专业化学术推广的三大本质.docx
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专业化学术推广的三大本质
专业化学术推广的三大本质
关于如何做好处方药营销中的专业化学术推广，市面上、网络上、口口相传间，各种书籍、网络信息及传闻，足以让你在信息大爆炸后耳朵嗡嗡作响。
在长篇累牍的背后，大道至简，三句话也许就能解决问题。
第一句：
销售的本质是“价值交换”；
第二句：
营销的本质是“给客户一个理由，达成彼此的价值交换”；
第三句，则是一句陈词滥调：
“先做人，后做事”。
本质一：
价值交换。
处方药营销的学术推广本质是你和医生实现“价值交换”。
今天谈的处方药“价值”，其核心是指临床价值，而非你认为的灰色交易城下之盟。
所谓“临床价值”，简单来说是关于药物针对具体适应证的疗效、副作用和性价比如何。
首先要符合逻辑：
药物适用哪些细分人群？
药物通过什么机理发挥了什么作用？
改善了什么临床评价指标？
有可能产生什么副作用？
如何通过合理使用扬长避短？
其次要提供有效的证据：
你说的这些都有什么证据？
证据的质量如何？
应以大量的循证依据为支撑，包括临床试验数据等实证依据，缺乏实证依据时可以考虑以专家或专业团体共识为依据，也可以专家直接或者间接的应用经验为依据。
但仅仅有临床价值，就是否会实现价值交换？
不一定，这就需要处方药背后的价值推动。
别想歪了，我说的不是带金，嘿嘿，而是你需要给医生一个开处方的理由。
本质二：
使用理由。
先搞搞清楚谁是客户？
最直接的客户当然是医生，别忘了还有患者，患者才是药品的真正使用者。
随着患者自我意识和维权意识的提升，患者的需求在处方营销中越来越不能忽视。
使用理由的挖掘重点包括了药物的特性利益转化和药物经济学分析。
产品的优势、特点要有效对接医生和患者的需要。
使用理由可以转化成两个问题：
药物的特性如何转化成医生和患者的利益（疗效）？
药物的价格是如何与价值相匹配的？
问题看似简单，回答很考功力。
此外，除了药物属性和患者需求以外，你不得不考虑临床路径、医保使用情况、药事管理、科室规定等息息相关的政策。
你的品种如何进入临床路径符合标准化医嘱？
卫生部（卫计委）分专业分病种制定的临床路径，你的品种位列其中吗？
伴随着临床路径和标准化医嘱的，是医保使用的相关管理办法。
你的品种具备哪些医保属性（甲类、乙类，基药、新农合等）？
报销比例是多少？
医保部门和医院以及相关使用科室对此又做了哪些具体规定？
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这些具体而棘手的限制性政策，是专业化学术推广无法回避的一道道坎，是产品经理在制定策略时回避不了的问题。
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本质三：
先做人，后做事。
再好的观点和产品都要基于对“人”的认可才会被接受，人际交往的技巧毋庸赘言，其实秉持“诚信、勤奋、好学、可靠”等基本的为人之道就很容易被客户接受。
只有客户接受了你，才有开展一切工作的可能性。
这也是很多人嘴里经常说的“关系”（guanxi）的重要性。
产品符合临床价值，具备了价值交换的前提，你的产品推广策略趋利避害，给医生以足够的理由推动处方形成。
然而，假如没有维护好客情关系，以上这一切都是空中楼阁。
一个产品的形成，体现了研发人员的功底，产品推广策略的制定，展现了一家公司市场部专业化的水平。
而接下来的工作，则是一线医药代表能力的体现。
处方药营销必须借助学术会议、专业媒体乃至面对面拜访等方式对证据、观点进行持续的推广，其中学术会议包括全国性会议、区域性会议、院内会、科室会等，专业化的推广形式包括病例收集、临床观察、文献发表、前沿研究成果分享等。
为了规避商业贿赂风险，部分业内领先的药企将原来以推广产品为主的学术会议演变成了促进医疗水平、提高生活质量与推广产品双赢的活动，虽然没有直接推动产品的作用，但对提高企业的品牌认知度和影响力起到积极作用。
常见的学术推广活动形式有：
【以产品为主的学术会议】病例讨论会、临床经验分享会，指南推介会，继续教育课程，国外学术中国行，征文活动等；
