莎翁管理智慧.docx

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莎翁管理智慧

《权力剧场》的分析

莎士比亚不仅是语言大师，且对人性、权力和人在追求权力过程中互动所产生的冲突、斗争和撕杀等，也有极深刻的认识。

莎翁的一生，都在剖析人性，通过其生花妙笔和其深远细致的思想，乃至对人类心理学的理解，和更重要的是一种追求艺术的热情和执着，在其有限的艺术创造期间，以戏剧形式创造了众多具有深度和个性的角色，给予该些角色血肉和灵魂，并配以动人心魄的故事，把我们多种多样的人性，在剧场的台上演绎出来，使我们能在欣赏戏剧和心灵受到感动之余，还能从其中受惠良多。

如果我们能以莎士比亚的戏剧为镜，仔细阅读其戏剧的内容，我们将可从中鉴照自己，并自问：

假若我是剧中的某人，我会怎么办？

莎士比亚对每个人都有话说，不但对王、侯、将、相等领导人，特别对身兼领导和部属双重身份的侯、将、相所说的话就更多。

在其众多的王侯将相剧中《查理二世》（RichardII）、《亨利四世》（HenryIV）、《亨利五世》（HenryV）、《查理三世》（RichardIII）、《李尔王》（KingLear）、《约翰王》（KingJohn）、《西泽》（JuliusCaesar）、《安东尼与克拉欧佩脱拉》（Antony&Cleopatra）、《特洛伊勒与克莱西达》（TroilusandCressida）、《考利欧雷诺斯》（Coriolanus）、《麦克白》（Macbeth）、《奥塞罗》（Othello）、《哈姆雷特》（Hamlet）等等，都有着很多的宝藏，等待有心人去发掘。

莎翁所写的戏剧，涉及的人性的生活和冲突的主题很多，可说，没有一个和人性冲突的主题他不曾探索过。

他对这些主题都曾作赤裸裸的剖析，把其面貌显露在观众的眼前。

不过，在其众多探索的人性冲突主题中，探讨得最多和最深入的主题，应说是：

领导学，一门特别是指领导和部属间的效忠和冲突等的学问。

而就是该些「领导学戏剧」所能传递给我们的信息和学习的机会，足使我们在奉莎翁为诗人、戏剧大师、和成功的剧团老板等的名号外，再向他呈献一顶管理学家或管理大师的桂冠！

   在西方学术界和企业界，向莎翁呈献桂冠的人很多。

就以当代的权威学者来说，除了本文要介绍的《权力戏剧》（PowerPlays）的两著者外，信手拈来的就有耶鲁大学教授HaroldBloom，他称莎翁是上帝以外的另一人类创造者；PaulCorrigan在其名著《莎士比亚论管理》（ShakespeareonManagement）中，也称莎翁的戏剧作品是现代管理人手册，管理人从其戏剧中得益良多，不仅可改进其管理技巧，且可增强其管理智慧，令一般的管理人可脱胎换骨变成高效能的管理人。

其它的名家还有ALeggatt,CMcEachern,ITennenhouse,NormanAugsutine&KennethAdelman等。

   今天的社会制度，基本已无古式的王、侯、将、相等的活动空间。

然而，如我们能不受名衔皮相所累，而能把现代组织中的各级领导，视为等同古代的王侯将相，那么，今天的总统、部长、处长、总裁、CEO,经理、主任、科长、组长、队长等的组织或企业的领导人，在欣赏莎翁戏剧之余，从中还是会得到很多启发的。

现代的管理人的烦恼极多，往往使人会如亨利四世一样，作出戴上皇冠难得安稳之叹（“Howtroublesomeit（thecrown）satuponmyhead.”）。

管理人的烦恼，一般的有:

生意不前、部属桀骜不驯、同僚放冷箭、蛮横上司、无能老板、权责失衡、决策困窘、同行排挤、市场激争，以及因种种原因而使企业的经营陷入危机等等。

   这一切，韦德尼（JohnO.Whitny）和佩克尔（TinaPacker）在其两人合着的《权力戏剧》（PowerPlays）中，说都可在莎士比亚的戏剧中找到答案或对策，增强现代经理的领导和决策能力。

