存货管理对企业的影响.docx
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存货管理对企业的影响
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存货管理对公司的影响----以国美电器为例
存货管理的观点
存货管理对公司的重要性
国美电器简介
国美电器存货信息
国美电器存货出现的问题
解决方法
参照文件
存货管理的模式介绍
一、基本概略
1、存货特色：
品种多流动性强易消耗
2、规模与其构造变化：
存货总数，组成构造，占流动财产比重，占总财产比重，销售改动
般配程度（与苏宁易购比较）
3、存货周转率
4、对付账款均匀占用额与存货均匀额对比
5、存货占用资本主要根源
6、存货管理方式
二、评论存货管理对公司财务影响
提出解决建议
一、存货的基本观点和意义
（一）存货管理的观点
存货是公司在平时活动中拥有以备销售的产成品或商品，处在生产过程中的
产品、在生产过程或供应劳务过程中耗用的资料和物料等。
公司在平时生产经营
过程中很难做到随时购入所需的原资料或商品，从发出采买指令到存货入库，这
个阶段需要必定的时间，这就要求公司储藏必定的存货，并所以占用必定的资本，
防止因缺货造成有关损失。
存货管理指存货的信息管理和在此基础上的决议剖析，进行有效控制，最后
达到提高公司经济效益，增强公司综合实力和竞争力，以最低的成本供应保持生
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产经营活动所需的存货的目的。
存货管理是将厂商的存货政策和价值链的存货政
策进行作业化的综合过程。
反响方法或称拉式存货方法，是利用顾客需求，经过
配送渠道来拉动产品的配送。
另一种管理理念是计划方法，它是依据需求量和产
品可得性，主动排定产品在渠道内的运输和分派。
第三种方法，或称混淆方法，
即用逻辑推理将前两种方法进行联合，形成对产品和市场环境作出反响的存货管
理理念。
一项综合的存货管理战略将详尽说明各种政策，并用于确立哪处安排存
货、何时启动补给装运和分派多少存货等过程。
存货管理的最后目的有两个，一
是提高顾客的满意，二是实现存货的效率化，也就是降低存货的储藏成本。
①
（二）存货管理的意义
增强存货管理，能够防止存货过多造成资本积压，以及缺货所带来的威迫。
存货作为公司的一项重要流动财产，一般状况下占总财产的30％左右，其管理、
利用状况，直接关系到公司的资本占用水平以及资本运作效率。
从市场营销的角
度来看，存货作为公司物流的重要部份，其成本降低的潜力比其余营销环节要大
得多。
在西方国家，自十九世纪以来，跟着工业经济进一步的发展，对存货管理
提出更高的要求，而后在库存理论的研究成就也愈来愈多②。
最近几年来，我国在库
存管理理论研究的学者愈来愈多，愈来愈多的研究结果，可是从实质的库存管理
的状况，也需要更多的新的研究成就革故鼎新，知足库存管理的实质需要。
我国
公司存货管理水平究竟如何？
影响存货管理水平易存货财产质量要素有哪些？
如何去探究更好的存货管理方法微风险防备体制？
本文联合国美电器的认识，观
察和剖析库存管理现状，商讨了提高库存管理方法，对提高公司库存管理拥有一
定的实质意义和价值。
①
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②武凤枝.浅析增强商业公司存货管理的举措[J].商场现代化.2011,（1
3）.高敏雪.衰败期间凸现存货的意义[J].中国统计.2009,（03）.
