完整版战略成本会计的研究毕业设计.docx
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完整版战略成本会计的研究毕业设计
1绪论1
1.1研究背景和意义1
1.1.1研究背景1
1.1.2研究意义2
1.2国内外研究现状3
2战略成本会计相关概念5
2.1战略5
2.2成本5
2.3战略成本管理6
2.4战略成本会计7
3战略成本会计的研究方法8
3.1战略成本动因分析8
3.2成本企划分析11
3.2.1成本企划的基本流程11
3.2.2目标成本的确定12
3.3质量成本分析13
3.3.1质量成本的分类14
3.3.2质量成本结构模型14
4战略成本会计在网络公司中应用探析17
4.1我国网络公司现状17
4.1.1以战略成本管理争取竞争优势17
4.2战略成本管理带来的挑战18
4.3战略成本会计的应用条件19
5战略成本会计在北京酷米网络科技有限公司的应用22
5.1北京酷米网络科技有限公司简介22
5.1.1酷米网财务部门组织结构22
5.1.2酷米网战略定位分析23
5.2战略成本会计系统在酷米网的应用24
5.3酷米网战略成本会计流程设计25
5.3.1产品研发设计阶段28
5.3.2原料采购阶段29
5.3.3产品制造阶段32
结论35
参考文献37
致谢38
1绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
伴随着信息技术迅猛发展、经济逐步全球化，企业面对的是更为复杂的竞争环境和更强劲的对手。
企业为了争夺市场和生存空间，应该站在战略的高度，培育长期竞争优势知识经济条件下成本会计产生新的战略变化，而传统的成本会计已经不能适应这种战略趋势。
1）成本会计信息化。
网络技术的提高及加速推广，促进了电子商务的发展，对传统成本会计提出了挑战:
一是运用电子商务进行投资决策产生了网络运行成本、物流成本、信任度成本等。
如何对它们进行预测，制定成本标准和进行成本分析是成本会计发展中尚未解决的问题；二是电子商务运作过程中，对购买成本、点击成本、流通成本和营销成本等的管理，要求会计核算的生成和提供的会计信息及时、全面、真实、有效；
2）成本会计统一化。
规模经济产生了许多跨地区、跨行业的企业集团，这要求成本会计统一、全面地核算购进、生产和销售的全过程，最大限度地减少各环节之间的摩擦，降低成本；对企业集团内部的各级单位实行分级辅助核算，分别核算本单位内部的购货、生产和销售，以调动企业内部各方面和人员的积极性。
核算内容的拓宽、复杂和多样化，并不要求成本核算的规范化，成本核算方法的采用要与企业的经营性质、规模等相适应；
3）成本会计国际化。
经济全球化对成本核算的要求也相应提高。
成本管理和控制工作采用国际上先进有效的方法，这样一方面可以改善经营管理，提高成本管理效率；另一方面可以尽快与国际接轨。
目前，我国企业成本会计实施的现状已不适应以“供过于求、顾客需求为导向、国际间分工合作、推行新工艺新技求”为特点的新制造环境，既不利于企业成为市场竞争的主体，又不利于企业战略管理的需要。
为此，必须对企业现行的成本会计系统进行改革，功能进行扩展，树立新的成本会计理念，建立新的成本会计体系——战略成本会计体系。
1.1.2研究意义
现代企业管理是企业全员管理、全过程管理和全方位管理。
由于电子技术运用于产业形成了高度电脑化高度自动化的生产，形成了新的制造环境。
在新的制造环境下，企业必须有与之相适应的现代管理技术。
战略成本会计的研究与实施有利于改善和加强企业经营管理成本水平作为企业管理工作的质量体现，表明成本管理是企业管理不可或缺部分，如何将战略成本会计理论与方法正确引进和运用于战略成本管理是目前我国企业提高经营管理水平的重要的一步；
战略成本会计是建立和完善现代成本管理体系加强企业成本管理的必然要求战略成本会计突破了传统成本会计把成本局限在微观层面上的研究，而把重点转向企业整体战略这一更为广阔的领域，从而有利于企业正确地进行成本预测、决策，正确地选择经营战略，提高企业整体经济效益；
战略成本会计有利于提高企业对环境的适应能力和应变能力从战略成本管理思想考虑，可以使企业能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一的关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服长远利益，并努力改变企业自身状况，来减少环境企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
1.2国内外研究现状
在20世纪50年代的企业战略管理中就有了战略成本管理的内容，但战略成本管理或战略管理会计的全面研究还是在20世纪80年代以后。
一般认为，是英国学者西蒙德在1981年首先提出战略管理会计的概念，并对战略管理会计进行了理论性的研究。