   在遇到生意不前，一蹶不振且遇到强大的竞争对手时，莎翁会说，我们应学学亨利五世（HenryV）怎样在阿艮格（Agincourt）战役的前夕，以其疲惫不堪、士气低落的英军，面对五倍之众的法军，而终能大获全胜。

你是某组织的领导人，在处于逆境时，你有否勇气和方法，化逆为顺？

无论如何，阅读《权力戏剧》（PowerPlays）一书，总会给你一点启发性的火花！

   在书中，著者除以莎翁戏剧的角色等人的遭遇、作为或不作为等的故事为我们的行事殷鉴外，还以当世的多位成功企业家，如韦尔许（JackWelch）、邓立（AlDunlap）、韦特（GaryWendt）、卫尔（SandyWeill）、雷德（JohnReed）、狄蒙（JamieDimon）、沃普（JosephVolpe）、威勒斯（MarkWilles）、罗宾逊三世（JamesDRobinsonIII）、巴克利（RobertJBuckley）、川普（DonaldTrump）、费奥莉娜（CarletonFironina）、温芙瑞（OprahWinfrey）、葛拉姆（KatharinGraham）等等人的成就，以之来和莎剧人物作对比，解说企业家成功之道。

除了引用以上所说的名CEO外，著者两人也现身说法，以个人的第一手企业管理经验和实战等资料，来阐释莎翁的管理智慧。

    约翰.韦德尼（JohnO.Whitney）和天娜.佩克尔（TinaPacker），无论从出身渊源、政治信念和事业磨练等等都有着很大的不同，把他她俩拉在一起的是他和她都是莎士比亚戏剧的爱好者，且分别在不同的程度和形式上，都以莎翁的戏剧来建立其事业。

   约翰.韦德尼是美国哥伦比亚大学商学院的教授，也是戴明品质管理中心（WilliamEdwardsDemingCenterforQualityManagement）的领导人，并曾担任过多家上市公司的「企业重整医生」、执行长、营运长、总监等领导职位。

他在哥伦比亚大学商学院开设的「莎士比亚与领导学」课程，很受商企界的重视，纷纷派遣高级经理就读，咸认为其课程有趣和实用。

美国《商业周刊》（BusinessWeekly）曾选他为哥伦比亚大学商学院最杰出的教授、管理学领域十大最受欢迎的教授。

   天娜.佩克尔则是马萨诸塞州莎士比亚剧团的创办人、总裁暨艺术总监，导演过多出莎士比亚戏剧，并以此赢得不少称誉和奖项。

1999年，马萨诸塞州政府颁发给她最高艺术成就奖。

在约翰的支持和鼓励下，天娜也在哥伦比亚大学商学院主讲一些「莎士比亚与管理学」的课程，也得管理界的重视。

   《权力戏剧》一书，是两人各以其所长的结晶著作，其内容有不少采自其在文学、艺术、管理学、领导学、和管理学等的研究、教学和实战的经验，是一本集文艺欣赏和管理实践的佳作。

