽略了一个专门重要的资源——时刻。

现在，人们差不多开始将时刻作为经营资源，而且认为时刻是最关键的资源。

　　彼得。

德鲁克认为，成本的衡量单位只能是时刻。

因为，惟一可变可控的因素便是一定的生产过程花去了多少时刻，提高收益确实是要减少那个时刻。

尽管在会计实践中仍难以采纳时刻来衡量成本，但发达国家的企业差不多意识到通过降低资金、物料、人力资本等资源的耗费来降低成本的潜力差不多不大，而在降低时刻资源的耗费方面还大有潜力可挖。

　　为此，要降低整个企业系统的成本，不仅要节约资金、物资以及人力资本等经营资源，更重要的是还要节约时刻资源。

节约时刻包括节约从提出产品或服务概念到形成现金流的全过程中各个环节的时刻。

节约时刻包含两层含义：

其一，提高时刻效率，在一定时刻周期内，要最大限度、最有效地配置资本、人力资本、技术等经营资源，那个地点，经营资源不仅包括企业内部的经营资源，而且包括利用、整合外部的经营资源；其二，利用一定的经营资源要尽可能用最少的时刻。

　　从节约时刻资源的角度来考察以价值流为要素的企业系统，我们能够发觉，不仅企业系统的要素构成会阻碍企业的成本，而且，企业系统的结构也会阻碍企业的成本。

　　系统运行的时刻与系统的结构有关，在串联联接、并联联接和反馈联接三种方式中，反馈联接的运行的时刻最长，串联联接的运行时刻次之，并联联接的运行时刻最短。

　　关于串联联接的结构，系统运行时刻取决于要素的数量以及各要素运行的时刻。

要想节约系统运行的时刻，就要减少要素的数量，或者减少各要素运行的时刻，或者取得二者。

　关于并联联接的结构，系统运行时刻并非取决于要素的数量，而是取决于所有各要素中运行时刻最长的要素，我们将其称为关键要素。

要想节约系统运行的时刻，就要减少关键要素的时刻。

　　从企业系统运行的角度看，人流、物流、资金流、信息流、知识流差不多上通过价值流为顾客提供价值增值的。

为此，要提高整个企业系统运行的效率，必须提高资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率，任何一个流系统的迟滞和效率的低下，都将会带来价值流系统的迟滞和效率的低下，从而会增加整个企业系统的成本。

　　要降低整个企业系统的成本，就要做到以下几点：

（1）消除不必要的价值流；

（2）减少每项价值流的资源耗费；（3）对企业系统的价值流进行再造，优选价值流；（4）尽量采取并联联接的结构，减少串联联接的结构，减少反馈环节的迟滞；（5）提高资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率等。

　　三、基于企业系统观的成本分析的意义

（1）基于企业系统观的成本分析能够从整体上考虑成本问题。

传统的成本治理只着重于企业内部的产品生产制造过程，专门少涉及企业成本发生的全过程，仅以成本本身操纵为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本的动因。

以价值流作为要素的企业系统观将满足顾客的价值需求作为分析起点，将为顾客提供价值增值的整个活动过程作为分析对象，强调消除不能带给顾客价值增值的活动。

以价值流作为分析工具能够从整个企业系统的角度更清晰地理解成本构成的机理，幸免头痛医头、脚痛医脚，片面割裂成本形成的动因。

（2）基于企业系统观考虑了系统结构对成本的阻碍问题。

在传统的成本分析中，没有考虑企业的结构对整个成本系统的阻碍，专门少从改善企业系统结构的角度考虑降低成本的途径。

基于以价值流为要素的企业系统观从结构分析动身，强调尽量减少企业的串联结构，代之以高效的并联结构，这也充分体现了企业再造的思想：

以客户为中心，对企业的业务流程再造，改变以职能为中心的科层式组织，代之以过程为中心的组织，从而提高企业的效率，降低企业的成本。

　　（3）基于企业系统观的成本分析将时刻纳入成本分析框架，打破了静态的成本分析框架，从企业系统运行的角度建立了动态的成本分析框架。

以价值流为要素的系统观将企业看成是一个动态系统，强调提高每一个价值流的流淌速度，提高资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率，改变效率低下的子系统对整个企业系统的制约作用，从而通过提高整个企业系统运行的效率来降低成本。

　　（4）基于企业系统观的成本分析将企业视为一个开放系统，不仅考虑企业内部的要素、结构等成本因素，而且还将企业放在一个更大的环境系统中来考虑成本的构成以及降低成本的途径。

强调打破企业的边界，将企业系统内部的价值流放在一个更大的系统中进行整合，那个更大的系统是一个由顾客、供应商、战略联盟者甚至竞争对手等构成的价值网络，在那个价值网络中，企业能够针对顾客的需求对自身的价值流程进行再造，通过优选价值流、淘汰成本高的价值流、对价值流的结构进行再造、再造企业间的价值流等方式来降低整个企业系统的成本。