【慈善活动】义诊、患者教育、造血干细胞捐赠工程等。
【专家维护活动】研究基金、职业能力培训、临床研究等。
经济全球化的本质是专业化
（转中华人民共和国国务院参事陈全生）
金融界网站讯由《经济观察报》社主办的2009年度观察家年会于2010年1月16日在北京举行。
国务院参事陈全生在会上表示，经济全球化的本质是专业化。
经济全球化是不可逆转的，这次经济危机之后，世界经济增长格局会有变化，但经济全球化的大趋势不会改变。
陈全生在演讲中提出，经济全球化带来核心竞争力，因为经济全球化之后，一个企业面临的对手不再是本国的对手，而是全球的经济对手。
然而现在很多人把核心竞争力讲乱了。
因为企业战略核心竞争力、企业创新核心竞争力、企业品牌核心竞争力、企业文化核心竞争力、企业战略核心竞争力等等所有都认为是核心竞争力。
然而真正的核心竞争力是企业最强的东西。
有三个特点，第一有差异性，比别人明显高一个层次。
第二独占性。
第三持续一段，符合这三个特点的东西无论是什么都是核心竞争力。
所以涉及到了专业化，实际产业转移就是专业化，专业化是克敌制胜之法宝。
坚持专业化不动摇，必然在经济全球化当中勇无不胜。
对于“国民”共进的问题，陈全生提出看法：
国有经济战略调整应该从国民经济和全球经济角度讲。
国有经济有进有退，民营经济要鼓励发展，毫不动摇，没有说让民营经济退。
所以这个问题上要清醒的看到，如果明年社会资金不进入投资领域，中国经济就不会保持平稳较快发展，要想民营经济进入，国有领域就要从竞争性领域当中退出去。
国有企业在竞争性领域退出的道理，第一是国有资本从而而来，国有资本除了没收四大家族的官僚资本，还有社会大自然赋予中国的矿产资源，其他的国有资产应该是中国人民自己创造出来的，是税收来的。
把纳税人集中的钱办的国有公司。
第二纳税方式是强制力，古今中外把纳税人的钱集合起来办国有公司是不合理的。
所以说退出去是不行的，还要有进。
国有资金进到哪去，中国矿产资源很奇怪，大部分是少，铁进口，铜、铝进口，大部分的资源都是靠进口，但稀有技术、有色技术，像稀土，中国在世界的总量是占有垄断地位，占90%。
90%储量的稀土130多家公司在竞争，互相打，打的结果稀土的出口量增长了10倍，价格是过去的60%，日本进口中国稀土达20年出货量放在海底，我们竞争。
美国稀土储量世界第二，但01年封存最大稀土矿由中国进口，加拿大、澳大利亚也效仿，停止自己开采，从中国进口，在这种状况下，稀土行业就是100多家公司。
国有经济进去通吃，垄断经营，一家经营，国家垄断，谁进入谁就违法。
要吃垄断利润，这是世界的垄断利润，不在于经济更在于政治。
美国人有361，我有稀土361，你不卖我这个我就不卖你这个。
所以国有经济充足、国有经济战略调整应该从国民经济和全球经济角度讲。
企业的成功在于能否抓住行业本质
企业的成功并非要简单地执行蓝海战略，最重要的是企业一定要符合其所提供产品和服务的行业本质，并在这个基础上精确定位和执行“蓝海战略”。
一个企业能够成为市场的领导者，并能维持其优势，绝非容易和侥幸。
从表面看来，一个企业的成功，旁观者往往会归功于优质的管理、优良的产品或公司的素质。
企业一旦失败，人们往往会归咎于管理层、产品或经营环境。
如果事实真的如此，那未免太过简单了。
正如本案例探讨的是韩国首屈一指的龙头企业LG。
作为曾经“风光无限”的跨国大企业，难道其不尽如人意的表现就是因为管理不善、产品质量下降那么简单吗？
尽管LG管理层积极推行蓝海战略，仍然于事无补。
蓝海的失败再次引出一个根本的问题，那就是一个企业的成功与否究竟是基于什么因素？
成功的关键在哪里？
（一）行业本质是什么
相信很多人都去过星巴克咖啡店。
奇怪的是如果问你为什么选择星巴克，很少人会说是因为它卖的咖啡；反而很多人会告诉你他们喜欢咖啡店优雅的环境，那种休闲和舒适的感觉，可以令人放松好好享受一下。
星巴克更是很多年轻人和上班一族约会和聊天的热门选择。
为什么一家咖啡店的主要卖点居然不是它的咖啡呢？
星巴克提供给顾客一种体验，除了优质的咖啡外，还为顾客创造优雅的环境。
星巴克就在这方面入手，令顾客有一个难忘的体验，吸引新旧顾客惠顾。