《权力戏剧》一书，共有316页，除序言和后记外，分为三大部十一章。

第一部探究的是权力（Power）；

第二部是沟通和说服（Communication&Persuasion）；

第三部则是价值观（Values）、愿景（Vision）、使命（Mission）和策略（Strategy）。

所有部份所要讨论的中心点都是人类社会组织生活常常遇到的，且是历久常新的问题：

领导、部属、同僚等在权力使用和互动等而产生的种种问题。

第三部有五章。

在这部章中，莎士比亚试图解构的是权力之谜（ConundrumofPower）。

所谓权力之谜，是指权力来源始终来去的方向及其互动的关系。

依莎翁的看法，领导人的权威虽说是来自某种形式的任命（如选举或委任等），从实质义来说，他的权力实是建立在其部属的身上。

著者俩人借用莎翁的戏剧故事指出，以权势威胁人们服从，决不会是有效的领导方法，因为只有权力本身并不可以确保权力的稳固。

因此，领导人必须倾听其部属的意见，让他们知道他们的意见和权利是受到尊重的，并由此而真诚地支持其领导人，愿意为其目标而奋战不懈。

只有在得到被尊重的部属的支持时，领导人的地位才有可能得到稳固。

  领导与部属的权力互动

著者俩认为，领导的成功与否，主要是维系在上司与下属能否建立良性的互动关系上。

他她俩指出，莎翁在其众多剧作中提出了这个课题：

领导人和其部属要怎样建立一种充满信任的关系，双方的结盟成长茁壮并造福双方。

莎翁认为，即最有能力和智慧的国王，也是无法独自处理国政。

如他有个甚至多个忠诚可*能力又高的部属为他办事，他的皇冠戴起来会轻松得多。

在部属方面，如他能有个信任他并能尊重他的上司，他的能力自然不愁无人赏识，不忧虑得不到机会发挥，工作起来自会快乐得多。

  领导和下属能否建立良性的互动关系，关键在双方之间有否互信的条件，即互信五要件。

    创建上司与部属互信的五要件

  上司与部属要创建互信，须具备以下的五要件为基础：

能力（Competence）、承诺（Commitment）、双向管理（Managingyourboss）、适度坦诚（HonestyandCandor–butnotoomuch）、适量沟通（Communication–butnotMuch）。

（一）能力（Competence）

  能力是上司和下属能否建立互信的第一要件。

这里所指的能力，是指上司和部属双方，都有与其职权相适应的能力。

  假若部属是个无能的人，不能做好甚至超越其份内的任务，其上司实难以把责任放权（empower）于他，遑论对他会产生信任了。

同样地，为无能长官办事的部属，也难以全心全力地去执行任务，因为他自问：

「既然所有的事都是我做的，为甚么要把所有荣耀都照向他？

」，或:

我的超能表现会否令他如芒在背、忌我才能，或出于嫉妒而对我施行排挤或迫害？

  韦德尼（JohnO.Whitney）说，在他当PathmarkSupermarkets的营运长（ChiefOperationOfficer–CCO）时，因他成功地把该公司的生意转亏为盈，得到不少掌声，且得传媒青睐，一再现身电视和广播，道说其成功的历程。

据他事后分析，当时他实为成功昏了头，忘记了应把荣耀的桂冠让予执行长，使后者不满。

随着的数月，他便遭到高层的不断打压和排挤，至去职方休。

对此，著者俩的忠告是：

公爵不能抢了国王的风头（Adukeneverupstageaking），否则吃亏的始终也是公爵。

然而，对下属有妒忌心的国王，又怎可能有超凡的公爵忠心地为他买命地工作？

这样的国王，是难有大作为的。

  只有要下属赢的老板，才可得到下属的死心塌地的协助，使其组织或企业得到胜利！

不过，这样的老板世上会有几人？

韦尔许这位被誉为当世管理奇才，是名不虚传的。

但他也难逃不容有超越他的才干的人当他副手之嫌。

1991年，以搞活奇异资本公司（GECapital）而得晋升奇异电器集团副主席的波西迪（LarryBossidy）向执行长（ChiefExecutiveOfficer--CEO）韦尔许（JackWelch）请辞，理由是他在奇异电器集团里再没有发展的机会了。

1998年，另一商管奇才韦特（GaryWendt）领导奇异资本公司（GECapital）为奇异电器集团赚得巨利，占该集团总获利之41%，成为美国商企界和商业评论界的一时宠儿。

自此就有传说，说他和韦尔许有着不咬弦的现象。

1998年底，韦特请辞，韦尔许对他没有作出挽留。

  可以这样说，若韦尔许和韦特可以合作到底的话，奇异电器集团和他俩的成就，当会大大超越后来的历史。

就此，韦尔许一再糟塌了人才，而GE也一再走失了人才！

  也是1998年，长久被视为Citigroup执行长接任人的狄蒙（JamesDimon），遭该集团的两位联合执行长卫尔（SandyWeill）和雷德（JohnReed）辞退。