自此开始，一个进行战略成本管理或战略管理会计的研究活动全面兴起。
1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（StrategyManagementAccounting，简称SMA）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。
1985年，美国的迈克尔.波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。
1988年，Bronmwich在《管理会计的定义与范围：
从管理角度的认识》一文中阐述了SMA的观点，认为SMA是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。
Bronmwich认为，SMA不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。
1992年Govindarajan和Shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。
美国管理会计学者杰克.桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。
美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。
1998年，罗宾.库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。
近年来，有关研究正在向纵深发展。
我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。
在20世纪90年代明确进行战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者有陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成和杨景岩、林万祥等。
他们主要研究战略管理会计或战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。
从1998～2002年的5年间在权威期刊《会计研究》上都有一些战略成本管理的专题论文发表。
近期公开发表的有关战略成本管理的论文明显增多，已有战略成本管理的专著问世，在成本会计或管理会计教材中已有战略成本管理或战略管理会计的内容。
目前，从发表的论文看，引进介绍的论文占有较大的比例，对战略成本管理的一些基本问题，如概念、特点、体系、内容、方法和定位还存在不同的认识，尚没有对企业战略成本管理基本要素（包括主体、客体、方法和目标等）进行系统研究的成果。
现在，战略成本管理处于其发展的成长期。
在成本管理的高级阶段，企业既重视战略管理，也重视战术管理，而不仅仅只是进行战略管理。
战略管理与战术管理是相辅相成的。
战略管理要通过战术管理来实现，战术管理要以战略管理为前提条件。
只有战略管理与战术管理并重，才能使企业成本管理发挥应有的作用。
在这个阶段，作业成本管理方法的运用，对推动成本管理的发展也起了很大的作用；人们更加重视外部环境对企业生产经营的影响，重视的程度从标准成本和目标成本制定时对市场驱动因素的研究上可以看出。
从1981年至今，企业战略成本管理或战略管理会计的研究已从发展的初期进入发展的成长期，目前的战略成本管理的要素研究还属于前沿理论研究。
战略成本管理的理论正在日渐走向成熟。
2战略成本会计相关概念
2.1战略
目前，学术界对“战略”一词有多种解释，其中比较通俗的说法是：
战略是企业基于对市场、竞争对手及自身的分析、评估所作出的总体性的长远规划，目的在于使其控制的资源价值达到最大。
在空间上，战略是对企业全局的总体谋划；在时间上，战略是对企业未来的长期谋划；在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的；在重要程度上，战略对企业具有决定性的作用。
战略的本质在于创造和维持企业的竞争优势。
企业要根据外部环境和内部条件，指定切实可行的战略，取得竞争优势。
对于企业而言，外部环境是其生存的条件，它既为企业的生存发展提供机遇，同时又可能在其发展、变化中对企业造成某些不利的影响。
外部环境包括总体环境和营运环境两个方面，前者是指对同一地区的企业都具有影响的因素，后者是指影响特定企业效益的因素，其中，最主要的体现是市场，是与企业直接相关的因素。
2.2成本
西方成本会计中成本的概念美国会计学会（AAA）所属“成本概念与标准委员会”对成本的定义为：
成本是指达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。
美国会计师协会（AICPA）发布的《第4号会计名词公报》对成本的定义：