1
二、国美电器存货管理现状
（一）国美电器及存货管理有关状况概括
国美于2004年年初启动了鉴于BZB的供应链管理项目，力争经过与供应商
和独立核算的分子公司之间实现网上“标准”的业务管理、网上“便利”的帐务
结算功能以及提高互相数据交互的“透明化”，达到提高公司内外面供应链管理
水平，该系统的主要长处是:
整合和优化公司内部的供应链管理流程；增强公司
的物流计划能力；增强公司内部管理的透明度和可控度，完美公司的事先、事中
和过后的管理控制能力；整合和优化公司外面的供应链流程，提高供应链效率；
增强对供应商及分子公司的管理能力；能够适应公司不停的发展并可与后台其余
系统无缝集成，形成集成的信息系统。
依靠BZB系统，国美已经部分实现了CPF
R的管理模式。
在CPFR模式下，国美与供应商的共同性很强，国美将市场上的
第一手需求信息传达到生产的研发环节，二者的ERP系统完好对接，形成一个跨
公司的大ERP系统，不单公司之间的供应链变得更为有效，整个社会的需乞降供
应也变得更为有序。
在信息化的条件下，供应链管理所波及的物流、信息流、资
金流所有实现了在系统上的畅达而高效的流转，不论是公司外面与上游供应商的
对接、服务花费者、提高市场反响效率，仍是公司内部管理效率和模式的改良，
都有了长足的进步。
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国美现行的这类存货管理模式是一种价值链信息化的存货管理模式，也就是
存货信息办理数字化，公司的整个存货信息办理系统中包含运输管理，财务管理，
设备管理，订单管理及配送管理。
目前国美运用SAP系统这一先进的信息管理系
统能够对数据进行及时的监控，掌握公司存货的最新信息，并及时对其进行优化
办理，在数字管理条件下，国美电器能够对最新的存货改动进行最快的反响，采
取相应的举措进行兼顾规划。
详细的存货管理流程如图1:
国美电器依据供应商的存货管理信息化程度的高低将其分为了两类:
一类供
应商与二类供应商，关于一些规模比较大的、拥有自己的订单管理平台供应商，
比方海尔、LG等公司，因为他们自己在信息化管理上着手比较早，往常都有自
己的信息化系统，国美电器将这些公司分类为一类供应商。
以下列图2是针对一类
供应商的管理流程:
关于一些信息化程度不够的中小型供应商而言，他们往常没有直接与国美系
统对接的能力，因为他们没有自己的管理平台，而是经过直接接见国美电器订单
管理平台获取订单，关于这部门供应商，国美电器将其分为二类供应商。
①
在这个时候，国美会开放一个与系统平台相连的网站，为合格的供应商供应
账户和密码，供应商的工作不过登录网站，查问一些有关的信息和资料，包含订
单和供应商之间的单据，如发货单、入库单、付款单、结算单、对账信息等等。
以下列图3是针对二类供应商的管理流程:
一张订单能够分解为需求展望、采买、补货、库存正常化四个环节，也就是
说，在公司内手下任何一张订单的时候，国美第一会作需求展望。
采买的货物是
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要卖给花费者的，国美需要展望在一个阶段里，不一样的店面对应的花费者将来可
能会有多少需求。
其次，国美会依据需求向供应商采买，采买达成以后，货物进
一步经过物流散布到详细的门店里，这就是补货。
下一步，因为补货、需求展望
未必正确，实质上还不过一个依据各种条件进行的虚构的展望和假定，可能还需
要对不正确的状况进行调整，也就是库存正常化的调整。
和很多公司同样，国美
整体的货物供应和采买环节就是如图4四个部分组成的：
展望和补货是这个环节循环中间的重中之重，当B2B系统实现对接后，展望
和补货就不再是业务员脑筋中的决议过程，而是依赖模型支持和数据支撑作出的
决议，变得更为合理。
这类合理不单表此刻防备库存发生不用要的增添，并且也
实现了订单知足率的提高。
这关于国美而言是进步，关于上游的供应商而言，也
能够从与市场距离更近的国美那边获取一手的市场信息，进而更为合理地安排自
己的生产，以同国美实现了CPFR存货管理模式的三星公司为例，两家公司的数
据完好实现共享，能够共同展望下①李桂春.公司库存管理不善的原由及优化途
径[J]现代经济信息,2011,（09）.2
一阶段需要如何对付市场。
过去常常会出现的要么订单知足率偏低，要么库
存过多的问题，此刻都变得很简单解决了。
图1国美电器存货管理模式表示图图2针对一类供应商的存货管理流程
图3针对二供应商的存货管理流程图4订单采买的四个环节