在过去的15年，狄蒙一直是卫尔的最得力助手，也最得其信任，为集团赚了不少钱，有说他俩情如父子，而对外间所说狄蒙将是执行长接班人，卫尔乃至雷德都默认了。

狄蒙之被革退，据推断是由于他锋芒太露，俨以Citigroup的真正领导人自居，使两位执行长不快，终而遭请执包袱离去（tosendhimpacking）。

  对上述类因功高震主而遭殃事，韦德尼一再向所有当部属的人发出警告:

「公爵不能抢了国王的风头」（Adukeneverupstageaking），否则难逃韦特、狄蒙等人的遭遇。

他指出，麦克白（Macbeth）在登基不久后，就把其得力助手班珂将军（Banquo）干掉；克劳底欧斯国王（KingClaudius）一再要谋杀受民众支持的哈姆雷特王子（PrinceHamlet）；查理二世（CharlesII）先放逐波林布鲁克（Bolingbroke）复夺其财产等等，其起始原因，不外是妒嫉和不能容许其部属有盖过自己的风头而已。

即使领导和其副手（lieutenant）的关系，在很多时候会颇为紧张，甚至会影响企业的表现，韦德尼（JohnO.Whitney）和佩克尔（TinaPacker）仍然认，无论在哪个阶段的企业，其成功都系于领导和部属之间的互动。

著者俩说，若领导和部属能维持其共同目标，而领导又全心让部属胜出的话，那么，作为部属的就一定会为上司死力拼抟，以报上司的知遇。

当然，做为部属的，也应知所进退，不介意把其成就的荣耀献给其上司。

（二）承诺（Commitment）

  做为老板的，除了须对企业及其自我做出承诺外，他还必须一定要其部属做出承诺。

同理，做为部属的也会向其企业、自己和老板作出承诺。

这就是说，每一位老板和部属的心中，都有其「承诺网络」。

这各自的网络，应有一些方面是有共同点的，而老板和部属的共同目标，就在两人的「承诺网络」中的共同点上，即在该些共同点的位置上，两人是可以共通、共享，共鸣和建立彼此的承诺关系–这也就是他俩可建立的共同奋斗目标的所在。

  就一般的情况来说，即老板和部属未能相互作出一个共同目标的承诺，他俩仍可在一起工作，为企业做出某种成绩。

然而，若他俩能相互拥有共同目标的关系的话，他俩互相的忠诚关系，实可冲破一切妨碍，为其企业与个人建功立业。

安东尼（Antony）能继西泽（Caesar）之后成为罗马帝国的领袖，与其部属伊诺巴柏斯（Enobarbus）之间的相互承诺效忠，有着主要的关系。

后来，因安东尼不听伊诺巴柏斯的一再忠告，继续迷恋克利欧佩脱拉（Cleopatra），做成军政事务的荒废，伊诺巴柏斯才决定收回其对安东尼的效忠承诺，投向渥太维（Octavius）的阵营。

安东尼理解和尊重伊诺巴柏斯的决定，令人把伊诺巴柏斯的所有私人财物送到敌方的阵营去。

在收到该等财物时，伊诺巴柏斯满怀伤痛和懊悔，心碎而死。

  不久，安东尼也为渥太维所败，含恨而终。

安东尼和伊诺巴柏斯的失败，在他俩失去为共同目标而战的承诺，而失去了彼此，终而失去了事业乃至生命。

  韦德尼（JohnO.Whitney）和佩克尔（TinaPacker）俩指出，只有上司和部属之间具有共同目标，即使两人的管理风格有异，他们亦可作出成功可期的合作。

不过，韦德尼和佩克尔俩也指出，若要维持相互承诺的稳固，领导和下属还应相互尊重和自重。

  韦德尼回忆其在自创的广告公司工作时，有MissCarolNanWheat者，是公司中最多产和最有创意的文胆，但是她也有着创作人的自信和骄傲，不满上司修改她的作品。

