管理学之领导职能的认识.docx
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管理学之领导职能的认识
管理学之领导职能的认识
管理学之领导职能的认识
一、领导职能的含义
领导，是指管理当局同别人一起或者通过别人去完成组织目标，也是一种影响力，是对人们施加影响的过程，从而使得人们为组织或者群体完成目标而努力。
在当今拥有优秀的人才并不代表这些人才能各尽其力，如何设计合理的组织，让其各司其职，并使得每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织的活动中去，将其能力最大化的发挥，为组织创造更多的效益，这需要管理者运用一切可能的手段去与其沟通，对其进行有效激励，只有这样才能合理配置、使用人力资源，使其优点能为组织所用，缺点又不至于影响组织运作。
再者要求管理人员在合理的制度环境中，利用优秀的素质，才用适当的方式，针对组织成员的需要和特点，采取一系列措施来提高和维持组织成员的工作积极性，这种能力便可以称为领导能力。
二、领导职能与其他职能的相互关系
总的来说管理的五个职能是相辅相成、相互影响、相互作用、相互交叉渗透的，缺一不可。
每一个职能都有其重要的作用及价值，缺了任何一个要素，管理活动都是无法顺利进行、有序展开的。
领导的职能是决策和控制;激励的功能离不开协调，否则激励的功能会失衡;组织的活动需要计划和控制，否则组织将没有效能。
在管理过程中，前四个职能，即计划、组织、领导和控制是呈现出一个循环的状态，每一项管理活动都是从计划开始，经组织贯彻，领导沟通协调展开，最后对偏差及其成果进行控制结束的。
而上一轮控制活动结束之后又引发新一轮的计划、组织……如此反复循环，生生不息。
三、领导与权力
领导是管理工作的一个重要职能。
无论在任何社会中，一个国家也好、一个企业也，其兴衰成败都与领导水平的关系极为密切。
权力对于领导是极为重要的，它是领导工作的基础，是领导者实现目标的手段。
权力是组织中的一种无形的力量。
虽然看不见它的存在，但它的影响却让你时时那人能够感觉得到。
当自己感到某人可以为难他人，你总会避免惹他生气;当某人能够给你特殊的利益和奖赏时，你知道与他关系密切是大有益处的;当某人掌握着支配你的职位和责任的权力，你不得不服从规章制度，包括他自己定下的非正式制度。
因此，管理者要有能力的和技巧在实践中运用权力，就必须认识到权力的本质。
对于领导的定义有三个要素：
第一，权力在领导者和其他成员之间的分配是不对等的。
领导者具有影响追随者的能力或者力量。
正是靠着权力的影响力，领导者获取人们的信任，把人们吸引到他的身边，使得别人心甘情愿地追随领导者制定的目标;第二，领导是一种艺术创造过程。
领导者面对千差万别的组织环境，其部下也是各有不同的，而且人们的情况还处在变化之中，越高层次的领导行为，其面对的因素越具有复杂性和不确定性。
因此，领导的过程就是艺术创造的过程;第三，领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。
领导是目的性非常强的行为，它的目的在于使得人们情愿地、热心地为实现组织或者群体的目标而努力。
权力与领导的关系。
严格地说领导与权力是有差别的，最主要差别在于目标的相容性。
权力只需要依赖性，并不要求构成权力关系的双方有着一致的目标。
领导则要求领导者与被领导者有着相互一直的方向，否则，领导工作就失去了意义。
然而，权力对于领导工作是极其的重要的。
首先，领导过程中影响他人的基础是权力，任何领导者的影响力都是依赖于正式权力或者非正式权力来实现的。
自古以来，人类社会总是凭借着权力来维护秩序和稳定。
其次，组织中权力的配置决定了领导工作的方式。
管理制度中权力集中与分散是造成集权式的领导者与民主式的领导者的重要原因。
再者，正确地对待权力是领导工作成功的保证。
权力本身的主要作用在于引而不发，而不是它的实际使用。
组织运用惩罚权力的重要意义在于告诫员工其行为会带来什么后果。
领导者希望通过引而不发的权力来建立一种符合组织要求的行为模式。
四、如何提高领导能力
1、必须提高决策的谋略能力。
深谋远虑属于谋略策划范畴，是对领导全局工作的长远规划。
提高对上级检察机关决策的科学理解能力，是一个基层院的领导者战略头脑的高层次，它关系到一个单位的决策方面和工作好坏的政策界限等。
首先要增强基层领导者思维能力的独立性。
“一把手”是一个单位的决策的关键人物，必须具备较高的独立思维能力，不能事事依赖上级，也不能照葫芦画瓢，要发挥自己的主观能动性，善于拿出符合本单位实际情况的工作办法。
学习借鉴先进的单位的经验也要防止生搬硬套，做到善于移植，形成自身特色。