“成本系指为获取财货或劳务而支付的现金或转移的其他资产……成本可以分为未耗成本和已耗成本两部分，未耗成本可由未来的收入负担，例如存货、预付费用、厂房、投资、递延费用等。
已耗成本不能由未来收入负担，故应列为当期收入的减项或借记保留盈余。
因此，西方成本会计认为，在经济性质上成本是为获得某种利益的代价。
在表现形式上既可以是现金，也可以是其他等价物，所获利益可以是有形或无形资产或劳务。
未耗成本是为了换取利益的支出在没有被实际耗费之前表现出的一种资产形态，是为获取未来收入而存在的一种经济资源。
已耗成本是为获取当期收入而付出的代价，必须与当期收入相配比，不得递延。
我国成本会计中的成本概念我国会计学者以马克思成本理论为基础，认为：
成本是商品经济的产物，是商品货币中的一个范畴，它是企业为生产产品和提供劳务等所耗费物化劳动和活劳动中的必要劳动价值的货币表现。
2.3战略成本管理
战略成本管理（StratgicCostManagment，SCM）是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。
实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。
战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点：
其一，实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理；其三，战略成本管理重在成本避免，立足预防，从宏观上控制成本的源头。
战略成本管理具有下列属性：
环境或市场导向、对竞争对手的关注、长期的面向未来的导向。
战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式，它是成本管理与战略管理相融合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。
2.4战略成本会计
“战略成本会计”思想是由美国会计教授罗宾斯（Robinson）和巴莱特（Barrett）于1988年提出，以后并没有受到管理会计界的重视，直到1993年美国管理会计学家桑克（Shank.J.K）发表了其著作《战略成本管理》一书，该书系统地论述了战略成本管理概念和方法，战略成本开始受到人们关注。
本文在研究前人战略成本管理、战略管理会计中涉及的战略成本思想的基础上，认为战略成本会计是通过对投资决策和实施、研究开发与设计、原料采购、产品生产、销售与售后服务进行全面的监控，将这些监控贯穿于产品进入市场到退出市场的全过程，从战略的角度研究影响成本的各个环节，规划并控制成本使之保持在适度水平，以便在市场上取得持久的竞争优势，确保企业有效地完成既定的业绩要求，实现企业的战略目标。
3战略成本会计的研究方法
企业进行技术改造，会导致企业成本的升高，但其同时带来了产品质量的提高，从战略成本角度分析，该企业将会从产品质量上取胜，从而获得成本竞争优势。
再比如，为提高企业整体素质，企业积极培训员工，从眼前看，可能会影响产品成本的降低，但从长远看，企业必将容易在激烈的市场竞争中获得成本优势。
对于我国企业而言，长期的计划经济体制使得他们适应了没有竞争环境，对内不必考虑自身在采购、生产、销售等环节上的优、劣势，成本问题无人问津；对外不必考虑竞争对手的威胁和行业的变化。
企业不用考虑自身的发展，他们看中的只是能否完成生产任务。
对战略成本会计研究方法的讨论是建立在传统成本会计的基础之上的。
传统成本会计中有些方法或概念在战略成本会计中同样适用，只不过需要将战略成本会计的思想和分析方法引入其中。
在传统成本会计研究方法基础之上，结合各种科学的现代的会计理论和方法，战略成本会计中又包含了一些新的会计方法与工具，比如价值链分析、战略成本动因分析、战略定位分析、作业成本分析、成本企划分析、质量成本分析等。
3.1战略成本动因分析
成本动因包括经营性成本动因和战略性成本动因，战略成本会计中主要研究战略性成本动因。
成本动因是构成成本结构的决定性因素，是指在企业中引起成本（费用）变动的所有方面，包括产品产量、生产工时、订货批量、提供的样本量以及企业的生命周期等各种变量因素。
成本动因还可分为经营性成本动因和战略性成本动因。
经营性成本动因，又称作业性成本动因，是以微观经济学为基础而建立的，是微观层次的，是与企业具体生产作业相关的成本动因。
战略性成本动因是建立在工业组织学的基础之上，是宏观层次的，是与企业长期发展战略相关的成本动因。
战略成本会计中的成本动因分析主要是针对战略性成本动因。
战略性成本动因又分为:
结构性成本动因和执行性成本动因。
结构性成本动因当我们将视角从企业的各项具体活动转向企业整体时，就会发现大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就己经被确定，这部分成本的影响因素是与企业经济结构有关的成本驱动因素，故被称为结构性成本动因。
