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管理学原理重点
这份资料是金融12—2学姐刘婉威、周雨浓、李博根据我们老师陈高生画的重点整理的，希望对你们有所帮助。
笔者个人建议，管理学重在理解，是为数不多的可以靠考前突击考出好成绩的科目，背会术语和标题，能用自己的话解释即可，仅供参考。
张一凡
管理学原理
第一章管理基础
一．管理的性质
管理具有双重属性，即同社会化大生产相联系的自然属性、同社会制度相联系的社会属性。
从根本上讲，管理之所以具有双重属性，是因为其对象——社会生产过程本身就具有双重属性。
管理还具有科学性和艺术性。
科学性旨在表明管理是一门科学。
强调管理的艺术性，目的在于让管理者意识到，管理科学并不能为人们提供结局一切问题的标准答案。
二．管理的职能
管理具有计划、组织、领导、控制的职能（顺序必须正确）。
计划职能就是预测未来并制定行动方案；组织职能就是建立组织的物质结构和社会结构；领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程；控制就是保证组织中进行的一切活动符合预先制定的计划。
（孔茨的观点）
三．管理者角色
1.德鲁克认为，管理者扮演着三种角色：
管理一个组织、管理管理者、管理工人和工作。
（1955年，德鲁克率先提出“管理者角色”的概念）
2.明茨伯格认为，管理者扮演着可分为三类的10种角色：
人际角色（代表人、联络者、领导者），信息角色（监听者、传播者、发言人），决策角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。
四．管理者技能
1.概念技能：
指对事物的洞察、分析、判断和概括的能力。
2.人际技能：
指与人共事、与人打交道的能力。
3.技术技能：
指工作中所需运用的技术。
第二章管理理论的产生与发展
一．西方早期典型的管理思想
1.亚当·斯密的管理思想：
他是英国古典政治经济学家，1776年发表著名论著《国民财富的性质和原因的研究》（国富论）。
其中提出：
①劳动分工观点：
分工可以提高劳动的熟练程度，增进技能；可以减少工作转换的时间；可以简化劳动，促进工具的改革和新机器的发明。
②经济人观点：
人是懒惰的，追求的完全是个人利益，只有意识到给别人做事有利于自己时，才肯去帮助别人。
2.巴贝奇的管理思想：
①对分工作出了更全面的解释。
②设计了一种工资加利润分享的制度。
3.欧文的管理思想：
（欧文在历史上第一个公开出版了有关管理的著作）最早注意到企业内部人力资源的重要性，提出在工厂管理中要重视人的因素，主张工厂企业致力于对人力资源的开发和投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河，因此被称为“现代人力管理之父”。
二.科学管理理论
代表人物：
泰勒（1911年，《科学管理原理》）
内容：
①工作定额：
根据必要的工作时间加上必要的休息时间，即完成该工作所需要的标准时间，定出一个工人“合理的工作量”。
②标准化：
让工人在工作时采用标准的操作方法，使用标准的工具、机器、材料，并使作业环境标准化。
③能力与工作匹配：
使工人的能力和工作相匹配，为每项工作找出最合适这项工作的人选，这样可以提高生产效率。
④差别计件工资制：
根据工人完成工作定额的实际情况采用不同的工资率来计算其应得报酬。
有助于提高工人热情，提高生产率，克服消极怠工现象；在生产率的提高幅度和利润的提高幅度超过工资的增加幅度的情况下，雇主也会取得更大的利益。
⑤计划职能与执行职能相分离：
让所有计划职能都由计划部门来承担，而执行职能则由部分工长和所有工人承担。
三.组织管理理论
代表人物：
法约尔（现代组织管理之父，1916年《工业管理与一般管理》）
企业的六项经营活动：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
管理的五项职能：
计划、组织、指挥、协调、控制。
管理的十四条原则：
劳动分工原则、权力与责任对等原则、纪律严明原则、统一指挥原则、统一领导原则、个人利益服从整体利益原则、报酬合理原则、集权与分权原则、等级链与跳板原则、秩序原则、公平原则、人员稳定原则、首创精神原则、集体精神原则。