对工作中出现的新问题，要独立思考，独立运筹，看准的问题及时决策，对以往，或者是前任领导的决策，发现与现实有偏差时要及时修正，防止失策造成损失。
再者要增强思维的创造性，在改革的大潮推动下，检察工作瞬息万变。
决策的特点是：
随机因素比较多，变化快，决策的层次化空前复杂，这就要求决策人必须有创新知识和创造性的思维能力，敢于打破常规，敢于接触新事物，涉足新领域。
其次要增强思维的综合性，基层检察工作，涉及的面比较宽，必须考虑各种情况，养成综合性、多向性，思维的习惯，开阔思维视野学会从客观上把握全局，分析问题，站在全局的高度思考问题，既要考虑有利因素，可能带来的影响，做到统筹兼顾，防止漏洞。
又要把握多种思维方式，把顺向思维和逆向思维，静态思维和动向思维，定性思维和定量思维结合起来，把大量的新情况、新问题综合比较，把局部和全局共性和个性等情况进行多角度、全方位的综合思维;提高综合思维、全面思考问题和在复杂工作中的决策能力。
最后要集思广益，注重调查，精通业务，提高对本单位长远目标和近期目标的设计能力，这就要求准确的把握本单位的工作实际，发展趋势，全体干警的承受能力，紧紧抓住关系本单位工作进度的关键问题进行设计，要严格按决策程序，依靠集体智慧。
2、必须提高领导班子的凝聚能力。
实际工作中有的领导班子之所以对正确的意见集中不了，对本级分歧意见统一不了，错误认识纠正不了;并非都是领导水平低，在很大程度上是因为领导者在领导层和干警心目中的威望不高，这种因不信其人而否其见的现象时有发生。
可见领导具有一定的影响力、号召力和凝聚力，对决策能力有很大影响。
积极进取增长才干给人以信赖感。
一般情况下，领导者在群众中的影响力，与自身的学识才干成正比。
在市场经济和知识经济竞争日趋激烈的形势下，给基层领导者提出一个如何改善知识结构，尽快适应形势发展的需要的问题。
要经常想到自己知识水平与职务需要还有差距，以激发自己求知若渴之感，还要想到机关和广大干警的文化素质、知识水平在不断提高，在这种情况下，如果不能做到“水涨船高”就有被“群众知识之水”淹没的危险，正确的决策首先需要领导者的知识化，只有领导知识功底雄厚，才能适应形势的发展，不断提高决策能力。
作风民主严以律己给人以舒畅感。
事实说明一个唯我高明，独断专行，文过饰非，妨贤忌能的领导者，是不可能正确发挥集体领导决策作用的，解决好这个问题，基层领导得必须讲信任，始终不喻的坚持民主集中制的领导原则。
所以在决策论证问题时，要充分发扬民主，各抒己见，不搞个人说了算，只有这样决策才能体现群体意志，才能有号召力。
严以律己要求下级做到的自己首先做到，要敢于推功揽过。
在荣誉面前要做到不伸手，在失误面前要主动承担责任。
这样能够形成一个思想放的开，互相信任，心情舒畅的领导整体，为正确决策创造良好的思想氛围。
3、必须有工作上的创新能力。
决策是以改变现状为前提的，它是一项创造性的活动，从这个意义上讲没有创新就没有决策，提高基层领导的创新能力是与提高决策能力联系最直接，最密切的一个问题。
要弄清求实与创新的辩证关系，把创新建立在讲科学、求实效的基础上。
讲求实，往往因循守旧，不针对本单位的具体情况，制定工作措施;讲创新，有时注重在形式上做文章，不重实效。
在工作实践中必须弄清二者的辩证关系;求实意在务实，一切从实际出发，讲究工作效率和实效;创新就是发展。
在务实的基础上摸清规律，用新思想，新方法解决新问题。
注重调查研究善于从广大群众中吸取营养。
投身于群众的社会实践，是提高领导者决策能力的源泉，决策者个人的知识能力是有限的，只有将自己置身于群众之中，通过调查研究，虚心听取群众意见，取长补短，才能使自己观点接近正确决策。
管理学之领导职能的认识
一、领导职能的概述
㈠、领导职能的含义
1950年美国学者斯托格狄提出，领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。
1960年美国管理学者泰瑞提出，领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。
美国学者罗伯特等认为，领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达到某种目标的影响力。
美国管理学者戴维斯认为，领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。
中国南京大学周三多教授等认为，领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
中国人名大学杨文士教授等认为，领导工作就是对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程。
