执行力在现代管理中的重要地位.docx

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执行力在现代管理中的重要地位

执行力在现代管理中的重要地位

1、执行力决定领导者的成败

执行力是领导者的必备能力。

无论是从领导者的职责，还是从个人发展需求来看，领导者都被要求具有较强的执行力。

一个好的领导，他必定是实干家，执行是他的“主戏”。

决策出台后，领导者要集中精力组织实施，对所需人、财、物、技术等资源进行合理配置与优化组合，并根据市场变化不断调整决策，还要在管理执行中具备相当强的抗风险能力。

没有执行力，就没有领导力。

企业执行力的实现，领导是第一执行人，也是第一责任人。

不要认为企业执行力出了问题都是下面出了问题。

如果一个领导的执行力很强，那他下面的员工执行力通常弱不到哪里。

兵熊熊一个，将熊熊一窝。

老虎带领的绵羊，能打败绵羊带领的老虎。

一个组织的领导者决定着一个组织的执行力，一个部门的领导者决定着一个部门的执行力。

（联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站一分钟，会议暂停，静静看他站一分钟，是件很难受的一件事，柳传志曾因无法请假的情况下被罚过三次。

）

领导的执行力决定了整个单位的执行力。

在决策正确的前提下，任何单位间的成功都必然是执行的成功，任何单位的失败都与执行力紧密相连。

人力资源专家说：

一个单位的成功，30%靠策略，70%要靠领导和他的团队的执行力。

天下企业千千万，成败得失的原因众多，但最决定性因素往往是执行力，因为只有执行力才是真正直接对结果产生作用的力量；领导的执行力将决定单位组织的执行力，拿破仑说：

“狮子统帅的绵羊部队能够打败绵羊统帅的狮子部队。

可见领导的执行力之重要。

只有靠执行力（尤其是领导的执行力）成功的单位才能更加欣欣向荣，失败的单位才能重现光明；只有靠执行力，战略才能隆隆推进，崭新的未来才会扑面而来。

2、执行力决定企业命运

执行力决定事业成败。

据相关统计，我国企业的平均寿命仅为15年，比起国外百年企业差距很大，这与执行力有关。

很多企业成立初期有一个良好的前景，人才集聚，规章俱全，目标可行……，但用不了多长时间，企业就走下坡路，甚至倒闭。

究其原因，重要的在执行过程中大打折扣，有的甚至南辕北辙。

如此一来，公司的决策也因执行不到位而付之东流，公司好的战略和规划成了毫无意义的空想。

曾任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁达10年之久的周伟焜认为：

企业成败，三分在战略，七分在执行。

比尔盖茨曾预言：

微软未来10年内的最大的挑战就是执行力。

没有执行力，就没有竞争力。

每个有良好发展前景的企业都有自己的竞争对手。

这些企业的一举一动，如战略目标、规划和计划、营销策略等都可能被模仿或照搬。

而唯一不变的是企业的执行力，产品被模仿，但产品质量不能被模仿，独特的执行力不能被模仿。

如果企业哪一天被竞争对手超过，首先考虑的是不是执行力出了问题。

有一家国营单位破产，被日本财团收购。

厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。

出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。

日方就一个要求：

把先前制定的各项规章制度坚定不移地执行下去。

结果怎么样？

不到一年，单位扭亏为盈。

日本人的绝招是什么？

执行，无条件地执行。

日本人的聪明在于牢牢地抓住执行力。

有了执行力就具备了很强的竞争力，使企业死而复生。

3、中层干部执行力的重要性

个人的执行力一般分为高层（决策层）领导执行力、中层（部门经理、主管）领导执行力、下层（班组长及普通员工）执行力。

对于经营决策层（总监、副总、总经理级）来讲，更多的关注于企业整体的规划、布局与经营战略或策略的制定，因此执行力更多的集中在中间（部门经理）层面上和中基（主管、拉组长）层面上。

而执行力一般卡在中间层而非中基层。

因此企业的执行力就较集中体现在企业中间层理解并组织实施经营战略的能力上。

相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“把事情做正确”；相对于中基层或操作层“把事做正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。

一句话：

中层经理人既是执行者，又是领导者。

他们的作用发挥得好，是高层联系中基层的一座桥梁；发挥的不好是横在高层与中基层之间的一堵墙。

企业决策层对各种方案的认可，需要得到中间层的严格执行和组织实施。

如果企业全体中间层队伍的执行力弱与决策方案无法匹配，那么再好的战略、策略、方案也会死在管理者手上。

可见，中间层对企业战略目标的执行能力对企业的成功是至关重要的。

因此，企业发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

提高执行力是企业又好又快发展的客观要求。

提高执行力是强化管理人员自身素质的内在要求。

执行力的概念

1、所谓执行力，就是把思路、战略、决策、规划和部署付诸实施的能力（操作能力和实践能力）。

执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程；执行力是一门如何完成任务的学问，帮助我们解决你想到哪里去、你怎样到那里去、你能否准确而快速到达你想去的目的地等问题的学术，这是对执行力的普遍理解。