等级链与跳板原则：
法约尔跳板：
从理论上讲，信息应当按等级链传递，但这可能导致信息的延迟，因此，法约尔设计了一种分层管理的“跳板”，便于同级之间的横向交流。
其前提是沟通之前征求各自上级的意见，事后要及时向各自的上级汇报，以保证维护统一指挥前提下的迅速可靠的横向联系，节省时间与人力，提高效率。
四.“理想的行政组织”理论
代表人物：
马克斯·韦伯组织理论之父
1.权威的三种类型及其基础：
个人崇拜式权威（基础是对个人的明确而特殊的尊严、英雄主义或典范的品格的信仰），传统式权威（基础是先例和惯例），理性-合法的权威（基础是法律或升上掌权地位的人）。
2.“理想的行政组织”的特征：
①有明确的劳动分工；②建立等级体系；③对员工严格选拔和任用；④对管理人员管理的明确规定
五．霍桑实验
乔治·埃尔顿·梅奥在霍桑工厂进行的试验。
其目的是根据科学管理理论中关于工作环境影响工人劳动生产率的假设，测定各种有关因素对生产效率的影响程度。
经过大量的实验却发现，心理因素和社会因素在很大程度上影响着人们的生产效率。
1933年梅奥总结了霍桑实验和其他几个实验的成果。
系统阐述了人际关系学说，为提高生产率开辟了新的途径。
人际关系学说内容：
1.工人是“社会人”，而不是“经济人”；2.企业中除了“正式组织”之外，还存在“非正式组织”;3.领导者应通过提高员工满足度来鼓舞“士气”。
六.热带丛林现象
热带丛林的代表性学派：
1.社会系统学派（不太重要）：
切斯特·巴纳德
内容：
巴纳德认为，组织是两个人或更多人经过有意识的协调而形成的活动或力量系统。
在组织中，经理人员是最为重要的因素，其主要职能是
（1）建立和维持一个信息联系的系统；
（2）招募和选拔能最好地做出贡献、协调地进行工作的人员；（3）规定组织目标；（4）授权；（5）决策。
巴纳德还将组织分为正式组织和非正式组织，正式组织存在和发展的必备条件有三个：
一是协作的意愿，即每一位成员都能自觉自愿的为组织目标的实现做贡献；二是共同的目标，即有一个统一的共同目标；三是信息的联系，即组织内部有一个能够彼此沟通的信息联系系统。
2.权变管理学派：
菲德勒和伍德沃德
内容：
环境是自变量，管理观念和技术是因变量，组织所处的环境决定着何种管理理论更适合于组织，没有普遍适应的最好的管理理论和方法。
3.决策理论学派：
西蒙
内容：
管理的关键在于决策，决策贯穿于管理的全过程，决策程序就是全部的管理过程，组织就是有作为决策者的个人所组成的系统。
因此，管理必须采用一套科学的决策方法，要研究科学的决策方法以及合理的决策程序等问题。
4.经验主义学派：
德鲁克
内容：
该学派认为，各种其他的管理理论都不能完全适应企业发展的需要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的成功管理经验为主要研究对象，对之加以概括，找出其中具有共性的东西，将其系统化、理论化，并以此为依据向管理人员提供实际建议。
七.合作竞争理论：
美国尼尔·瑞克曼
内容：
管理人员不是总是期盼抢到更多的蛋糕，而是要将蛋糕做大，为此，要与自己的竞争对手建立伙伴关系。
第三章
一.利益相关者
利益相关者，指那些与特定组织有一定利益关系的有关者，其利益得失于组织的存在相关。
企业的利益相关者除了顾客、员工、投资机构、供应商外，还有政府、社区、政治集团、行业协会等。
二.关于企业社会责任的不同观点
1.企业社会责任的“古典观”
莱维特认为，承担社会责任是企业参与政治的一种体现；参与政治会影响其成长性；注重政治就会轻视产品的品质，影响其在市场上的竞争，这是一种危险的行为。
弗里德曼认为，承担社会责任必将增加企业的经营成本，结果通过加价的方式转嫁给消费者，或减少股东红利，因此，承担社会责任将导致生产要素受到损失。
2.企业社会责任的“社会经济观”
企业不是一个只对股东负责的经济实体，企业的首要目标是确保生存，然后才能追求利润。
（1）为了求得企业的长远生存，应该关心长期资本收益率的最大化。
（2）承担社会责任的企业，能够得到长期的利益回报，有利于企业的长期生存。