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（二）国美电器存货管理存在的问题
1.分类管理不到位
国美电器常常将存货从订货到进入库房再到发货的流程区分为几个小部分，
由不一样的部门来肩负此中的一部分，并且不是固定的肩负，固然从表面上看来，
这有效利用了人力资源，节俭了人力资源成本，可是无形中却给存货管理带来了
风险。
不一样的部门间进行存货管理的信息交流时，产生了信息交流的成
3
本，当存货出现问题时，因为分工的细化，问题的根源则很难查清楚，各个
部门推辞责任，最后致使国美电器整个存货成本的高升。
①
2.淡旺季管理举措区分不显然
国美电器有的部门的管理人员常常是身兼数职，工作任务十分沉重，这样导
致工作达成的效率可能不太高，出现偏差的风险很高，假如身兼存货的管理职责
的话，存货管理将十分的杂乱，而有些部门的管理人员则有时无事可干。
有些
部门的管理人员越权对存货进行分派，打乱了原有的存货出入周期，致使缺货成
本的产生。
②国美电器对存货的订货价钱没有设置有关的价风格查剖析机构和人
员，订货的价钱不过是订货部门和供应商进行谈判的结果，形成一个人为的没有
任何客观数据支撑的价钱。
一方面，价钱的不测偏高将使公司的订货成本增添，
最后反应为产品上市价钱的增添，使国美电器的产品与其余的同类产品对比在价
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格上处于劣势，此外一方面，人为的价钱磋商造成了道德风险，订货部门有可能
同供应商勾通起来，为了个人的利益而伤害国美电器的利益。
3.二类供应商的信息可能致使牛鞭效应
牛鞭效应（又称需求放大）是指，供应链中的各节点公司只依据来自其相邻的
下级公司的需求信息来进行生产或供应决议时，需求信息的不真切性会沿着供应
链逆流而上，产生逐级放大的现象，进而致使供应商获取的需求信息和实质花费
市场中的顾客需求信息发生了很大偏差，由此而来，上游供应商的库存量激增。
关于国美的二类供应商而言，不过获取国美的存货管理系统中供应的信息是不足
以对存货的需求量估量达到正确的水平的，所以当信息的偏差达到必定的程度
时，存货需求量的展望将变得十分困难，由此带来的展望偏差将使存货成本得不
到有效地控制。
4.使得零供双方的合作失掉法律的保障
国美电器与一类供应商共同采纳的是CPFR存货管理模式，这个模式要求零
供双方的合作特别亲密，可是零供双方毕竟是两个独立的公司，有些时候都会为
自己的利益考虑，固然双方签署了战略合作的合约，可是国内有关法律的不完美
使得合同的内容有些时候得不到保障，零供双方在进行合作时老是会显得畏首畏
尾，不可以与对方进行完好的信息、交流，这类信息不对称的状况有可能使整个供
应链的存货成本得不到应有的控制。
从我国的详细国情来看，好多供应商都不过
二类供应商，他们没有完美的信息化系统和与国美电器相般配的订单管理平台，
这使得国美电器的信息化系统在好多地方存在限制性，显得有些大器小用，在很
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多时候，国美电器还只好让供应商进入自己的订单管理平台使用有关的功能，还
不可以完好达到降低存货成本，加速存货周转的作用。
③
5.部分存货其实不适应市场需求
在目前的后金融危机时代背景下，国美电器面对的挑战更为严重。
国美电器
要想在这样的经济潮流中生计、竞争、发展就一定提高自己的竞争能力，成立健
全国美电器内部的控制系统。
可是国美电器整体内控水平不高，特别是存货管理
的组织架构过于简单。
即国美电器收货员之间的分工不明，致使责任归属不够明
确，甚至不设特意的验货人员，进而没法实现有效的内部控制。
对国美电器热销
品与滞销品的需求没有量化，致使采买人员在采买中对采买数目与时间的自主空
间过大，一方面给国美电器业增添不用要的存货成本，另一方面简单产生一些商
品缺货、断货风险，使国美电器产生经营危机。
管理理念落伍，为防备商品积压、
滞销，躲避经营风险，我国连锁公司常常采纳代销经营方式，把风险转移给供应
商肩负，这实质上提高了自己的进货成本。
④
除了因为道德风险的发生而致使的订货质量的降落以外，存货管理人员自己
的素质也是影响所订存货质量的要素，很多存货管理人员固然很有存货管理方面
的经验和知识，可是关于如何鉴识所进存货的质量却一孔之见，好多时候关于存
货的质量不过纯真得从其表面上来鉴识，或许不过检查一下进货的数①
②
③李艳,鲁天婵.中小公司存货管理中存在的问题及对策[J]出国与就业（就
业版）,2011,（08）.王巧云,杨丽.ERP环境下采买业务的核算与管理[J].