　　四、降低企业成本的途径分析

　　1.消除不必要的价值流

　　企业内部的价值流包括：

市场信息收集、产品设计策划、科研、生产、采购、市场营销、产品维护、顾客服务等等，然而并非所有的价值流都能增加产品的价值，例如库存并不能增加最终产品的价值，因此应该尽量消除不能增加价值的价值流。

　　2.降低各个价值流的资源消耗

　　要想降低企业的总成本，必须全面降低各个价值流的资源消耗。

邯郸钢铁集团通过调查研究发觉，企业经济效益差的最全然缘故在于产品成本过高；而成本过高的缘故又在于企业内部的二级核算打算价格低于市场价格，市场信号不能传送到企业内部，从而使企业内部的二级单位只是埋头生产，不关怀成本效益。

要想使企业内部供、产、销各个部门都围绕提高企业效益的总目标，为企业的总目标服务，必须使肉部各个部门感受市场的压力，将市场的风险分解到每个职工身上。

为此，邯郸钢铁集团以本单位历史水平和同行业先进水平为依据，以市场价格为基础，对厂内的所有生产经营单位，包括辅助单位和部门的组成成本的各项指标进行核定，在企业内部一个工序一个工序地从后向前核定全厂要紧产品品种、规格的内部价格和内部利润；然后再把这些指标层层分降落实到每一个车间、职能科室、班组直到每个职工；然后将这些指标与每个责任中心签订协议书，使责、权、利相结合，指标完成情况与奖罚挂钩。

邯钢通过推行“模拟市场核算，实现成本否决”的经营机制，实现了企业效益的大幅提高。

降低资源消耗尤其要注意降低时刻资源的消耗。

计算机领域的新秀戴尔公司确实是通过降低库存、提高各个价值流的速度以及价值流连接的速度，实现了从生产到获得现金流的时刻的最小化，大大地降低了成本。

戴尔公司的顾客90％是公司、学校和政府，它只有在收到定单后再装配机器，戴尔公司在美国没有再销商，也差不多上没有库存，由于计算机的零部件的价格下降得专门快，因而大大地降低了库存成本。

戴尔公司的成功与软件和功能强大的芯片并无关系，公司也并没有重大的技术创新，仅仅通过降低成本并将由此获得的价值让度给顾客的经营策略获得了成功。

　　90年代出现的先进的生产治理方式——精益生产（LeanProduction）、适时生产（Just-In-Time，JIT）和同步工程等都力图压缩企业内部的时刻成本，并取得了一定的成功。

　　3.对企业系统的价值流进行再造

　　对企业系统的价值流再造是通过开放企业系统，将企业系统内部的价值流在一个更大的系统中进行整合。

对企业系统价值流的再造通过将自身的价值流与企业外部系统的价值流进行交换、整合等方式，优选价值流，淘汰成本高的价值流。

当企业的单个价值流不能拥有成本优势时，企业能够通过资源外包（outsourcing）、战略联盟等形式，将其他企业的价值流引入到企业内部，与企业内部的价值流进行整合，降低企业内部价值流的成本；或者干脆将企业内的价值流转移到企业外部，引入外部的价值流。

　　当企业的生产价值流的成本水平专门高时，企业能够采取如下措施：

通过并购使企业生产达到规模经济的要求；将企业的生产价值流转移到企业外部，与企业外部的生产价值流进行整合，达到规模经济；引入外部企业的价值流；等。

　　值得注意的是，企业的价值流要素之间具有相关性，任何一个价值流要素改变时，会引起其他价值流的改变，因此，优选价值流要以整个企业系统的成本优化为目标。

例如，通用汽车公司通过对产品设计价值流的简化，不仅能够节约设计费用，而且，还能够引起生产价值流的改进，节约生产费用；而有时单一价值流成本的降低会引起其他价值流成本的提高。

例如，采购质量较次的棉花，能够降低采购价值流的成本，但却会大幅提高用棉花纺纱的生产成本，这都需要用系统的思想统筹考虑。

　　4.再造企业系统的结构

　　企业为全面降低成本，必须进行企业结构的再造。

企业结构的再造包括多方面的内容：

再造企业的业务流程、再造企业的组织结构以及再造企业间的价值链等等。

　　风靡世界的精益生产方式确实是通过对企业价值流结构的再造降低了企业成本，提高了企业的经营效率。

第一汽车集团全面推行精益生产方式，将成本称为精益之本。

精益生产以消除不必要的工序为基础，把参与各种类型产品的开发、生产、销售和售后服务的所有步骤的职员融合在一些合作的团队中，使多项职能交叉为一体，合作的团队直接对企业和消费者负责，将原来的开发、生产和销售结合在一起，使原来松散的各个部门结合起来，有效地缩短了生产和市场之间的距离。

这实际上确实是价值流采取了并联联接的结构形式，从而能够大大降低信息反馈的时刻。

精益生产通过简化企业组织结构、简化产品开发过程、简化制造过程、简化产品结构、简化与供应商的关系等，使企业价值流程的运行时刻大幅降低，从而降低了企业的成本。

　　被称为企业治理一场革命的企业再造，实际上也是通过对企业结构的再造来达到降低成本、提高企业经营效率的目的。

企业再造的