（3）企业应当承担与自身实力相符的社会责任与义务。
（4）企业必须适应经营环境与公众的要求，积极履行社会责任。
第四章
一.计划的特点
目的性、基础性、前瞻性、普遍性。
二.计划的作用
1.指引方向和目标2.发现机会和威胁3.经济合理地进行管理4.提供控制标准
三.计划的编制过程
估量机会；确定目标；确定前提；拟定并评价备选方案；选择方案；制定派生计划；预算，使计划数字化。
第五章（重点）
一.战略计划管理过程
1.确定企业使命；2.战略环境分析；3.战略选择及其评价，包括发现机会和威胁、分析企业资源、识别优势劣势、重新评价组织的宗旨和目标；4.战略实施与控制，包括制定实施计划和方案、分配资源、组织设计、战略实施过程的控制。
二.宏观环境分析
宏观环境又称总体环境，是在一定时空条件下对所有社会组织都有影响的环境因素，它包括政治、经济、社会、文化、科技、环保和法律等要素（PESTEL）。
政治环境：
政府稳定性，税收、外贸、社会福利政策
经济环境：
经济周期，国民收入的变化趋势，利率，货币供应，通货膨胀，失业，可支配收入
社会文化环境：
人口分布，收入分配，社会流动性，生活方式的变化，对待工作和休闲的态度，消费者利益的保护运动，教育程度
科技环境：
政府的研发投入，政府和行业对技术发展的关注，新技术发明/发展，科技成果的转化速度，技术淘汰的速度
环保因素：
环境保护法规，废弃物处理，能源消耗
法律环境：
反垄断立法，劳动法规，医疗和安全，产品安全
三.产业环境分析（中观环境分析）
行业内竞争结构的分析：
潜在的进入者
竞争对手
购买者
供应商
替代品
议价能力
议价能力
替代品
的威胁
进入者
的威胁
行业内竞争对手的分析
（1）份额竞争
（2）均衡竞争（3）差别竞争（4）多角化竞争
四.基本战略
1全面成本领先战略：
其指导思想是要在较长的时间内使生产成本与分销成本达到最低水平，保持企业在同行业中的领先地位，使企业能够获得同行业平均水平以上的利润，赢得更高的市场占有率。
2.差异化战略：
其指导思想是企业提供的产品和服务具有与众不同的特色，这些特色侧重于企业通过对整体市场的评估所发现的一些重要的顾客利益区域，表现在产品设计、技术特性、服务方式、销售方式、促销手段等一个或几个方面。
3.集中战略：
指企业在一个或几个小的细分市场上保持成本领先或实施产品差异化战略，力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。
第六章
一.预测的方法
（1）头脑风暴法，以会议的形式，让预测人员在一种非常融洽和轻松的气氛中无拘无束、自由奔放地思考问题。
其原则：
鼓励发言、不相互批评、自由鸣放、发言精炼。
（2）专家会议法，是邀请有关专家针对预测问题进行会议自由讨论，对事物未来的发展情况做出判断。
（3）德尔菲法，又称专家意见法，是指在专家互不知情的情况下发出提纲统计多位专家的预测结果，汇总后再进一步发出新的提纲，再由专家预测，反复进行四五次这样的调查，最后得到较为切合实际的集中答案。
二.定性决策方法
1.征询法：
把被征询意见的人编入一个小组，但他们彼此互不相知，在互不接触互不影响的条件下分别用书面方式提问题提建议或回答问题，由组织者汇总，将汇总结果公之于众，但不记名。
2.哥顿法：
又称提喻法，是以会议形式请专家提出完成工作任务或实现目标的方案，但只有主持人知道要完成什么工作、有什么目标，与会者并不知道，以免他们受到完成特定工作或目标的思维方式的束缚。
3.方案提前分析法：
其出发点是每个方案都有几个前提假设作为依据，方案是否正确，关键在于它的前提假设是否成立。
三.定量决策方法
1.确定性决策：
①直观法②损益平衡点分析法③量本利分析法；2.风险性决策；3.不确定型决策：
①小中取大法②大中取大法③最小后悔值法
第七章
一、目标管理
德鲁克1954年出版的《管理理论与实务》他认为,所为目标管理就是强调通过目标来进行管理，目标管理应置于管理的中心位置，成为经营管理实践中的一项强有力的中心原则。
其基本思想可以概括为以下几点。
（一）强调以目标为中心的管理
（二）强调以目标网络为基础的系统管理
（三）强调以人为中心的主动式管理
二、时间管理（看看即可）
（一）定义：