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财会月刊.2008,（21）.曹桂梅,熊中楷,曾顺秋.考虑随机需求的供应链合作与
存货策略[J].工业工程.2009,（01）.
④王延志.公司存货风险管理商讨[J].现代商业.2009,（03）.
4
量能否与订货合同上同样，并无实质性的鉴识程序。
当国美电器的生产和
销售活动用到这些质量不合格的存货时，会发现并要求退货，这造成了生产时间
的损失和交易成本的产生，在销售旺季，由此带来的缺货成本将给公司造成很大
的损失。
以上几个问题的存在，使得国美一直不可以在存货成本上达到最低，应当追求
一种新的库存管理系统，打破传统的条块切割的管理模式，以系统的、集成的管
理思想进行库存管理，以使存货管理系统能够获取同步化的运作。
三、解决国美存货管理的对策
（一）增强分类管理
一个完美的存货供应链管理系统需要进行长时间的探究和试试，国美电器应
当与供应链上的公司增强合作效率，不拘泥于一些细微的得失，努力建设一套适
合这条供应链的存货管理系统。
与此同时，对商品进行品类管理，有了完美的存
货供应链管理系统，还需要从自己内部发掘问题并解决，对商品进行相应的分类
能够使公司的存货管理做到“因类制宜”，“因时制宜”，并亲密关注目前社会
和经济的走向，当诸如抢购高潮等某些特别的状况发生时，能够做到运筹帷幢，
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根绝缺货状况的出现，提高整个存货管理习题抗风险的能力。
有了完美的存货管
理制度和健全的存货管理系统，没有高层管理人员对存货管理的重视，职工关于
存货管理的专心也是不可以的，所以，国美电器的高层管理人员应增强对存货管理
的认识，将优化存货管应当作公司的一项重要战略来实行。
①比方，存货管理人
员对存货订货量的预计，在仅有的数据不足以得出结论的状况下，不可以就依据人
为的判断来做出结论，一定再充分发掘没有收集到的数据，对客观数据进行剖析，
得出有足够说服力的展望结论。
（二）针对不一样销售季节进行针对性的管理
为了保持国美电器人力资源的专业素质能够跟上信息化建设的脚步，保证一
个信息化的系统能够真切的为国美电器服务。
俗语说:
“巧妇难为无米之炊”，
有了信息化系统的“米”，就要求有“巧妇”—高素质的人材队伍来操作信息化
系统。
国美电器的很多管理人员受传统观点的约束，其实不将存货管应当成一回事，
只将精力集中在销售活动中，增强管理人员专业素质的提高就是要根绝这一类情
况的出现，国美电器要向专业素质不高的管理人员灌注存货管理特别重要的思
想，使国美电器的所有管理人员能够跟上国美的发展的脚步，与国美共同进步。
（三）增强存货资本管理，保证存货资本链的畅达。
因为国美电器存货在商业公司流动财产中据有很大份额，存货的规模和周转
均需要资本的鼎力支持，假如一旦资本发生欠缺，资本链条断裂，国美电器可能
面对破产的风险。
商贸公司的供应和需求双方都是密切联系的，国美电器营运必
须成立在充分的财务资本基础上。
一旦发生欠缺，不可以及时付给供货商贷款，就
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会造成商贸公司信用受损，货源中止，银行也会抽回贷款资本，收缩资本，那么
国美电器也见面对破产破产的风险。
所以，国美电器一定成立资本估量制度，预
算内资本推行责任人限额审批和看管，限额以上的资本推行责任人计集体审批，
严格控制无估量的资本项目；成立风险管理系统，经过成立风险预警体制、风险
辨别、风险评估、风险剖析微风险报告等举措,对国美电器财务风险和经营风险
进行全面防备和有效控制。
②
（四）成立健全实物财产管理的岗位责任制度。
国美电器公司应当作立实物财产管理的岗位责任制度，对实物财产的查收入
库、领用、发出、清点、保留及处理等重点环节进行控制，防备各种实物财产被
盗、毁损和流失。
国美电器对存货等重要财产的控制以保证财产的安全完好。
国
美电器对有关重要财产或记录的寄存地安装和使用防盗、防火的报警设备等以防
被盗或遭到损失等，以保证其安全与完好，对重要的文件和会计记录还应进行合
理的档案管理①
②黄锐.完美中小公司内部存货控制应采纳的有效对策[J].华章,2011,