星巴克的成功，在于它提供了市场需要的东西，而往往这些需要是来自消费者的欲望和感觉。
这就奠定了一个行业的基本要求，一个企业如果要成功，就必须在产品、服务和经营上达到或超越这个要求。
但是，若要在众多对手的挤压中突围而出，则更是要在这一点上做到卓越。
这就是所谓的行业本质。
（二）蓝海战略与行业本质
蓝海战略跟行业本质是不同的。
若未能握住行业本质，无论设计多精密的蓝海战略都是海市蜃楼。
其实，企业成功与否的关键在于能否准确定位行业本质，并根据行业本质来设计与执行蓝海战略。
这个理论可以作以下的解析。
要了解蓝海就先要明白为什么会有蓝海。
本案例已经讨论过，大部分的企业都困在红海里面，红海内的企业是在已经存在的市场内竞争，争夺现有需求，遵循价值与成本互换定律，根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系。
但在现实中，红海内的企业只有从激烈的竞争中才能获取利润，但市场份额往往有限，随着市场渐趋饱和与利润下降，最后只有强者才能够生存。
对于很多企业来说，蓝海代表了一条杀出重围的道路。
总括来说，很多企业都希望能够突围而出，在现有的市场开拓一些新的空间，令企业的业绩再次上升，从而得到更多的市场占有率。
理论上，蓝海战略就提供了这样的解决方法。
蓝海战略力主拓展非竞争性的市场空间，创造并攫取新需求，打破价值与成本互换定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一。
企业能否开辟蓝海，在于它能否达成“价值创新”。
这就要看企业能否根据行业本质创造消费者需求的新服务与产品，并确保这些需求能有效的转换成购买，同时选择对顾客有价值的要素施以差异化，将产品或服务定价在客户所能负担的范围之内。
市场上，无论是黑色家电、白色家电，还是手机产品，市场的领先者都是因为能够抓住行业本质，创造消费者需求的服务与产品，而取得成功。
我们可以从以下的例子明白黑色家电、白色家电和手机的行业本质与相关企业的成功原因。
在黑色家电方面，我们来看看三星电子的成绩。
三星在液晶电视方面的成绩是有目共睹的。
在2006年第一季，三星在全球液晶电视市场占有率达13%，维持领导地位。
但是，三星在整体黑色家电市场的表现却逊色很多。
在中国市场，三星虽然通过技术优势不断进步，但在2006年中国黑色家电市场仍只是占有率的第五名。
同样，三星的美国市场份额于2002～2005年虽然持续上升，但是却远远落后索尼和飞利浦等同业竞争对手而占第八位。
在英国市场，虽然三星掌握领先液晶技术，三星的市场份额于2002～2005年也只是占据第四位而已。
其实，三星未能在黑色家电市场独大是因为三星专注发展数码电视科技，其他产品却落后于竞争对手。
三星之所以能够在液晶电视稳占第一位，是因为能够抓住行业本质：
科技驱动，达到技术突破，引导视听革命，从而提升顾客的视听享受。
三星电视具备了消费者要求的所有基本功能，满足了他们的需要，同时也抓住了行业本质。
相反，三星的其他黑色家电并没有达到上述行业本质的要求。
例如，LG是首家推出双规格高解像度DVD机的公司，可供消费者观看HDDVD及Blu-rayDVD。
在LG推出此产品后，三星才宣布研发同类产品，但已丧失先机。
由此可见，三星的DVD产品没有任何科技上的突破，完全未能满足消费者需求和行业本质。
实际上，三星在其他黑色家电产品上也面临着类似的问题，结果导致其在黑色家电市场“默默无闻”的同时，液晶电视却是“鹤立鸡群”。
在白色家电方面，由于白色家电是生活必需品，而且对大部分消费者属于理性消费。
所以，企业如果要在白色家电市场成功，首先需要专业化，有效利用资源，集中于某一单一类型产品，突出品牌形象；然后就需要提高质量价格比，以比同业更低的价格推出产品（吸引顾客，稳固市场地位）或改善顾客对品质的看法（树立高素质品牌形象）；最后则是渐进多元化，将顾客的信心外溢至其他产品，直至取得完全成功。
美的电器就是一个白色家电领域的成功范例。
美的虽然是市场的迟来者，但根据行业本质制定战略，因而在白色家电行业的表现相当出众。
美的1980年进入中国家电市场，在1985年开始生产空调。
