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毕业论文初稿

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重庆科技学院

毕业设计（论文）

题目并购企业的文化冲突与整合研究

院（系）

专业班级

学生姓名学号

指导教师职称

评阅教师职称

2012年5月20日

摘要

并购作为企业快速扩张的方式一直备受青睐。

因为并购从某种程度上可以帮助企业扩大规模，增强实力，提高效率等。

但从各国的研究表明，大部分并购并未能实现其期望的价值。

结果的不尽如意，主要归咎于没有实行有效的并购整合，在整合的过程中，文化整合占有较高的比重。

目前很多并购企业也注重到文化整合是并购成功与否的关键。

如果想成功的完成并购，必须要对并购企业双方的文化有一个正确的认识，如果不重视并购企业双方的文化整合，那么并购失败的几率将会增大。

本文主要就是以并购企业的文化冲突为研究对象，以及针对这种冲突进行可行性整合研究分析，希望为我国企业实现并购战略的预期目标，提供一些有益才参考。

关键字：

并购文化冲突文化整合

ABSTRACT

Mergersandacquisitionsastherapidexpansionofenterpriseshavebeenfavoredtheway.Sincethemergerinsomeextentcanhelpenterprisestoexpandtheirscale,enhanceactualstrength,improveefficiency.Butfromtheresearchshowsthat,mostoftheM&Aandfailedtoachieveitsdesiredvalue.Resultsunsatisfactory,mainlyduetonotimplementeffectiveintegration,inthecourseofintegration,cultureintegrationoccupyahigherproportion.Atpresentalotofenterprisesmergerandacquisitionalsopayattentiontoculturalintegrationisthekeytothesuccessofmergersandacquisitions.Ifyouwanttosuccessfulcompletionofmergersandacquisitions,mergersandacquisitionstobothcultureshaveacorrectunderstanding,ifthemergerdoesnotattachimportancetoboththeculturalintegration,thenmergersfailureprobabilitywillincrease.Thispaperismainlytotheenterprisecultureconflictastheresearchobject,andthefeasibilityofintegratingconflictanalysis,hopeforourcountryenterpriseM&astrategygoal,toprovidesomeusefulreferenceto.

Keywords：

mergercultiuralconflictculturalintegration

摘要……………………………………………………………………………………I

ABSTRACT……………………………………………………………………………II

一绪论1

（一）研究背景及意义1

（二）国内外研究现状1

1.国外研究现状1

2.国内研究评述2

（三）研究的目的和方法2

1.研究的目的2

2.研究的方法3

（四）研究的思路和主要内容3

二企业并购和企业文化理论的综述4

（一）企业并购的概念和类型4

1.企业并购主要四种相关概念4

2.企业并购的类型4

（二）企业并购的动因4

（三）企业文化的概念5

（四）企业文化的功能5

1.导向功能5

2.约束功能5

3.凝聚力5

三并购企业的文化冲突表现和差异根源6

（一）并购企业文化冲突表现6

1.经营理念的冲突6

2.决策管理方面的冲突6

3.价值观方面的冲突6

4.劳动人事方面的冲突6

（二）并购企业差异化根源6

1.外部环境因素6

2.企业组织文化因素7

3.人本因素7

四并购企业文化整合现状和整合策略8

（一）并购企业文化整合方式现状现状8

1.物质层文化整合8

2.制度层文化整合8

3.观念层文化整合8

（二）并购企业文化整合存在的问题9

1.忽视精神层文化整合9

2.文化整合机制的设计缺乏创新9

3.并购与整合相分离且整合行为拖沓9

4.文化整合过程中忽视员工的参与10

（三）文化整合策略10

1.文化分析10

2.文化定位10

3.文化整合10

五结论与思考12

参考文献13

一绪论

（一）研究背景及意义

近几十年来，世界经济出现一体化的格局，如市场一体化，贸易全球化，金融国际化，生产国际化等给各国企业带来了机遇也带来了挑战。

面临这样的一个严峻的竞争局面，各国企业热衷于通过并购这一手段来扩充自己的资源和占领更高的市场份额，从而提高自己的竞争实力。

如中国，自从实行改革开放后，面临着更多的机遇和挑战，为了保护本国经济的发展以及自身的生存问题，中国企业也纷纷加入到并购的行业中。

因此并购成为企业壮大发展的最有效途径。

从各种数据研究表明，全球企业并购从组的成功率只有20%，这也就意味着80%左右没有达到预期的效益。

而探究其失败的原因是兼并后的整合失败。

其中，文化整合失败是一个重要因素。

很多企业在并购重组的实际操作中，公司管理层往往将注意力集中在财务状况、市场定位、技术水平等问题的考虑，对双方企业的文化差异及今后的整合问题则缺少周密思考，最终导致企业并购绩效不佳乃至失败。

