薪酬福利电脑版.docx
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薪酬福利电脑版
薪酬管理
薪酬——员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。
薪酬管理与企业的发展关系：
薪酬管理的目的是在保障员工的基本生活需要的同时，充分激励、发挥员工能力，实现企业发展所需要的核心竞争力。
企业核心竞争力的发挥将促进企业发展，为企业薪酬管理提供有力的支撑。
有效的薪酬管理应具备的原则：
对外具有竞争性原则——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬
对内具有公平性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬。
对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪酬差距。
岗位评价与薪酬等级
岗位评价的工作程序：
确定企业的战略和组织目标。
选择适当的分析方法进行岗位评价：
岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法
确定进行岗位分析的具体方面：
（分析要素）
形成系统、规范化文件。
（岗位说明书）
岗位评价分析方法：
概述
实施步骤
优点
缺点
适用企业
岗位排列法
根据各种岗位的相对价值或他们对组织相对贡献进行排列
1、选择评价岗位；2、取得工作说明书；3、进行评价排序
简单方便、易理解、操作，节约成本
评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列个岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间的价值差距
岗位设置比较稳定；规模小
岗位分类法
降各岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值
1、岗位分析并分类；2、确定岗位类别的数目；3、对各岗位类别的各个级别进行定义；4、奖杯评价岗位与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适级别上。
简单明了、易接受，避免出现明显的判断失误
划分类别是关键；成本相对较高
各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理部门
要素比较法
确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺岗位与之相比较来确定非标尺岗位的薪酬标准
九部
能够直接得到各岗位的薪酬水平
应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高
能够随时掌握较为详细的市场新酬标准
要素计点法
选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值。
八部
能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整
设计比较复杂；对管理水平要求高，成本相对较高
岗位不同；岗位设置不稳定；对精确度要求高
方法
要素比较法
要素计点法
1
获取岗位信息。
确定要评价的岗位系列。
2
确定薪酬要素。
搜集岗位信息。
3
选择关键基准岗位
选择薪酬要素。
4
根据薪酬要素将关键岗位排序。
界定薪酬要素。
5
根据薪酬要素确定各岗位的工资率。
确定薪酬等级。
6
根据工资率将关键岗位排序。
确定要素的相对价值。
7
根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位。
确定各要素及各要素等级的点值。
8
确定岗位薪酬等级。
编写岗位评价指导手册。
9
使用岗位比较等级。
岗位分析的方法：
（岗位评价的基础）
方法
概述
观察法
通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息，记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为使用的文字说明。
面谈法
岗位分析者与岗位任职者面对面的谈话，收集信息资料的一种方法
工作日写实法
让员工以工作日记的或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得相关岗位信息资料的方法。
典型事例法
对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法。
问卷调查法
通过内容相互关联的问卷收集岗位信息的方法。
岗位评价的原则：
岗位评价的是岗位而不是岗位中的人员；
让员工积极地参与到岗位评价工作中来。
以便于他们认同岗位评价的结果。
岗位评价的结果应该公开。
岗位与薪酬等级的关系：
线性关系非线性关系
薪酬调查
薪酬调查：
薪酬市场调查、员工薪酬满意度调查
薪酬市场调查的程序：
员工薪酬满意度调查的程序：
确定调查的目的。
1、确定调查的对象；
确定调查的范围。
2、确定调查的方式：
选择调查的发式。
3、确定调查内容：
统计分析调查数据。
4、统计分析调查数据。