时间管理是个人的作业计划，他可以教会人们如何管理时间，提高工作效率。
（二）时间的管理者：
（1）被动时间
（2）可支配时间
（三）时间管理的一般步骤：
1、列出目标
2、按重要程度对目标进行排序
3、列出实现目标所需进行的活动
4、对实现每个目标所需进行的活动进行安排
5、安排活动日程
6、将时间表付诸实施
7、回顾和总结
（四）常用的时间管理方法
1、时间“四象限”法
2、合理分配时间
3、掌握帕金森定律
4、提高会议效率
第八章
一、组织结构的基本类型
（一）机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率。
特点：
1、高度专门化2、僵化的部门划分3、指挥链明确4、窄管理幅度5、集权化6、高度正规化
适应条件：
1、环境相对稳定2、任务明确且持久，决策可以程序化3、技术相对统一而稳定4、按常规活动，以效率为主要目标5、企业规模相对较大
（二）有机式组织
概念：
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式，追求的主要目标是动态适应中的创新。
适应条件：
1、环境不确定性强2、任务多样且多变，无法进行程序化决策3、技术复杂多变4、有许多非常规活动，需要较强的创新能力5、企业规模相对较小
特点：
1、跨职能团队2、跨层级团队3、信息自由流动4、宽管理幅度
分权化5、低度正规化
二、影响组织结构的主要因素
组织结构
环境
因素
战略
因素
技术
因素
规模
因素
管理
因素
影响组织结构的因素
三、管理因素：
1、高耸型组织结构
又称“直式”结构，是指在组织最高层与作业层之间具有多级管理层次，每个层次的管理幅度均较狭小。
2、扁平型组织结构
又称“横式”结构，管理幅度大，管理层次少，与高耸型组织相反，其结构特征是“扁平”。
四、组织结构的具体形式
1、直线制组织结构
优点：
设置简单，权责分明，便于统一指挥和集中管理
缺陷：
缺乏横向协调关系，要求行政主管通晓多种专业和管理知识亲自处理多种事务，容易产生忙乱现象
2、职能制组织结构
优点：
（1）将专业化技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，提高管理的专业化程度和工作效率
（2）便于组织成员发挥职能专长，提高业务水平
（3）减轻了各级行政主管的工作负担
局限性：
（1）各职能部门长期只从事某项专门业务，缺乏总体观念，并利于培养高级管理人才
（2）各职能部门只注意依据本部门的准则行动，可能导致部门之间的活动缺乏协调性，影响组织整体的目标的实现
（3）各职能部门都拥有指挥权，致使每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头领导，不利于统一管理和统一指挥
3、直线职能制组织结构
优势：
（1）既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的长处
（2）既摒弃了直线制管理粗放的缺点，又避免了职能制多头指挥的弊端
但直线制也存在一些不足之处：
（1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权
（2）参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓
（3）各职能门之间横向联系较差，容易产生矛盾
（4）信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化
4、事业部制组织结构
优点：
（1）各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，提高了管理的灵活性和适应性
（2）最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划
（3）分部经理对经营结果负完全责任，能够拓展其多方面的才能和全局视野，有利于培养能够独当一面的高级管理人才
缺点：
（1）职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低