在其后的20年，美的专注于空调生产，先后收购荣事达、华凌制冷等公司，并在2004年收购东芝万家乐。
并与东芝、开利等空调业巨头签订合作协议，组成合资公司，引入跨国公司经营管理模式和产品制造技术，成为国内最大的空调专业生产商。
然后，美的开始低价竞争，其空调平均价格为3615元人民币，仅高于格兰仕的3490元而远低于海信的4125元和海尔的4826元。
与此同时，美的在顺德、武汉、芜湖三地建立了生产基地，进行规模化低成本和六西格玛高品质生产，分别覆盖华南、华中与华东市场。
在2005年财政年度，美的在参与价格战的同时，公司净利润仍然上升了34%，而且成为了继海尔之后的中国第二大家电公司，中国市场占有率8.7%。
2007年初，美的宣布将根据空调的成功经验进行渐进多元化，争取在2009年进入冰箱业中国两强。
手机，已经是现代人的生活必需品。
你如果想要在手机行业取得成功，首先要让消费者觉得手机是他们的朋友。
其次，与时装等其他行业相比，高端品牌基本不会进入低端市场，而低端品牌也不会尝试打入高端市场，这种“单极策略”确保了时装行业留守在同一位置，也会有可观收入。
而手机则不同，一个人同时最多只会拥有1～3部手机，而且每隔相当一段时间才会更换手机。
所以，做手机必须要有“势能”，先把品牌拉高，然后依次进入高、中、低端市场等各个层面，才能在手机行业取得成功。
这也意味着，手机的形象必须要八面玲珑，能够同时讨好高端市场和低端市场中不同类型的消费者。
诺基亚，全球最大的手机制造商，正是根据这个行业本质制定的公司策略。
在1987年诺基亚公司就首推移动电话，当时售价约为港币4万元，此役一炮走红，品牌形象被迅速拉高。
如今，诺基亚仍然提供Vertu系列售价由数万至数十万港币不等的顶极天价手机，占领着绝对高端市场。
在站稳高端市场的同时，诺基亚依靠先前建立的“势能”逐步进入中、低端市场，推出价格1000～6000港币不等的机型，而且，诺基亚还为主打手机建立独立网站，提供互动资讯服务，彰显个性化，让消费者深入认识手机、感到手机是自己的朋友。
由于有几乎覆盖了所有消费群体的丰富产品线，并且完全符合了手机的行业本质，所以诺基亚的成功也是水到渠成。
综上所述，只要企业抓住了行业本质，就能够取得成功。
那行业本质和蓝海战略是什么关系呢？
理论上每当企业能够成功和正确地推行蓝海，所有问题就可以迎刃而解。
但是蓝海的成功与否是基于能否达到价值创新。
无论是在现有市场还是新的市场空间，企业所提供的产品和服务，无论是现有的还是创新的产品或服务，只有把握了市场的需求和感觉，才能达到价值创新。
而企业要成功把握并满足这一需求和感觉，企业的产品和服务一定要符合其行业本质。
我们从前面所讲述的例子可知，企业只有准确理解行业本质才能设定出正确的蓝海战略。
可以说，抓准行业本质是地基，而正确制定与执行蓝海战略才能确保“高屋建瓴”。
我们可以简单地重温LG黑色、白色家电和手机业务来证明此理论。
（三）LG产品是否符合行业本质
与其他企业一样，LG同样陷入红海激烈竞争而成为受害者。
面对重重困难，LG积极推行蓝海策略。
让我们先看看LG的黑色家电。
蓝海前，LG因应市场需求，采取高端战略，主推超大屏幕、高清晰液晶电视。
在等离子领域，LG也主攻高端客户，仍将高清晰大屏幕作为卖点。
虽然，LG的黑色家电在蓝海前好像符合了市场需求，部分符合行业本质，但是因为身处红海，市场环境慢慢影响了盈利，行内的竞争对手采用同样的战略，也是部分符合行业本质，满足消费者的要求，令黑色家电市场趋于饱和，利润大跌。
LG所采取的高端战略，超大屏幕、高清技术并未能为其在全球液晶电视市场上的份额取得任何突破，反而因为激烈竞争而下降。
蓝海之后，LG将策略集中于注重顾客需求，进行产品的差异化，为消费者创造新价值。
目的是提供更多高端，而有差别化、个性化的产品，务求取得突破，改善恶劣的营运形势，令利润再次上升。
LG推出“爱看”电视和“左右时间”性能。
可惜，“左右时间”虽给消费者“主动权”去掌控电视，提升购买者的价值，但是消费者极少会用到这一功能。
从技术上，“爱看”电视更是全无新意。
结果，既未能做到有效提升客户价值，又未能有效降低成本，黑色家电的失败是很自然的。