孔茨、奥唐纳和韦里奇认为，领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。
孔茨他们对领导职能的定义叙述体现了三个要点：
1、它揭示了领导的本质，即影响力。
2、领导不只是一个过程，也是一种艺术。
3、这个定义指出了领导的目的，即情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。
㈡、领导职能的作用
1、指挥作用
2、协调作用
就是通过创造、设计和保持良好的工作氛围，使下级心情舒畅、精神愉悦，以饱满的热情，全身心地投入工作之中，努力与人合作，愉快地去完成工作任务，实现组织目标。
3、激励作用
就是将组织目标的实现与满足个人需要统一起来，创造中组织环境使员工加强对组织目标的认同感，从而提高员工接受和执行目标的自觉程度的过程和方式。
4、凝聚作用
通过领导方式、管理方法和领导艺术，调动下级的工作情绪，使其保持持续的热情和高昂的士气。
二、领导者的影响力
㈠、领导者影响力的含义
所谓影响力，是指一个人在与他人的交往过程中，影响和改变他人心理与行为的能力。
领导者的影响力，就是领导者在实施领导的过程中，有效地影响和改变被领导者的心理与行为，使其具有实现领导目标要求的能力，简称领导力。
㈡、领导者影响力的类型
1、权力性影响力
是指领导者运用手中的权力，有效地影响和改变他人的心理和行为，使其更符合实现目标的能力。
构成权性影响力的要素有以下几方面：
⑴、职位因素
管理者的职位越高，拥有的职权越大，产生的影响力就越大，下属对他的敬畏感就越甚。
⑵、传统因素
是指人们用一种有历史沿袭而来的传统观念对待领导者，它使人产生服从感，包括领导者对上级的服从感和领导者要求下属对自己的服从感。
这种传统因素主要是指组织文化传统中对待领导者的一贯看法，包括组织确定领导者的方式和程序，组织对待各级领导者的态度、组织要求成员对待各级领导者的态度等。
⑶、资历因素
资历是一种历史的产物，是资格与经历的结合体。
我们通常听到的“嘴上没毛，办事不牢”正是资历因素的阐释。
2、非权力性影响力
也称为非强制性影响力或人格影响力，它与领导者的权力无必然联系，是由领导者本人的内在因素和行为方式所决定的，它使人产生敬佩感。
它的构成因素主要有：
⑴、品格因素
即领导者的道德、品质、人格和作风等，反映在领导者的一切言行之中。
⑵、能力因素
主要指人的工作能力和聪明才智。
⑶、知识因素
领导者知识水平的高低、知识面的宽窄影响着下属对他的服从感和敬佩感。
⑷、感情因素
领导者与下属之间建立的感情关系，影响着下属对领导者的亲切感。
从权力性影响力和非权力性影响力看，两者有着完全不同的权力基础和作用方式，因而影响方向和效果也迥然不同。
权力性影响力表现为领导和服从的关系，被领导者仅在无差别圈内被动地接受影响。
所谓无差别圈，即被领导者忍受和服从命令的界限和范围。
如果在无差别圈内，下级可以不问原因和价值而服从上级的指令，超出这个界限，指令就会失去效力。
例如一位领导者指挥某下属完成一项临时性任务，并且这项任务并不在这位下属分工职责内，往往出现下属拒绝执行命令的情况（如德江南收费站4.10矛盾冲突）。
正是被动的服从方式和无差别圈的存在使权力性影响力的效果受到极大限制。
非权力性影响力表现为领导者与被领导者的双向沟通过程，被动者以主动自愿的态度接受影响，并自觉内化于个人的思想和行动之中，这就突破了无差别圈的限制，大大扩展了影响的深度和广度。
值得注意的是，非权力性影响力不仅仅适用于领导者对下属的工作中，同样适用于下属对上级的工作中，非权力性影响力在上下级之间是双向存在的。
非权力影响力强的下属所提出的意见和建议被上级领导者采纳的几率远远大于非权力影响力弱的下属。
非权力影响力是体现一个领导者领导艺术水平高低的最关键领域，没有之一。
同时，非权力影响力因为突破了无差别圈的限制，尤其是感情因素的固有局限，从而形成了“有差别”的对待，因此也容易导致领导者与下属之间亲疏之别，诱使某种不公正结果的发生，反过来又降低了领导者在整个员工群体中的非权力性影响力。
㈢、提高领导者影响力的途径
1、正确认识权力，公正使用权力
⑴、正确认识权力的来源。
①、法定性权力
由个人在组织中的职位决定的，个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。
②、奖赏性权力
是指个人控制着对方所重视的资源（加薪、晋升、奖金、表扬等）而对其施加影响的能力。
③、惩罚性权力
是指通过强制性的处罚或剥夺（批评、降薪、降职、撤职、开除、罚款等）而影响他人的能力。
④、感召性权力