执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。

主要表现为执行前的领会力、预测力、计划力，执行中的服从力、组织力、创新力，执行后的评估力、问责力、调整力。

立即行动，最短时间，最高效益达到目标，这就是优秀的执行力。

不痛不痒，拖拖拉拉，不死不活，扯不断，理还乱，一个单位处于胶着状态，这是低下的执行力。

2、对执行力的错误认知

1）就是欣然领命，默默进行。

（不是为目标，不理解为是全过程。

柳传志说：

执行力就是首先把全部过程分解成无数个环节，然后再一个一个切实执行。

）

2）就是惟命是从，让咋干就咋干。

（没有潜能的发挥和创新）

3）就是按部就班。

（不会改变）

4）做了就是执行。

（忽略结果）

执行力不强的种种表现

主要表现在以下四个方面。

1、执行认识存在差距。

主要是自满，缺乏危机意识；畏难，缺乏机遇意识；守旧，缺乏创新意识；等靠，缺乏主动意识。

2、执行效率不够高。

有的落实工作热情不高，缺乏只争朝夕的紧迫感；有的工作方法欠妥，工作成效不突出；有的缺少工作规划，分不清主次矛盾，抓不住工作重点。

3、执行落实不到位。

有的表面执行，以会议落实会议，以文件落实文件；有的执行不彻底，或虎头蛇尾，或有始无终，或降低标准大打折扣。

4、执行力不强，有体制、决策等方面的因素，但主要是执行主体的原因，也就是在思想上、能力上、作风上存在问题，影响了决策的贯彻执行。

这些问题在今后的工作实践中，要认真加以克服。

企业中间层执行力不强的表现

包括：

在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象：

虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心心力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。

具体表现在以下三个“度”上：

●尺度：

企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

●速度：

企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

●力度：

企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

执行力低的表现

1）执行的任务不明确，责任没有落实到人头

相信所有人对下面的说法都深有同感：

许多单位常常是决策、策略、愿望一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，决策、策略、愿望没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表落实到人头，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。

这些单位的管理常常粗而不精，流于形式。

这样的单位，必然患上一种“组织末梢神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事；一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。

他们会私下给自己找理由：

“毕竟，单位于我何哉！

”一旦整顿来临，头一低，风头过了，依然我行我素。

这就是一个单位基层执行力低的表现。

2）大量时间精力无效率的内耗

执行力低还有一种表现，就是单位内部大量的时间精力用在无效率的内耗上，你争我夺，最后失去发展的机遇。

当前决策执行力不强的突出表现

以下六个方面：

一是不执行。

软抗硬顶，极个别单位对相关政策、制度、规范等执行不到位，存在对抗执行，有令不行、有禁不止的现象。

还有的逃避执行，单位部门之间、内设机构之间等对工作有推诿扯皮，推卸责任的现象。

二是乱执行。

走样，表现为选择执行，断章取义，为我所用；歪曲执行，上有政策，下有对策；附加执行，加塞搭车，地方保护；盲目执行，素质不强，能力平庸；机械执行，照抄照搬，唯上唯书。

三是慢执行。

拖延，落实工作自觉性不强，工作拖拉，效率不高。

执行者对工作缺乏计划性，缺乏细节管理，工作不细致，不认真，不到位；遇到困难不主动想办法。

四是虚假执行。

变样，以会议落实会议，以文件落实文件。

不深入实际调查研究，将决策部署与本单位、本部门的具体情况结合起来，制定出切实可行的落实措施。

五是被动执行。

不推不动，消极怠工，管理者没有带头，没有常抓不懈；办事有头无尾，办成办不成无反馈，工作缺乏完整性；还有的等待观望，左顾右盼，推一下动一下，工作不主动，措施不得力。

六是难执行。

肠梗阻，极个别单位和部门本位主义严重，只考虑本部门（单位）利益，缺乏大局观念；工作强调客观，推卸责任；部门单位之间协作不够，甚至有贪权争利、胡乱插手设障的现象，造成决策的执行难。

管理人员执行力低下的种种表现有哪些?

不能贯彻执行领导部署的战略方针；领导安排的任务只是做了而不是做到，只做了过程不追求结果；不能在预期的时间内拿到应该拿到的成果；总是为不能完成任务找理由，且很多理由都是冠冕堂皇的；结果滞后，需要领导不停的督促、重复的安排等等都是啊！

造成执行力不强的主要原因

一是认识上的问题。

认识肤浅，思想不统一，对企业决策、部署不理解，过多强调小团体利益，个人意见，我行我素，独往独来，或应付了事，拖拖拉拉，不管结果。

二是制度上的问题。

一方面制度本身不严谨，缺少操作性和可行性，得不到有效执行；另一方面管理者对制度落实不够，有时形同虚设。

三是能力上问题。

在作业的过程中缺少良好的方法。

计划能力、领悟能力、指挥能力、协调能力、控制能力、授权能力、判断能力、创新能力：

领导能力不高。

四是培训上问题。

只注重培训形式。

我公司始终强调对员工培训的重要性，而且培训频率也比较高，但是效果并不好，究其原因主要是只重视讲解的形式这一步骤，忽略了示范、演练、巩固这三个步骤，往往是培而不训，流于形式。

五是监督考核上问题。

工作中缺少科学的监督考核机制。

这里面有三种情况，一是不去监督考核或力度不够，二是监督考核的方法不对，考核内容不规范。

三是监督考核结果没有与奖惩或绩效工资挂钩

在中国，信任意味着失控。

我们应把信任与监控放在一起来看待，两者是同时并存的；如果把信任与监控割列开来，两者都走不远，最终都无法把管理工作做好。

六是人力资源上的问题。

一方面，人手不够，执行困难；另方面，人员流动频繁，执行缺乏连续性。

七是企业文化上问题。

公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。

执行力低的原因

1）管理者身上的原因

我们许多企事业单位的现状其实就是主管的影子，主管的活力决定部属的活力。

不少管理者经常抱怨自己的下属素质较差，没有足够的敬业精神，而现代人力资源开发与管理的理论告诉我们：

差劲的员工责任在管理者身上。

2）缺乏公平有效地薪酬激励制度

对于目前绝大多数员工来说，薪酬多少毫无疑问是决定个人执行力大小的最重要最直接的因素。

“大锅饭”的思想，干好干坏一个样，干多干少