（2）由于各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利于事业部之间的相互支持
5、矩阵制组织结构
优点：
（1）将组织中的纵向联系和横向联系很好地结合在一起，有利于加强各职能部门之间的协作配合与即时沟通
（2）具有较强的灵活性和适应性，能够根据特定需要和外部环境的变化迅速应变
（3）把不同部门、具有不同专业人员组织在一起，有利于相互启发、集思广益，攻克各种复杂的技术难题，进行新技术开发核心产品研发
存在的问题：
（1）稳定性差
（2）权责不清
五、组织结构的变化趋势
1、团队结构组织（微软）2、无边界组织（通用电气）3、学习型组织（安永公司）——知识性管理
第九章
一、人力资源的特征
1、能动性2、再生性3、时效性4、生产与消费的两重性5、社会性
二、人员选拔
1、内部选拔的优点与局限性
优点：
调动员工的积极性、确保招聘工作的正确性、有利于被聘者迅速开展工作
缺点：
可能造成“近亲繁殖”、引发内部矛盾
2、外部选拔的优点与局限性
优点：
为组织注入新鲜血液、缓和内部矛盾
缺点：
对员工造成打击、出现选拔错误、外来员工需要较长的调整期。
3、人员选拔的结果，出现彼得高地
三、绩效评估的方法
1、书面描述法2、关键事件法3、评分表法4、行为定位评分法5、多人比较法6、目标管理法7、360度反馈法
第十章
一、组织文化
（一）概念：
组织文化是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。
（二）组织文化的内容：
1、组织价值观，是一种以组织为主体的价值观念，是组织人格化的产物，是组织所信奉和推崇的基本行为准则,是全体员工对生产、经营、服务等活动的基本观点，包括：
组织存在的意义和目、组织中各项制度的必要性和作用、组织中人的行为与组织利益之间的关系等。
2、组织精神，是组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。
3、组织伦理,是一种微观的道德文化，以道德规范为内容和基础，既是一种善恶评价标准、又是一种行为准则。
（三）组织文化的结构有三个层次：
1、潜层次的精神层2、表层的制度系统3、显现层的组织文化载体（物质）
二、组织变革
（一）阻力：
1、认知上的障碍：
如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。
2、资源有限的障碍：
人们认为战略上的转变越大，执行它所需要的资源也就越多。
然而在很多企业中，资源正在被削减，而不是增加。
3、动力上的障碍：
如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂。
4、组织政治上的障碍。
（二）原因：
1、对不确定性的恐惧2、对既得利益的威胁3、对未来发展的认识不足
三、排除组织变革阻力方法
1、增进内部沟通2、加强教育培训3、发动全员参与4、把握策略与时机
克服关键组织障碍的方法：
引爆点领导法
引爆点领导法认为，在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性的变化就会发生。
要让人们一传十十传百地行动起来，关键是集中，而不是分散。
引爆点领导法认为，在每个组织中，都有一些人、行为、活动对组织的表现具有超凡的影响力。
与常识定见所认为的相反，要想对现状发起大规模的挑战，要做的不是唤起同样大规模的回应，实现与投入时间和资源成正比的表现上的改进。
而是要节约资源，减少时间，集中力量找出并利用组织中具有超凡影响力的因素。
第十一章
一、影响领导者权威的因素
二、权力性影响力
1、传统因素2、职位因素3、资历因素
三、非权力性影响力
1、品格因素2、才能因素3、知识因素4、感情因素
四、权力性影响力和非权力性影响力的关系
第十二章
一、人性假设理论
（一）“经济人”假设
1、“经济人”假设（起源于享乐主义，亚当·斯密为代表；麦格雷戈1960年在《企业中人的方面》提出对立的X理论和Y理论,而X理论就是经济人的概括）
2、内容：
（1）人天生是懒惰的，必须加以鞭策