从失败的教训中，企业也越来越重视双方文化冲突给并购企业带来的致命一击，所以开始研究文化冲突和整合研究的方案了。

本文研究的目的就是从企业文化角度来探讨企业并购成功的文化因素，分析企业并购文化整合的重要性，给出并购企业文化整合的现状及问题。

（二）国内外研究现状

1.国外研究现状

并购作为资本扩张的一种产物，事市场经济发展的必然规律。

从国际并购史的演进过程中来看，并购更多的地体现为产业结构的升级换代，产业结构的合理调整服务。

并购同时也促进了资本的集中和积累，对市场竞争结构和格局的影响是根本性的。

迄今，在发达国家的产业发展史上，已经发生了5次大的并购浪潮。

第一次并购浪潮发生在19世纪末到20世纪初，起高峰为1989--1903年，并购最为活跃的，影响最深远的是美国。

在这期间并购的数量不断的增加，并购的资金总额达到了60亿左右。

第一次并购浪潮涉及的领域众多，但是主要还是集中在纺织，铁路，冶金等行业。

在这一期间并购所表现的主要特征：

基础传统

产业为并购集中的领域，横向并购成为这次并购浪潮的主要形式，发展良好的金融体系是并购得以顺利进行的重要条件等特征。

第二次并购浪潮发生与20世纪20年代，在这一段时间里，各国都受到第一次世界大战的洗礼，世界资源得到从新的划分，以快速恢复经济为首要的任务。

因此在此期间很多的企业实行并购来恢复自己的实力，并购导致此段时间资本的垄断，催生出了很多的垄断型企业。

其并购的特点有纵向并购为主，产融资本集合。

第三次并购浪潮发生于20世纪60年代。

此段时间是2次世界大战后经济发展的高峰期，在这个时期里，并购最为疯狂的就是制造业，造就了一大批制造业巨头。

其并购的特点是多元化并购为主流，效果不佳，出现了敌意收购。

第四次并购浪潮发生于20世纪70年代末到90年代初。

这次浪潮波及到西方的所有国家，主要涉及的是金融领域。

其特征是并购形式多样化，并购对象争夺激励，敌意收购增多。

杠杆收购，管理层收购成为主流。

资产剥离在并购活动中占很大比例。

第五次并购浪潮始于20世纪90年代中期，美国颁布了一系列政策，这更加的推动了美国乃至全球并购从组的进程。

其特点是跨国并购行为日益趋向全球化，跨国并购市场资本雄厚，金额庞大等。

2.国内研究评述

我国企业并购活动从1984年开始兴起，至今已经有30年的发展历史。

我国企业并购最早发生在20世纪80年代的保定市，武汉市等地。

但是这个区域的大多数地区的国有企业处于亏顺状态，而那些优势企业却受到资金，土地等限制很难实现跨越式发展。

为了解决困难，促进经济的发展，当地政府就开始尝试运用并购这种市场手段来配置资源。

因此我国的企业并购拉开序幕。

随着经济的发展，我国的并购历程可以分为四个阶段：

一是1993—1996年的萌芽阶段，在这个阶段里，上市公司并购主要就是以市场自主探寻为主，不断的进行并购与从组。

二是1997-1999年的高速发展极端。

这一阶段主要的特征就是围绕上市公司进行并购与重组。

三是2000-2005年代规范阶段。

进入20世纪以来，中国的国民经济快速的增长，国家也对经济结构进行了战略性的调整。

上市公司的并购活动也越来越多了，并购重组进入了一个新的发展阶段。

四是2005年至今的健康快速发展。

我国自从2005年4月29日真是启动股权分置改革后，我国上市公司的并购重组的质量得到提高。

（三）研究的目的和方法

1.研究的目的

在研究并购下企业文化冲突和整合具有十分主要的理论和现实意义。

从理论上说，研究企业并购冲突和文化整合可以完善企业并购下的文化冲突和整合理论

体系。

也可以为企业并购活动提供现实的参考，来增加企业的可持续发展，增加实力。

总之，在全球化背景的发展下，不同文化背景下的企业并购过程，它的作用就显得更加的重要。

2.研究的方法

本文主要采用文献法，抽样法等方法。

查阅企业并购中文化冲突与整合相关的国内外著作、论文、资料汇编等，进行文献分析。

并通过个别案例进行分析。

（四）研究的思路和主要内容

本文主要就是通过论述企业文化差异和并购中遇到的问题来进行阐述。

主要的内容就是企业并购中的文化差异以及解决的方法。

二企业并购和企业文化理论的综述

（一）企业并购的概念和类型

公司并购是兼并与收购的合称，在西方两者习惯于连用为一个专业术语mergerandacquisition,缩写为M&A.随着金融结构的不断演进和金融创新的不断发展，公司并购的内涵和外延也处在不断变化和延伸中。