1）规模（scale）在生产、研究开发和市场开发方面注入了多大投资。
企业规模适度，有利于成本下降形成规模经济;企业规模过大，扩张过度，会导致成本上升，形成规模不经济。
它是企业战略选择的一个基础因素；
2）范围（scope）企业的业务范围属于整合的范畴，体现企业的整合程度。
企业的整合分为垂直整合和水平整合，即纵向整合与横向整合，前者与企业业务范围有关，后者于企业规模有关。
垂直整合按其整合的取向分为向前整合与向后整合，可纵向延伸至供应、销售、零部件自制，这完全取决于企业和市场对垂直整合程度的要求。
企业可通过战略动因分析，进行整合评价，确定选择或解除整合的策略。
当整合的市场体系（包括供应市场与销售市场）僵化，破坏了与供应商和客户的关系，导致成本上升，对企业分展不利时，可降低市场的整合程度或解除整合；
3）经验（experience）经验是影响成本的综合性基础因素，它是一个重要的结构性成本动因，经验积累，即熟练程度的提高，不仅带来效率的提高，人力成本的下降，同时还可降低物耗，减少损失，经验积累程度越高，操作越熟练，成本降低的机会越多，经验的不断积累和发挥时获得“经验——成本”曲线效果，持久地形成竞争优势的动因；
4）技术（technology）企业价值链的每一环节中运用了哪些处理技术。
它体现企业生产工艺技术的水平和能力，是从技术结构上影响成本的动因。
先进的技术和技术水平的提高，不仅直接带来成本降低，而且还可能改变和影响其他成本动因间接影响成本；
5）多样性（complexity）提供给客户的产品、服务的种类。
执行性成本动因是与企业作业程序有关的动因，即影响企业成本态势与执行作业程序有关的驱动因素。
通常包括：
（1）参与。
人的行为是成本改善的重要因素，员工的参与执行和成本水平密切相关；
（2）全面质量管理。
全面质量管理要求企业对内部价值链各环节的全过程进行全面管理，以减少质量成本，增加顾客价值，获得最优质量；
（3）生产能力利用。
在既定的工厂建设规模选择前提下，主要通过固定成本影响企业的成本水平，设备能力以及管理能力得以充分发挥，减少固定成本对每一业务量的分摊额度；
（4）联系。
联系是指各项价值链流动之间的相互联系，包括内部联系和外部联系。
内部联系通过协调（改善相互联系的活动之间的联系）和最优化（制造流程之间的重整）策略，以提高效率或降低成本。
外部联系主要指与供应商和客户的合作关系，通过对上下游价值链结点的改善，获取降低成本的机会；
（5）工厂布局的效率性。
厂内布局的效率，即按照现代化的工厂布局原则和方法进行合理的布局；
（6）产品外观。
产品外观的设计、规格、式样效果。
通过对两种战略性成本动因的分析，可得如下结论：
对于每个结构性成本动因而言，未必总是越多越好。
于此相反，对于每一个执行性成本动因而言，总是越多越好。
可以将这个“多”理解为对成本动因的投入力度。
比如说，单纯地扩大企业组织的规模，或者强化垂直统合的程度，或者运用新技术，对于企业而言，在一定情况下，不一定都是好事；与此相对应，如果加强与鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体制，提高对设备或场地的生产利用能力，疏导企业价值链之间的沟通，则对于企业一定是好事。
这个“好”实际上意味着绩效的提高。
3.2成本企划分析
成本企划的思想自20世纪60年代形成于丰田公司，经过几十年的发展，现在已成为代表全球成本会计思想的一种重要模式，正逐渐被欧美企业认可并消化吸收，并将它称为“日本的秘密武器”。
成本企划是一个日本名词，它是指在产品的策划、开发中，根据用户需求设定相应目标，希望同时达成这些目标的综合性利润管理活动。
3.2.1成本企划的基本流程
成本企划要针对产品，从构思、设计阶段开始集中整个企业相关部门的力量去有组织地实现具有市场竞争力的成本展开一系列的成本会计活动，因此，确定有竞争力产品的所有目标值并落实它的各种措施是极为关键的，如图3-1所示。
图3-1目标成本实施流程
目标价格的确定基准有三种方法：
1）预期市场占有率下的预测价格；
2）以目前类似产品市场价加上新产品新增功能的预计市场价；
3）以目前类似产品市场价加上新产品新增材料和人工的价值。
3.2.2目标成本的确定
目标成本是指在产品开发设计过程中，为实现目标利润所必须达到的成本目标值，也是产品生命周期成本下的最大允许值。
确定目标成本的方法：
加算法。
以现行作业能力、经营管理水平和资源价格水平为起点，加上追加新功能所必需的成本，减去消除旧功能和作业所设计的成本，以求得目标成本；
扣除法。
根据产品预期售价，减去企业必须赚取的利润，以求得目标成本。
目标成本=目标售价–目标利润=目标售价*（1-目标利润率）；
综合法。