（17）吴小栋.中小公司存货管理问题和对策研究[J].现代商贸工业,2011,
（11）
5以保护实物安全；（五）重视市场调研；重视市场调研，实行供应链管理，
零售商与供应商要建；结束语；公司存货管理水平的高低，关系到我国公司在市
场竞争；①田庆宏.中小公司存货内部控制存在的问题及对策[；参照文件；[1]
高敏雪.衰败期间凸现存货的意义[J].中国；[2]武凤枝.浅析增强商业公司存货
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管理的举措[J；[3]曹桂梅,熊中楷,曾顺秋.考虑随机需求的供应；[4]
以保护实物安全。
（五）重视市场调研
重视市场调研，实行供应链管理，零售商与供应商要成立长久合作的伙伴关
系，做到存货信息的共享，零售商将自己每日的销售数据照实地与供应商进行沟
通，方便供应商进行生产规划，并依据花费者需求的变化相应地调整自己的生产
计划，进而加速存货的周转，降低存货成本。
供应商则能够代理零售商进行存货
管理的工作，零售商能够将自己的精力完好投入到自己善于的商品销售上来，这
样一来，整个供应链条就会处于一个良性循环中。
作为大型连锁公司的国美电器
应从供应链全局的角度、战略的高度成立与供应商的长久合作伙伴关系，以增强
公司对市场需求的迅速反响能力，提高供应链的矫捷性，合作公司要从重点信息
的共享开始，包含需求的展望信息、库存水平信息、订单信息、产品生产计划等，
合作公司只有实现了这些重点信息的共享，才能更好地掌握整个供应链上的存货
现状，也才能及时发现和解决潜伏的问题。
跟着我国产品全世界竞争力的提高，越
来越多的跨国公司开始在我国增添采买并修建现代供应链系统，这有益于国美电
器加入其全世界供应链系统，同时我国国美电器也能够学习到世界一流的供应链思
想，有助于博采众长建设自己的供应链。
①
结束语
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公司存货管理水平的高低，关系到我国公司在市场竞争中的主体地位和生计
能力，对我国公司连续长久的经营发展拥有十分重要的意义。
存货的供应链管理
以及信息化建设，是大型公司在强烈的市场竞争中一定采纳的一项战略管理措
施，只有对供应链管理以及信息化建设有了足够的重视，才能使我公司做大做强。
①田庆宏.中小公司存货内部控制存在的问题及对策[J]太原城市职业技术
学院学报,2009
流动财产
201220132014
9,015.81
现金及现金等价物
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受限制存款及现金
应收账款及收条
应收账款关系公司款
项
可回收本期税项
存货
流动财产其余项目
流动财产共计
非流动财产
物业、厂房及设备
投资物业
商誉及无形财产
此中：
商誉
无形财产
递延税项财产
非流动财产
非流动财产共计
财产总数
流动欠债
股本权益
股本
贮备
拟派股息
归属于母公司股东权
益
非控股权益
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股东权益共计
欠债及股东权益共计
日期
2013
2012
2011
2010
流动财产:
现金及现金等价物
9,015.81
6,730.96
5,971.50
6,232.45
受限制存款及现金
6,406.80
6,019.03
4,389.00
6,268.13
应收账款及单据
245.49
194.75
199.60
206.10
应收关系公司款项
123.17
101.54
169.39
251.29
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预支款项、按金及其余应收款项
（流动）
2,333.48
2,542.75
3,728.28
2,446.05
可回收本期税项
-
-
-
-
存货
8,220.73
7,385.35
9,625.04
8,084.97
流动财产其余项目
-
-
-
-
流动财产共计
26,345.49
22,974.37
24,082.81
23,488.99
非流动财产:
物业、厂房及设备
4,094.77
4,163.57
3,874.37
3,556.16
升级会员 