是指由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、学识、作风等引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他的能力。
⑤、专长性权力
是指因为人在某一领域所持有的专长而影响他人的能力。
⑵、正确对待权力的作用。
权力是用来实现为实现组织的目标而存在的，不是为了实现领导者个人的利益或与自己有亲密关系的人的利益而存在的。
⑶、正确使用权力。
2、加强品德修养，端正领导作风。
3、拓宽知识领域，提高管理能力。
⑴、深入学习与工作有关的业务知识，做到精益求精。
⑵、改善知识结构，了解与工作有关的其它知识。
4、维护组织成员利益，密切联系组织成员。
充分理解下属员工获得更多个人利益的心理，并在顾及组织利益与个人利益上做好协调和平衡。
将领导影响力与之前所学的职位权力、个人权力的知识结合起来。
三、领导理论
㈠、领导特性理论
研究领导者有别于非领导者的个性特点的理论。
1、六种特质论
由美国学者斯托格狄提出。
⑴、五种体貌特征
精力、外貌、身高、年龄、体重
⑵、两种社会特征
社会经济地位、学历
⑶、四种智力特征
果断性、说话流利、知识广博、判断分析能力
⑷、十六种个性特征
适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧。
⑸、六种与工作有关的特征
责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心
⑹、九种社交特征
能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧
2、十三种特性轮
3、十大条件论
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔提出。
⑴、合作精神
愿意与他人共事，能赢得别人的合作，对人不用压服，而用说服和感化。
⑵、决策才能
能根据客观实际情况而不凭主观想象做出决策，具有高瞻远瞩的能力。
⑶、组织能力
善于发现下级才智，善于组织人力、物力和财力。
⑷、精于授权
能把握方向，抓住大事，而把小事分散给下级处理。
⑸、善于应变
能随机应变，不墨守成规。
⑹、勇于负责
对组织、组织成员个人、顾客以及整个社会，都有高度的责任心。
⑺、敢于创新
对新事物、新环境、新技术、新观念，都有敏锐的感受力。
⑻、敢担风险
有雄心，对组织发展不利的风险敢于担当，能开创新局面。
⑼、尊重他人
能听取别人的意见，并能汲取合理的意见，不狂妄自大，能器重下级。
⑽、品德高尚
品德为社会和组织内的人们所敬仰。
㈡、领导行为理论
研究领导者偏好的行为风格的理论。
1、三种极端的领导风格
由德裔美国心理学家勒温提出。
⑴、专制作风或独裁作风，主要表现为：
①、独断专行，从不考虑别人的意见，所有决策都由自己做出;
②、主要依靠行政命令、纪律约束让下属服从;
③、很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离;
④、事先安排好一切工作程序与方法，下属只能照办。
⑵、民主作风，主要表现为：
①、鼓励下属参与决策，组织的决策是在领导者的激励与协调下经由集体讨论确定的，是领导者与下属共同智慧的结晶;
②、下属有相当大的工作自由、较多的工作选择权，有自由发挥、自主创新的空间，而不是由领导者安排好一切;
③、在分配工作时尽量照顾到员工的能力、兴趣和爱好;
④、在领导工作中主要用个人权力与威信来使下属服从，而不是依靠职位权力与强迫命令;
⑤、领导者积极参加群体活动，与下属无心理上的距离。
⑶、放任作风，主要表现为：
领导者把权力完全给予组织成员或群体，自己对于工作尽量不参与，也不主动干涉，毫无规章制度，工作进行几乎全部依赖组织成员自负其责。
根据实证研究，放任自流的领导作风效率最低，只能达到设计目标，而完不成工作目标;专制作风的领导虽然通过严格管理达到了工作目标，但组织成员没有责任感，情绪消极、士气低落;民主作风的领导工作效率最高，不但完成工作目标，而且组织成员关系融洽，工作积极主动、有创造性。
管理学之领导职能的认识
第一、计划职能
计划职能要求管理者拟订组织愿景和使命、分析内外环境、确定组织目标等等…具体来说，就是要求管理者能够根据组织目标，提出组织前进的方向和方法，能够根据现有的资源，抓住外部的机会和规避外部的风险，最终的表现为拟定一套中长期的工作方案和预案。
第二、组织职能
组织职能要求管理者根据目标搭建组织框架、分配任务资源、明确权利义务等等…具体表现为，管理者要根据目标将计划分配落实到人，决定好由哪些人负责完成哪部分计划，他们之间的关系是什么?