加算法以实际为依托，数据虽然可靠但较为消极，与市场脱节。
扣除法以市场为依据，有时与企业现有的资源条件相距甚远，难以达成。
因此有必要采用两者结合的办法来确认目标成本。
3.3质量成本分析
在日本，企业界流行着这样的一种说法：
“在设计阶段花一元钱能解决的问题如果不予处理，在制造阶段就要支出10元钱纠正；假如产品已制造成型，则为修正所花的代价可能是100元；如果不合格产品流入市场，则为弥补损失的支出会高达1000元。
”这些情况表明，加强质量及相关成本的管理，采取适当的方法成为企业的一项重要任务。
不仅如此，在近20年中，质量管理的战略意义也越来越显现出来。
因为企业在竞争中，无论采用低成本战略还是差异化战略，其经营活动的各个方面都要涉及到质量问题。
企业已经认识到：
成功的质量管理可以为企业带来巨大的竞争优势，持续的利润增长及长期的繁荣发展。
而质量问题中，质量成本是一个关键因素。
在现代企业中，质量成本在销售收入中占了很大一部分，对总成本及利润都会带来重要影响。
因此，将质量成本管理纳入企业战略管理中去日益成为目前的趋势。
质量成本是质量经济性和成本特殊性相结合新的成本范畴，是企业活动特定领域内容，是质量活动领域有关质量耗费的价值化体现。
质量管理专家朱兰博士将其定义为“企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量水平而造成的一切损失之和。
美国工程师菲根鲍姆（A.V.Feigenhurl）和质量管理专家朱兰博士J.M.Juram）先后提出了“全面质量管理”理论。
全面质量管理作为以产品质量为管理核心的一种现代企业管理理论和方法，其基本内容简而言之就是：
组织企业全体员工综合运用现代科学和管理技术成果，对影响产品质量的全过程和全因素进行控制，经济地开发、生产和提供顾客满意的产品的系统管理活动。
3.3.1质量成本的分类
通常质量成本分成四部分：
1）预防成本指用于保证产品质量，防止产品不合格所发生的措施费用，包括质量计划费用、质量培训费、生产工序质量控制费等；
2）检验成本指为检查和评定产品质量、工作质量、管理质量等是否符合标准所需的费用，包括检验测试费、检验设备及维护费等；
3）内部缺陷成本指产品出厂前由于自身缺陷造成的损失，及处理故障支出的费用，包括废品损失、返工返修损失、质量事故处置费等；
4）外部缺陷成本指出厂后因产品质量缺陷引起的全部费用，包括保修费用、退换货及折价损失、索赔费用等。
按可控性分，前两类成本通常被称为“控制成本”，后两类成本被称为“结果成本”。
以质量成本为对象的质量成本管理是企业为实现最优产品质量和最佳质量成本而对质量成本进行的预测、决策、控制和分析的活动。
它是全面质量管理和现代成本管理的有机结合。
进行质量成本管理的战略目标是选择在保证产品一定质量的前提下质量成本综合最低。
3.3.2质量成本结构模型
美国质量管理专家朱兰博士建立了一种最佳的质量成本结构模型，如图3-2所示。
图3-2朱兰最佳质量成本结构图
从这一模型图中可以看出，当企业控制成本（预防成本和检验成本）逐步增加时，产品合格率迅速上升，结果成本（内外部缺陷成本）迅速下降，质量成本总额也迅速下降。
在P点时，如果再降低不合格率，则控制成本就开始迅速增加，总成本也随之上升。
因此，P点所对应的产品合格率和成本值即为最佳的质量成本结构，该点为最佳质量水平点。
这一点的得出需要借助对质量成本的准确计算。
在实践中，往往还要结合质量管理理论和经验综合分析确定。
在进行质量成本会计分析的过程中，产品生命周期的思想一直贯穿其中。
质量成本不但包括企业在组织产品生产中发生的成本，还包括在产品生产前的设计阶段及销售出厂后发生的成本，包括了产品整个生命周期内的全部因为质量发生的成本。
因此，对质量成本的管理要从产品生命周期的角度进行。
朱兰的质量成本结构模型图解释了不同的质量成本项目对总成本的不同影响：
早期的控制成本的适当发生可以避免更多的后期的结果成本的出现。
因此，在产品生命周期的早期对质量成本进行适当的控制应该成为质量成本管理的重点。
4战略成本会计在网络公司中应用探析
4.1我国网络公司现状
互联网（Internet）为人类社会创造了一个全新的信息空间，而电子商务（EC，E－commerce）是信息化社会的必然产物，它通过信息技术的辅助、引导、支持实现了前所未有的频繁的商务经济往来。
有关数据表明，全球B2B（企业与企业之间）的市场将从现在的430亿美元提升到2003年的13亿万美元，而B2C（企业与顾客之间）也将是前者的四分之一。
电子商务将是未来最主要的商务模式。
同时，电子商务不可避免地改变了传统商业环境，企业要在这种改变中立于不败之地，必须进行战略成本管理。
4.1.1以战略成本管理争取竞争优势
客户取得各种信息后做购买决策的标准是：
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