最根本的原因并不是因为蓝海本身理论上有问题，而是LG未能在产品上满足市场需要，未能够找到符合行业本质的蓝海战略。
在白色家电方面，蓝海之前LG采取“战略性亏损”的策略，不考虑短期盈利，以超低价格抢占市场份额，以增加销量为目的。
白色家电是每一个家庭基本需要的产品，而低价更是选择品牌的主要关键因素。
由此可见，LG好像符合了行业本质而取得成功。
但是红海竞争残酷，竞争对手降价导致利润空间越来越小，业绩因而大受影响。
蓝海之后，LG同样推行产品差异化，走高端路线，将白色家电与客户的家居设计融为一体，着重于功能前卫化和家电设计艺术化。
但这并未能扭转下滑的业绩。
原因是功能的前卫未能够提升客户的价值，单单将功能做到极其超前是不可能提高客户价值的。
白色家电“蓝海”的“客户价值”并非只体现在功能上，还有其他行业本质的决定要素。
同时功能的超前亦代表高价产品，违背了“价值创新”中降低成本的原则。
同时艺术化的白色家电，与家居设计相融合亦未能提高客户价值。
因为对于消费者，它们在乎的是LG白色家电和家里已有的其他品牌的电器是否相配，并非一定要达到“艺术化家居”的目标，消费者不情愿为设计费用买单。
结果是降低了“客户价值”的同时还令成本上升，再度违反了价值创新的原则。
白色家电的“蓝海”折戟沉沙，根本原因是LG没有在白色家电的行业本质（低价、耐用、实际功能）基础上制定蓝海战略。
结果，白色家电功能的开发和外观设计没有提升客户价值，也没有降低成本，最终令蓝海失败。
手机方面，蓝海前，LG乘着其CDMA产业优势进入GSM手机领域，在逐步获得用户与市场资源的同时，靠均衡发展为未来打好基础。
在GSM手机市场初期，LG以双彩屏、可拍照等最时尚、最让消费者感兴趣的机型入手，意图让GSM手机更贴近市场。
同时LG以低价策略让手机迅速普及，占领市场。
与黑色和白色家电市场一样，手机市场同样面对红海激烈竞争的问题。
尽管LG已做到符合手机市场的行业本质，激烈的红海竞争再次令市场饱和，利润下降，严重影响LG的业绩和盈利。
蓝海后，LG通过震撼性的设计开创手机的价值创新，同时瞄准高端市场，取得先发优势和高增长利润。
LG试图利用巧克力手机满足消费者在视觉、触觉和情感上的需求。
巧克力手机拥有科技的内涵，也具备时尚的外观、气质与人文情感特征。
但结果是盈利率继续偏低，困境持续。
由此可见，蓝海再次失败。
如果我们从行业本质的角度来看，便可以看出其根本的理由。
第一，LG手机产品线主要集中于高端市场，例如“巧克力”就定位于中高端，而其竞争对手例如诺基亚和摩托罗拉则提供多款手机产品覆盖了所有消费群体。
第二，LG手机在成本结构上与其竞争对手例如诺基亚和摩托罗拉相比缺乏竞争力。
第三，LG手机所配置的业界主流的摄像与音乐功能，令其在成本上与竞争对手相比并没有任何优势。
最后，LG其他手机的设计平庸，跟“巧克力”手机相差甚远，对LG的手机业务毫无贡献，只靠“一机走天涯”，难怪其业绩不尽如人意。
由此我们可以得到一些启示。
“巧克力”手机成为了客户的“心灵挚友”，为消费者建立了一种亲密感价值，达到了提升客户价值的目的，但其他手机产品呢？
完全没有提升任何的客户价值。
换句话说，大部分的手机产品都没有满足市场需要，亦代表了产品并没有符合手机市场的行业本质。
同时，手机的成本和同业相比根本没有任何优势，亦未能够达到成本下降的原则。
所以，表面上LG落魄的手机成绩代表了蓝海的失败。
但根本的问题是LG没有符合手机市场的行业本质，更没有把行业本质提升到战略高度。
单靠一部巧克力手机绝对不能完全满足市场。
这再次说明行业本质是企业成功与否的基石，而不能仅仅依靠蓝海战略作支撑。
（四）成功抓住“行业本质”的谭木匠
“他山之石，可以攻玉”，现在就让我们来看看一家作坊式企业如何通过契合行业本质而开拓出广阔“蓝海”的。
重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，是一家具有传统文化特色的小木制品（主要为木梳产品）生产企业。
从创立之初就紧紧抓住了产品的行业本质，十年之功，打造出了小木制品行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。