薪酬市场调查
薪酬调查的作用：
分两个层面，一、薪酬市场调查的作用。
保障企业薪酬对外的竞争性。
二、员工薪酬满意度调查的作用。
公平性、激励性。
薪酬计划
薪酬计划制定的准备资料
员工薪酬的基本资料
姓名、年龄、性别、所在部门
岗位名称
当前的薪酬水平
当前的工资级别
所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资
上次调资的时间、额度、调资类型
企业整体的薪酬资料
企业现有的员工人数
企业在过去一年里实际发生的薪酬总额
企业在未来一年人力资源规划资料
拟招聘的新员工人数
拟招聘新员工的薪酬水平
预计晋升职务的员工人数
预计岗位轮换的员工人数
预计休假的员工人数
预计辞退、辞职、退休的员工人数
物价变动资料
在过去一年里当地物价变动资料
市场工资水平
当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平
国家薪酬政策
国家当前有关薪酬的法律、法规等
企业财务状况
企业薪酬支付能力
企业上一年度经济效益状况
股东要求的回报率
企业预计的效益状况
薪酬预测
预测企业在未来一年的工资增长率
预测企业在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率
预测员工在未来一年增资的时间、额度、调资类型
制定薪酬计划的方法
方法
优点
缺点
从下而上法
比较实际、灵活、可行性较高
不易控制总体人工成本
从上而下法
可以控制总体薪酬成本
缺乏灵活性、确定薪酬总额时主观因素过多、降低计划的准确性、不利于调动员工的积极性。
薪酬计划报告的内容：
本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；
人力资源规划情况
预计的招聘、晋升、辞退（职）、岗位轮换等情况
预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率。
薪酬结构
薪酬结构
——员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。
（固定薪酬部分、浮动薪酬部分）。
结构
依据
状态
比例
确定不同员工的薪酬构成项目：
以工作性质不同划分薪酬构成项目：
eg：
研发——能力工资制——能力工资
市场——绩效工资制——提成工资
生产——计件工资
以岗位的不同划分薪酬构成项目：
eg：
管理岗位：
基本工资、岗位工资、奖金、职务津贴、股票期权。
一般员工：
基本工资、岗位工资、奖金
确定不同员工薪酬等级的薪酬结构比例：
不同岗位序列之间的薪酬结构比例，应视从事不同性质工作来定：
eg：
销售人员——浮动工资的所占比重应加大。
管理人员——注重保障性工资、浮动工资比例应小一些。
对同一岗位序列的薪酬结构比例，应按其薪酬等级的不同来确定：
eg：
管理人员——由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本自给可以控制，所以在其薪酬结构中，浮动工资的比例应大一些。
执行人员——由于其工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自给无法控制，在其薪酬结构中，浮动工资的比例应小一些。
传统的薪酬结构类型
以绩效为导向的薪酬结构
员工的薪酬主要依据其近期的劳动业绩来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，处于同一职务或岗位或技能等级的员工所得到的劳动报酬不一定相同。
优点
激励效果好
缺点
员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的业绩，不重视与人合作、交流。
适应企业
任务饱满、有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效。
类型
计件工资、销售提成工资、效益工资
以工作为导向的薪酬结构
员工的薪酬主要依据其所担任的职务或岗位的重要程度、任职要求
的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。
优点
有利于激发员工的工作热情和责任心。
缺点
无法反映在同一职务或岗位上工作的员工因技术、能力和责任心不通而引起的贡献差别。
适应企业
适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。
类型
岗位工资制、职务工资制
以能力为导向的薪酬结构
技术等级工资（90%）
年龄与工龄
技术与培训水平
职务（或岗位）价值
绩效（生产量、销售量）
员工的薪酬主要依据员工所具备的工作能力与潜力来确定。
生产工资（5%）
职务津贴（5%）
优点
有利于激励员工提高技术、能力。
缺点
企业薪酬成本较高，忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素。
适应企业
适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业；或处于艰难期，急需提高企业核心能力的企业。
类型
职能工资、能力工资、技能等级工资
组合薪酬结构