但是于此相关的概念也是有所定义的。

1.企业并购主要四种相关概念

（1）兼并。

兼并主要指的是两家或更多的独立公司或公司并组成为一家公司，通常有一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。

兼并可以通过用现金或证券购买其他公司的资产，购买其他公司的股份火股票等。

（2）合并。

合并有两种方式；一种是吸收合并，即一公司接受另一公司。

另一种是新设合并，即在接受几家现有公司基础上设立一家新公司。

（3）收购。

收购是指一家公司用现金、债券或股票购买其他公司的部分或全部资产或股权以获得对其他公司的控制权的行为，被收购公司的法人地位并不消失。

收购有两种形式：

资产收购和股权收购。

（4）接管。

接管的一般含义指某公司的原具有控股地位的股东由于出售火转让股权，或者股权持有数量被他人超过而被取代的情形。

2.企业并购的类型

企业并购可以划分为横向并购，纵向并购，混合并购。

横向并购是指处于两个火两个以上生产和销售相同产品或相似产品的企业之间的并购。

横向并购不仅可以扩大并购后的市场份额，增强垄断地位，还可以扩大企业的生产经营规模，取得规模经济。

纵向并购是指生产经营环节密切相关的企业之间的并购，通常事处于同一产品生产经营的不同阶段有投入产出相关的企业之间的并购。

混合并购又称复合并购，是指两个或两个以上生产经营彼此没有关联的产品或服务的企业间的并购。

（二）企业并购的动因

在竞争的时代，市场经济中企业的经济行为都事追逐利润的过程，这是其生产的目的。

追求利润最大化是全球企业从事生产经营活动的根本宗旨。

企业并购作为一种竞争手段，它最初产生的原因就是因为可以满足资本家最求利润最大化的动机。

通过企业兼并可以提高经济规模，获得资本收益，因此资本家总是想法设法地利用企业兼并的途径获得更大的利益。

企业兼并还有一个原因主要就是竞

争。

有市场的地方就会存在竞争，这几乎是市场经济中一条铁的法则。

所以企业都希望通过并购来提高自己的竞争力。

（三）企业文化的概念

企业文化是指全体员工在长期的发展过程中，培养形成共同的人生观，价值观以及行为规范等。

它是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富总和，对企业员工具有感召力和凝聚力，能够把众人的兴趣，目的，需要以及由此产生的行为同一起来，是企业长期文化建设的反应。

它是领导倡导，培养并身体力行的记过，通过各种法师灌输到全体员工的日常行为，日积月累的逐步形成。

企业文化一旦形成就是反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用，即使领导人换了，这种文化价值理念也会代代相传。

企业文化主要由企业环境，价值观，英雄人物，习俗仪式和文化网络5大因素组成。

其中，企业环境是形成企业文化影响最大的因素，价值观事企业文化的核心，英雄人物是企业价值观的人格化和组织力量的集中体现者，习俗仪式是传输和强化企业文化的重要形式，文化网络是企业价值观和英雄轶事的载体，是传播企业文化的通道。

因此企业文化对于一个企业来说是很重要的一部分。

（四）企业文化的功能

企业文化一个动态的体现，它影响着人们的价值观的选择和行为规范等。

它主要有以下几方面的功能。

1.导向功能

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。

而这一导向功能主要就是价值观导向功能。

它通过影响人的思维模式来为企业指明目标，指引企业员工向正确的方向前进。

2.约束功能

企业文化不是一般的企业规章制度，它没有固定的条文来进行约束。

但是企业文化又像是一种约定俗成的东西，是一个企业内部员工必须遵守的行为模范和思想道德标准。

企业文化已经对员工产生了潜移默化的影响，是员工不自觉的按照这些要求来规范自己的行为。

3.凝聚力

企业文化是以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意思，使企业职工之间形成了强大的凝聚力和向心力。