至2005底，谭木匠公司已经连续9年经营业绩持续增长，2002年以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达36%。
2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润。
同时，谭木匠已经得到多家投资银行的青睐，并计划在香港证券交易所主板上市。
那么，谭木匠是怎么样通过一把小木梳打造出一片几乎没有挑战和威胁力量的“蓝海”呢？
答案仍然还是先抓准行业本质。
自20世纪60年代塑料工业在我国兴起，大批制造简单、成本低廉的塑料发梳开始充斥市场，而传统木梳厂家技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来更容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落。
如今，随着人们保健与环保意识的增强，天然就具有保健、防静电等功能的木梳和牛角梳又逐渐成为主流。
而且中国人使用木梳已经有了几千年的历史，从古至今，历史的积淀已经形成了一个源远流长的梳文化。
精制的梳子不仅能够细致体现出使用者的品位和优雅气质，而且用的梳子久了会产生感情，主人会很好地爱护珍藏。
所以，木梳的行业本质就是实用的功能与消费者的文化认同和情感满足。
根据行业本质，谭木匠首先对产品进行了重新定位，开发出了黄杨木梳（黄杨木是一种珍贵的木材，多生于原始森林与高山峻岭间，其生长缓慢，约40多年。
树的直径仅有15厘米左右，有“千年难长黄杨木”之称，并且黄杨木对皮肤有很好的保健作用）和“草木染”梳（利用严格的中药配方，再把这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染）等用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能的木梳。
此外，谭木匠把传统手工艺技术（多样的梳体造型）与现代制造技术（抛光与插齿）糅合，推出了梳齿圆滑、手感舒适，而艺术、工艺、观赏、实用等特性皆有的木梳。
另一方面，高档的五星级或六星级酒店认为，使用塑料或一次性廉价制品为顾客服务会丧失其服务品位，廉价塑料梳的大行其道使其失去了文化传统，沦为了一种没有底蕴和技术含量的日常用品。
谭木匠反其道而行，准确把握了这种消费需求，赋予木梳这一传统小商品传统古典文化气息，通过古朴的购物环境，造型精致而独特的小梳，精心设计的包装袋，给予消费者一种文化上的认同，让梳子作为人们生活中长期使用的小物品同时又充满浓重的人情味：
既有其优质的顺发功能，同时也承载着人们对梳理愁绪的联想。
在产品满足了行业本质之后，谭木匠才对产品进行了蓝海“价值创新”。
首当其冲的就是削减成本。
谭木匠剔除了批发、超市、便利店、商场分销等成本高昂的传统销售渠道，而是全国统一采用直营加盟店的形式，避免了传统渠道商场的亏损或故意欠款可能造成的呆坏账，减少了销售成本的同时又加快了货款回收。
而且谭木匠几乎不在媒体上投资做广告，主要依靠独具特色的店面装修以及顾客的口碑相传，水到渠成地扩大知名度和影响力。
在客户价值的提升上，谭木匠专卖店的店员会不厌其烦地给你讲解产品：
这里的每把梳子都要经过36道手工工序的精心打磨。
而且大多取材于上等的黄杨木、桃木、枣木，通过草染、生染等手工工艺精心打磨，再经蒸、烘、高温加压等特殊工艺处理而成。
比如草木染工艺，利用严格的中药配方，再把这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染，才能够完成。
而且，店员会根据顾客的需求和喜好以及承受能力，对顾客需要的产品进行分析，当顾客自己挑选了一把昂贵的梳子后，店员总是给你推荐一把便宜但可能更适合顾客的梳子，最后还会叮嘱顾客应该从哪些方面进行保养。
更重要的是，谭木匠用千姿百态的小木梳传递出中国传统的文化底蕴，给予消费者一种工业社会中难得的文化和情感认同，使人们的归属感得到了满足。
谭木匠抓住顾客
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