将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。
优点
全面考虑了员工对企业的投入。
适应企业
适用于各类企业。
类型
岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资
新型薪酬结构
固定工资浮动工资其它长期激励
薪酬制度的制定
薪酬制度——企业根据劳动的复杂、精确、繁重程度、劳动责任的大小、能力要求的高低和劳动条件的好坏等因素，将各类岗位划分成若干等级，再按等级确定薪酬标准的一种制度。
薪酬制度的设计程序：
薪酬制度的设计以岗位分析、薪酬调查、绩效考核为基础。
设计程序：
薪酬制度设计的要点
薪酬水平与薪酬结构的设计
薪酬等级的设计
固定薪酬的设计
浮动薪酬的设计
过渡办法
其他规定
薪酬水平与薪酬结构的设计
企业薪酬水平、薪酬结构的选择必须与其薪酬策略相一致。
企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平：
（1）、能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平。
（2）、企业有能力支付的薪酬水平。
（3）、实现企业战略目标所要求的薪酬水平。
2、薪酬结构的类型：
类型
特点
类型
高弹性
员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。
以绩效为导向的薪酬结构
高稳定性
员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感。
员工薪酬中基本工资所占的比重相当大，奖金的发放则根据公司的整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放。
年功工资
折衷性
以能力为导向、以岗位为导向、组合型薪酬结构
薪酬等级的设计
岗位评价——岗位等级——薪酬等级—（同级中划分不同的档次）
两种新酬等级：
类型
特点
适用企业
分层式
薪酬等级类型
企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。
成熟的、
等级型企业
宽泛式
薪酬等级类型
薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向工作的调整而提高。
不成熟、
业务灵活性强的企业
固定薪酬的设计
薪酬级差。
主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。
最高等级与最低等级的薪酬比例关系，决定了企业内员工薪酬拉开差距的大小。
（1）、差距太小：
不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工的积极性；
（2）、差距太大：
会造成员工的不团结，也可能会使薪酬成本超过企业的支付能力。
3、薪酬级差反映了岗位之间的差别。
由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大。
Eg：
高级别的岗位（副总与部门经理）之间的薪酬级差要大一些；在低级别岗位（主管与员工）之间的薪酬级差腰小一些。
在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差要大一些，低档次之间的薪酬级差小一些。
4、薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。
（1）、分层式薪酬等级类型：
等级较多、薪酬级差一般要小一些。
（2）、宽泛式薪酬等级类型：
等级较少、薪酬级差要大一些。
5、薪酬浮动幅度——在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。
（1）、分层式薪酬等级类型：
等级较多、每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些；
宽泛式薪酬等级类型：
等级较少、每等级的薪酬浮动幅度要大一些。
（2）、高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。
四、浮动薪酬（奖金或绩效工资）的设计
员工浮动薪酬——企业的经济效益、
部门业绩考核结果、
个人业绩考核结果
浮动薪酬的合理性：
取决于绩效考核系统的科学性与员工考核结果挂钩的程度。
员工浮动薪酬一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数。
设计方法如下：
（1）、确定浮动薪酬总额。
（2）、确定个人浮动薪酬份额。
（薪酬计划中确定的薪酬总额/销售收入）X实际销售收入=实际薪酬总额
实际薪酬总额—固定薪酬部分（含福利）=浮动薪酬总额
过渡办法：
其他规定
薪酬制度的内容
薪酬制度所涉及的技术性表格
薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表
薪酬制度的内容：
薪酬分配政策、原则、
工资支付方式、
工资标准、
工资结构、
薪酬等级及级差、
奖金、津贴、
过渡办法、
其他规定
薪酬制度的调整
工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、