权利义务有哪些?
如果相互协调和配合等问题。
第三、领导职能
领导职能要求管理者指引目标方向、激励员工士气、打造企业文化等等…具体表现为，管理者要协调前面组织之间的矛盾和关系，协调计划于实际之间的矛盾，协调上级和下属之间的关系，还要指导组织成员开展工作，不断激励和鼓励员工等等。
第四、控制职能
控制职能要求管理者纠偏组织行为、控制内外风险、收集信息反馈等等…具体表现为，管理者在拟定计划的同时，要建立一套控制机制，定期考察计划的落实情况，及时纠正错误行为。
同时也要根据不断的收集信息，确保计划仍然有效，比如现在的环境是否和制定计划时一样，如果环境变了，计划本身是不是也需要改变等问题。
最后，作为一个管理者，要时常对照以上职能反思自己的工作，看看自己有没有充分履行这些内容。
管理中任何一个职能的缺失，都会导致组织的绩效下降，甚至影响整个组织目标的完成。
对学管理学的认识和看法
管理学是一门很深奥的知识，任何组织都需要管理工作的支持，而且任何管理工作都是在某一特定组织进行并为该组织服务的。
法约尔说管理分为实行计划、组织、指挥、协调、控制。
它的研究对象是合理组织生产力，完善生产关系，维护上层建筑。
管理有两重性：
自然属性和社会属性，自然属性具有科学性和管理共性，社会属性具有阶级性和管理个性。
自然属性就是合理组织生产力，管理水平和生产水平的相适应。
社会属性就是管理建立有生产资料所有制基础上，管理为所有者服务。
管理学的来源有这么三种类型：
技术型、制度型、魅力。
管理是一门科学，是有大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上，借用许多科学家的理论、知识和方法，它是一套管理理论体系，它为指导管理实践提供了原理，原则、方法和技术。
人们掌握了系统了系统化的科学的管理知识，就有可能对组织中存在的问题提出可行的、正确的解决办法。
虽然管理是一门科学，但它只是一门不精确的科学，管理科学并不能问管理者提供解决一切问题的答案。
由于管理的对象主要是人，解决的是组织和环境的适应问题。
而不同人的心理特点和素质不同，组织就面临的环境又很复杂多变这就要求管理者能审视度事，随机应变。
管理要达到预期的目的，就必须灵活地、巧妙地运用管理理论、方法和技术。
管理学对人性的假设由经济人,社会人,决策人假设向复杂人假设转变.
早期管理思想中,把人当作会说话的工具,认为人总是好吃懒做,好逸恶劳,毫无责任心,麦格雷戈把这种传统的人性假设称作X理论.
以泰罗为代表的科学管理理论强调人追求经济利益的本性,使管理学与经济学的人性设
趋于一致.之后,梅奥从霍桑实验“中认识到除了对经济利益的需求外,人们对社会和心理
方面的需求也很重要,因而否定了经济人假设,提出了社会人假设.其他行为科学理论的代表
人也从不同侧面强化了社会人假设,其中马斯洛的需求层次理论把社会人假设发展为一个精典而又精致的需求模型.
管理不仅是一种知识，也是一种实践;不仅是一门科学，也是一门艺术;它是科学性与艺术性的有机统一。
其实管理也是一种艺术，有句话我记得很清楚，是IE的老板杰克·韦尔奇的名言，想到的并不重要，关键是把想到的付诸实践。
如何做好一名合格的管理者
如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。
他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。
无数优秀的管理者，都是从基层做起。
因此，如何做好一名合格的管理者呢?
显得尤其重要。
以下就我个人的想法对此问题做一下探讨：
一、过硬的专业能力
基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。
同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。
1、具备相适应的专业、技能、理论知识。
2、熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。
3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。
二、优良的品德素质
1、以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。
2、具有宽阔的胸怀。
3、具有公正用权意识。
4、具有求真务实作风。
5、具有理智的感情。
优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。
优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。
三、相适应的文化素质
全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。
管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。
这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。
1、有一定的文化政治理论知识。
2、精通本职的专业知识。
3、有广博的相关学科知识。
四、有强
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