有一天，韦德尼收到她的文稿，二话不说便兴高采烈地这里作一些修改，那儿作一些润色。

她向他表示不满：

「当这张纸上还是一片空白时，你在哪里呢？

」就在此时，韦德尼才幡然大悟，其部属的创作和贡献是要得到尊重的。

而MissWheat向他提出的不满，也就是自重的表现！

就这点上，韦德尼连忙向她道歉，再三强调重其能力和贡献，今后不再轻易更动其文稿了。

  （三）双向管理

  在书中，著者在文字的表面意义上是说：

管理你的老板（Managingyourboss）。

但在文字的内涵和寓意上，说的实质是老板应如何管理部属和部属如何管理老板的双向管理。

  韦德尼（JohnO.Whitney）指出，老板和其部属一样，经常处于恐惧和忧虑的心理状态中。

而老板的恐惧和忧虑，比起其部属来说，程度只有过之而无不及。

故老板实也需要人的认同和抚慰，使其不会陷于竭斯底里的情绪中。

能满足老板这样的需求的人，除了是老板的家人或亲密的友人外，就只有其部属可以给其慰藉。

  因此，如当人部属者，在老板有某种良好的表现时，能给予一些肯定乃至赞美的说话，老板的工作效率自也会大大地提高，反过来也会多加肯定部属的功绩。

可以这样说：

部属吝啬赞美上司的成就是背叛；上司吝惜肯定部属的功绩更是背叛！

  在《约翰王》一剧里，软弱的约翰王很乐意向法国投降，但其部属法肯布立基（PhilipFaulconbridge–即Bastard巴斯特）大表反对。

巴斯特心知其国王的软弱个性，但并不把话说穿，只在取得国王的信任后，领兵抗法，最后迫法国签订和约，又发表演说，把英国的胜利完全归功于约翰王的勇敢和英明在《李尔王》一剧中，李尔王和肯特伯爵的悲剧，就在李尔王的刚愎自用和肯特伯爵的不恤上意，不理解其上司的弱点和恐惧，不知婉言相劝反直言顶撞，惹得李尔王大发脾气，终而双方关系破裂，做成双输的悲剧。

  在著者韦德尼任职Pathmark的营运长时，经常因企业重整的种种老大问题而心烦气燥，并不能持续地保持高度的冷静来处理问题，有时甚至会成为问题的一部份，常常向部属作出这样或那样指示：

「你们几个给我这么做！

」或是「你们根本就不该这么做！

」，伤透了部属的心。

后来，他的上司，副总裁派斯基（KenPeskin），友好地对他说，「约翰，现在你也是“你们”当中的一份子啊。

」他才顿然大悟，以较冷静的心来处理问题，并能礼待员工。

  上司和下属实是团队的部份。

团队的失败或成功，两者都须承担责任或得到奖赏。

实在他们都是划着同一艘船，向着夺取胜利的目标划过去。

最近，我的脑海不时冒出一句话:

“Itisverystimulatingtoworkforabosswhowantsyouwinbecauseweareinthesameboatworkingforthesamegoal.”10或许，上司和下属在执行任务时，应视对方为自己的延伸，以协同式的工作来相互配合，为实现目标而共同奋斗。

  （四）适度坦诚（HonestyandCandor–butnotoomuch）

  在《约翰王》一剧中，约翰王实是因为其软弱怕死，故而表示向法国投降，巴斯特深知其王的个性，但他并不像肯特伯爵般，对其国王作出率直的批评或指责。

反之，他沉着气地不把话说穿，而劝约翰王大展雄风，发挥其英勇的一面，「表现得像战神般耀武」，「反过来威胁要威胁我们的人」11。

终而得到约翰王的信任，准其领兵代王出征。

忠勇的巴斯特迫和法国，为约翰王保住其大英江山，实现其承诺（Commitment）。

他做到了！

  在另一戏剧《李尔王》里，同样忠心的肯特伯爵却因直言无讳的劝谏，不仅不能阻止李尔王分出疆土的决定，且为国王所驱逐，没法执行其当个忠勇部属的承诺，眼睁睁地看着李尔王的江山土崩瓦解。