（2）人的行为动机源于经济诱因，必须以计划、组织、激发、控制等建立管理制度，并以金钱和权力维持员工的效率和服从。
3、其管理启示：
（1）视人为物，忽略员工的精神需求，管理工作的重点是提高劳动生产率和完成生产的任务，主要是用金钱刺激工人的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施
（2）管理工作只是少数人的事，与广大员工无关，员工的主要任务是听从管理者的指挥
（3）管理的特征是订立各种严格的管理制度和法规，运用领导的权威和严密的控制体系来保护组织本身，引导员工完成组织任务
（二）“社会人”假设
1、“社会人”假设（起源于梅奥主持的霍桑试验）
内容：
（1）影响员工工作积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素
（2）人对所处群体的社会影响力，要比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视
（3）员工的工作效率随着领导能满足其社会需求的程度而改变。
2、其管理启示：
（1）管理人员不应该只注意完成生产任务，而是应把注意力的重点放在关心人、满足人的需求，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情
（2）管理人员不能只注意指挥、组织等，而是更应重视员工之间的感情关系和整体感，培养和形成员工的归属感
（3）在实行奖励时，提倡集体奖励制度，而不主张个人奖励制度，从而促进受奖励集体的凝聚力和士气，也是被奖励的个人得到更大的满足
（4）管理人员的只能应有所改变，他们不应该只限于制定计划、组织秩序、检验产品，而是应在员工与上级之间起联络人的作用。
一方面要倾听员工的意见，了解员工的思想感情；另一方面要向上级反应和呼吁
（三）“自我实现人”假设
1、“自我实现人”假设（又称为Y理论，由麦格雷戈提出）
内容：
（1）一般来说，人都是勤奋的，并不是天生就厌恶工作
（2）控制和惩罚不是使人实现组织目标的唯一办法
（3）在正常情况下，人们不仅会接受责任，还会主动寻求责任
（4）人的智慧和潜力之发挥了一部分
（5）人的自我实现要求和组织要求的行为之间没有矛盾。
2、其管理启示：
（1）改变管理重点，尽量创造一种诗意的工作环境、工作条件，是人们能在这种条件下充分发挥自己的潜力，中分发挥自己的才能。
此时的管理者已不再是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者的作用，从旁给予支持和帮助。
（2）改变激励的方式。
对自我实现的人主要是给予来自工作本身的内在激励，让他们承担具有挑战性的工作，承担更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。
（3）管理制度的改变。
管理制度应该保证员工能充分的表露自己的才能，达到自己所希望的成就。
在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并分享权力。
（4）说服员工接受组织的目标，通过自我控制，达到个人目标与组织目标的一体化。
在员工努力实现组织目标的过程的同时，也实现个人的目标。
（四）“复杂人”假设
“复杂人”假设（又称为超Y理论）
内容：
（1）人的需要是多种多样的，而且这种需要随着社会的发展和生活条件的改变而改变
（2）人的各种需求和动机会相互作用结合成为统一的整体，形成错综复杂的动机模式
（3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机
（4）在不同的单位和部门，人会产生不同的需要。
二、领导作风与领导行为理论
（一）领导风格理论（创始人是美国著名的社会心理学家勒温）
1、内容：
认为不同风格的领导者会采用不同的领导方式，这将影响组织的氛围，进而影响员工的行为和生产效率。
2、领导风格有：
专制型、民主型、放任型
（二）领导行为四分图理论
1、内容：
美国俄亥俄州立大学的学者们在1945年关于领导行
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