奖励性调整、效益性调整、考核性调整
人工成本核算
人工成本核算程序：
核算人工成本基本核算指标。
企业从业人员年平均人数
企业从业人员年人均工作时数
企业销售收入（营业收入）
企业增加值（纯收入）
企业利润总额
企业成本（费用）总额
企业人工成本总额
人工成本并不仅仅是企业成本费中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分。
核算人工成本投入产出指标。
销售收入/人工费用比率
劳动分配率
一、人工成本基本核算指标的核算方法：
（一）、企业从业人员年平均人数。
（二）、企业从业人员年人均工作时数
=（企业年制度工时+年加班工时—损耗工时）/企业从业人员年平均人数
（三）、企业销售收入（营业收入）
可以反映企业在一定时间内的全部销售或产出价值。
其中既包括转移价值、也包括创造价值。
（四）、企业增加值（纯收入）
1、生产法：
增加值=总产出—中间投入
2、收入法：
增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余
（五）、企业利润总额（税前利润总额——税后利润总额）
（六）、企业成本（费用）总额
（七）、企业人工成本总额。
☆
——反映一个企业在一定时期内所支出的全部人工成本。
人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用
+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本
从业人员劳动报酬总额。
计时工资、计件工资、奖金、计件超额工资、各种津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资（其他工资）等。
社会保险费用。
基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。
福利费用。
教育费用。
劳动保护费用。
住房费用。
住房费用不含义统计在员工工资总额内的住房补贴、房租补贴、房改补贴。
其他人工成本。
招聘费、工会经费、外聘人员的报酬、兼职、顾问报酬费用、离岗人员生活费及其他支出。
二、人工成本投入产出指标的核算
销售收入（营业收入）与人工费用的比率
人工费用比率=人工费用/销售费用（营业收入）
=（人工费用/员工总数）/（销售收入/员工总数）
=薪酬水平/单位员工销售收入
劳动分配率——企业获得的增加值（纯收入）中用于员工薪酬分配的份额。
劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）
人工费用比率=人工费用/销售收入
=[增加值（纯收入）/销售收入]X[人工费用/增加值（纯收入）]
=增加值率X劳动分配率
福利保险管理
企业福利项目的设计
福利项目：
社会保险福利、用人单位集体福利
（一）、社会保险福利
基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险
（二）、用人单位集体福利
1、全员性福利、特殊群体福利
2、经济性福利、非经济性福利
二、福利的属性
福利是间接性薪酬。
低差异性、高刚性。
福利项目的特点：
补贴：
企业员工每人都可以享受的利益，且不能轻易取消、低差异性、高刚性。
津贴：
种类较多。
保险：
构成较为复杂。
基本医疗保险：
低差异性、高刚性
基本养老保险：
高差异性、低刚性
福利的优点：
员工生活福利事业是社会主义福利事业的一部分。
发展员工福利事业为广大员工提供了生活上的方便，减轻了员工在生活琐事和家务劳动方面的负担，丰富了员工的文化生活，满足了广大员工在精神生活和物质生活方面的需要。
增强了企业的凝聚力和竞争力。
使员工对企业有一种责任感和依恋感。
企业办好福利事业，建立完善的福利保险体系。
可以获得社会责任感强、关心员工的社会声望。
福利中的很多项目是免税或税收递延的，企业可以通过发放福利达到合理避税又不降低员工实际薪酬水平的目的。
福利更倾向于平均主义，可以适当缩小薪酬差距。
福利项目设计的原则：
严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费。
根据员工的需要和企业的特点提高多样化的福利项目。
由于福利有平均主义的倾向，将其与员工的业绩紧密联系，以提高福利分配的激励作用。
企业选择的福利项目应对员工的行为有一定的影响。
补充养老保险和补充医疗保险的设计
补充养老保险的设计：
补充养老保险金的来源：
完全由企业负担。
由企业与员工共同负担。
确定每个员工和企业的缴费比例：
员工个人的缴费比例：
依据员工的工龄或式薪酬水平而定；
企业的缴费比例：
依据企业的支付能力和企业员工年龄结构而定。
确定养老金支付的额度：
确定养老金的计算基础额。
基础额的多少取决于企业的支付能力。
确定养老金的支付率：
工龄不同，支付率不同。
工龄越长，支付率越高。
支付形式：
一次性支付、定期支付、一次性支付与定期支付相结合。
确定实行补充养老保险的时间。
确定养老金基金管理办法。
二、补充医疗保险的设计：
确定补充医疗保险基金的来源与额度。
确定补充医疗保险金支付的范围。
确定支付医疗费用的标准。
确定补充医疗保险基金的管理办法。
复习题：
岗位评估的方法
薪酬设计的流程
薪酬管理与企业发展的关系
有效薪酬管理应具备的原则
升级会员 