使企业员工向一个目标前进。

三并购企业的文化冲突表现和差异根源

企业文化冲突从组织行为上文化冲突图的概念有广义和狭义之分。

广义的概念包括积极的文化冲突和消极的文化冲突，而狭义的文化冲突是指消极的文化冲突。

本文则重点讨论狭义的文化冲突，它是指不同形态的组织文化之间相互对立、相互排斥的过程，它集中体现人们在价值观念上的分歧，表现在人们对问题的认识角度、思维模式和判断标准的差异上。

企业文化冲突是企业制度、机制、组织和心理冲突的集中表现，是内化与企业的根本性冲突。

（一）并购企业文化冲突表现

并购企业的文化冲突主要表现在以下四个方面：

1.经营理念的冲突

不同企业具有不同的经念上并不统一，从而产生冲突。

2.决策管理方面的冲突

由不同的经营思想机制的冲突在来自不同管理体制的并购双

3.价值观方面的冲突

价值观是企业文化的更深层次的更广泛范围的矛盾。

企业并购时个体不同的价值观上。

具有差异性的价值观碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己值观，使之不能形成统一的行为准则。

4.劳动人事方面的冲突

基于经营思想和价也会成为冲突的前沿。

由此形成的观念冲突矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困但是，文化冲突不一定带来负面效应，积极优势的产生，这就有赖于成功的文化整合

（二）并购企业差异化根源

冲突的直接原因可以归为彼此之间的差异性，差异性越大越难达成一致的协议。

企业文化差异存在于文化的各个层次，包括企业的外部环境、组织机体和个人，每个层次的文化差异都可能成为并购中文化冲突的来源。

1.外部环境因素

文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业生存发展的国别、民族、产业及地域的文化差异上。

要了解某个企业的文化特征，就不能脱离该企业的社会文化背景。

即使在同一个国家里，不同地区，（如我国的南方与北方、东部与西部）也存在着很大的文化差异，这些都会在企业文化中表现出来。

2.企业组织文化因素

不同的企业在发展过程中会形成不同的管理方式，并购后不同的管理方式很可能就会发生冲突。

一方面，并购企业认为，自己是优势企业，被并购方是劣势企业，被并购企业一切都要按并购企业的管理方式行事，实际上并购企业的这种优越感往往会限制它的理性思维；另一方面，被并购企业则认为，这件事以前我们是这样决策的、这样处理的，现在我们被剥夺了原来的处事方式和权力，如果这种抵触情绪引导不好，就会产生内耗甚至严重的文化冲突。

3.人本因素

并购中的文化冲突与人本差异是分不开的，这种差异主要表现在以下两个方面：

（1）员工自身的差异。

比如，并购企业双方员工的年龄、性别、个性、文化程度、技术熟练程度等方面差异，这些都直接或间接影响着员工的价值观、偏好等，从而影响企业文化的个性，如企业家之间存在的人本差异；

（2）是人力资源管理方面的差异。

对于一个企业而言，信奉什么样的人力资源管理理念，设置什么样的管理组织框架，制定什么样的管理制度，都将对企业员工产生重大影响，且这种影响对员工个体而言是长期的。

当并购双方在人力资源管理方面存在很大差异时，文化冲突将不可避免。

但并购双方又不能置彼此之间的差异性于不顾，于是这些差异必然伴随着一定的意见分歧，导致冲突的发生。

四并购企业文化整合现状和整合策略

（一）并购企业文化整合方式现状现状

企业在并购以后，有必要选择一个有效的文化整合模式来整合双方的文化，这就需要进行并购企业的文化整合模式分析。

同时，并购企业在文化整合过程中存在多种问题，在分析并购企业如何文化整合时，有必要指出在文化整合过程中存在的问题，并给予分析。

根据企业文化形成的内在机制，将文化整合分为制度层整合、物质层整合、精神层（观念层）整合三种方式。

1.物质层文化整合

作为企业文化的物质基础，是企业观念层文化与制度层文化的物质上的反映，在企业主体的调整、整合过程中直接反映企业主体的意志与需求。

它包括以下三个方面:

首先，从企业所有者主体来看，是对企业机构的调整、员工的增减、厂房设备的更新等企业有形资源的整合;其次，从企业的顾客、用户主体来看，是市场结构的调整;最后，从企业员工主体来看，是工作条件和文化娱乐整合等。

2.制度层文化整合

企业原有物质层的打破和新物质层结构的建立，决定了企业内部的群体之间、个体之间、群体与个体之间所形成的系统的更新。

作为企业文化形成动力的系统内外各种矛盾的变化自然引起企业相应规章制度的调整。

它包括以下三个方面:

首先，从企业内部管理群体与被管理群体之间的变化来看，是企业的管理体制再造、整合;其次，从企业正式群体与非正式群体之间的变化来看，企业内组织结构的调整与员工岗位的变动，客观上造成企业员工间交往方式、生活方式、时尚习惯、消费和娱乐方式的调整与再造;从企业内部群体企业员工与外界群体顾客用户之间的变化来看，企业为了从产品实力、市场运作能力、市场绩效和企业产品占有率方面赢得竞争优势，往往要对技术形象、公司形象、公关形象、经营者形象等各个方面进行企业整体形象整合设计。

3.观念层文化整合

企业观念层文化作为企业文化的核心层，涉及企业精神、经营理念等方面，是业文化的最高境界。

在并购中:

企业既要涉及不同的文化背景、不同的经济环境、不同的行业，又要涉及到企业领导者素质与员工素质的变化，文化上的差异、素质上的变化客观上要求企业观念层文化的再生成。

它包括以下三个方面:

首先，从企业跨文化的角度来看，并购双方企业由于各自所处国家不同、文化背景的差异，对伦理、道德、价值取向、习俗风尚等价值观念形态和政策、法律等制度形态有不同的理解，这些因素不仅要改变企业双方价值观的外在的表现形式，而且还要改变其实质，形成对企业精神、思维方式、价值准则的整合、再造;其次，从经济环境的角度来看，不同企业所处的行业、地域的差异，必然引起被并购企业在融资观念、营销观念的调整;再次，从企业领导者的素质的角度来看，企业并购最显著的变化就是企业领导者的变动，最后，从企业员工素质的角度来看，对企业员工的思想整合。

（二）并购企业文化整合存在的问题

1.忽视精神层文化整合

在文化整合方式上，重视物质层文化整合、制度层整合，忽视精神层文化整合。

随着知识经济步伐的加快、科技水平不断提高，市场竞争日趋激烈，知识经济形态日益明朗化，智力资本在企业和社会经济发展的作用日益凸现。

而作为智力资本的三大支撑体系之一的文化也己经开始引起企业高层管理人员的重视。

希望文化能够为并购企业创造较高的新价值。

然而，在并购整合过程中，大都关注有形资源的整合，而对无形资源中企业文化很少关注。

即使有些企业关注企业文化整合，但他们大都特别关注物质层整合，采取对企业机构的调整、员工的增减、厂房设备的更新等企业有形资源的整合，很多企业把企业文化等同于文化娱乐活动，由此导致企业文化整合出发点错位，措施不得力，难以取得预期成果。

2.文化整合机制的设计缺乏创新

企业大多数比较“务实”，他们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，所以宁可把精力放在营销、财务状况、债务整合工作上，不愿花心思去研究文化整合的完善问题。

企业文化整合在确认原企业文化差异的基础上，实现文化认同和文化归属，进而形成一种新的企业文化。

一般来说，企业文化对外来文化以及文化改革具有排他性和对抗性特征。

因此企业文化整合必须根据企业兼并战略、企业文化类型及文化差异程度等具体情况进行选择。

3.并购与整合相分离且整合行为拖沓

许多企业都认为企业并购的步骤是找寻并购对象，初步协商，进行则一务可行性分析，谈判签订并购协议，开展整合工作。

这种经验型整合程序表面上看来十分合理，甚至理所当然，然而在多数情况下却是十分缺乏效率。

被并购企业的员工对整合行动的反应十分反对，整合成本很高，整合工作进行不顺利。

这将严重影响并购效果。

事实上，无论并购的目标是什么，从并购的开始就需要拟定与并购目标相一致的整合计划，这样才一能使并购企业对即将面临的挑战有充分的准备。

4.文化整合过程中忽视员工的参与

企业文化是企业中全体员工所拥有的共同信念，文化整合的目标是使新企业的全体员工形成文化归属与文化认同。

因此，文化整合过程中需要随时倾听员工的意见，甚至可以让员工代表参与整合方案的制订。

这既有利于选择与企业相适应的文化整合模式，也减少了文化整合的执行难度。

现实的情况告诉我们我国企业在文化整合中往往倾向于忽视员工的感受，使员工处于一种被动接受的状态。

许多企业缺乏信息沟通韵渠道，员工在企业并购过程中无法及时得到准确的信息，也无法对企业的决策提出自己的建议，由此导致企业内小道消息盛行，人心徨徨，工作效率低下。

此外，整合过程缺乏透明度也会导致企业员工对企业的不信任和对整合计划的不支持，从而加大整合的难度。

与员工的沟通不足既可能影响整合决策的质量，又会增加整合的难度，但这恰是我国许多企业整合过程中存在的问题。

（三）文化整合策略

1.文化分析