  韦德尼指出，在企业活动中，完全坦白和毫无隐瞒的真相，会使人遭到如肯特伯爵的下场、牺牲了自己、救不了老板，也苦了企业。

他认为，在重要的问题上，选择适当的时机，和盘托出真相是绝对是必要的，但在很多情况下，善意的谎言不仅和避免情况变得更坏，还可鼓舞士气，给人们信心，凝聚团队的力量，争取机会以夺得胜利。

  韦德尼主张，对上司某种愚蠢的决定或行为，一贯以坦诚或从心所欲地把心中所要说的话说出，往往只会搅浊了一池水。

他应审时度势地作出思考，衡量应否立即向其上司进谏，或暂时克制一下，把判断暂缓，而为老板修补或改正的工作，等待恰当的时机才向老板作出进言。

然而，当老板和部属的互信关系走到一无可挽回的情势时，部属还是应效法伊诺巴柏斯（Enobarbus）而非师事肯特伯爵。

  （五）适量沟通（Communication–butnotMuch）

  营造或实行这一要件的态度，实和适度坦诚一样。

沟通是必要的，但无条件地把问题摊开来谈，在很多情形下，不但不能解决问题，且会挑起战火或扩大鸿沟，使事情走向不可收拾的局面。

肯特伯爵以为只要向李尔王陈以利害，就可阻止国王做出愚蠢的决定，谁料到竟会实时把情势弄僵，把李尔王推向悲剧收场的结果前进多一步。

  忠心的部属并不是向其上司或老板盲从附和。

忠心的部属不仅要为其老板勤奋地工作，且更要以自己的专业知识来向他提供决议及判断的服务；如果牺牲了自己的判断能力，而屈从了老板的意见，那么这不叫效忠，而应是背叛。

12但是，如果昧于形势，只图把自己的判断向老板硬销，那么只会把事情砸死，与老板两败俱伤。

然而，在一些沟通高手的拨弄下，形势乃至时机也是可以利用沟通创造出来的。

莎翁在《西泽传》中，就演译了安东尼如何在以沟通的技巧，在不利己方立场的形势下，赢取对方的支持者，反过来支特他。

话说，布鲁特斯（Brutus）和凯修斯（Cassius）在狙杀了西泽后，说服了罗马的群众，他们刺杀西泽是为了挽救罗马共和国，因为西泽有阴谋称帝的阴谋：

  ….并非我爱西泽少些，而是我爱罗马多些。

你们宁可西泽活着，大家做奴隶，而不愿西泽死，大家做自由人吗？

西泽爱我，我为他哭；他幸运，我为他欢欣；他勇敢，我尊敬；但他野心勃勃，我杀了他。

  群众信服了，认为西泽之死是罪有应得的，刺杀西泽是正当的。

罗马人民愤怒极了，他们憎恨任何会损害共和国的人！

西泽要推翻共和，当然该死。

一时，曾是罗马人民心中的伟大西泽，变成了该死的西泽，而支持西泽的人也是该死的。

  为了确保大权在握和稳定局势，布鲁特斯和凯修斯均认为，有需要争取西泽的副官安东尼的支持，免得军方造反。

其时，安东尼身在罗马，没法调动其士兵作出任何举措。

但他知道，若不采取某些行动，很快地，愤怒的罗马群众就会拥到他的家门，把他击杀。

安东尼同意支持布鲁特斯，但说服了后者让他向罗马人民当众宣读埋葬西泽的挽词。

不知是否胜利昏了头脑，本来极为英明的布鲁特斯竟然同意了，并作出了安排。

  面对敌视西泽和他的群众发表埋葬西泽的挽词，安东尼是否疯了？

  安东尼抵达有关现场时，西泽的尸身仍浸淫在该处的血泊中。

群众仍在生他的气，对他仍作出严厉的批评，指其该死的说话不绝于耳。

显然，群众有拥立布鲁特斯为领袖之意。

安东尼了解，如此时有表露与布鲁特斯为敌之意，群众会当场把他撕开一片片！

坦白沟通无疑是自寻死路！

  为了取信于布鲁特斯，安东尼除了表现为西泽之死而悲痛外，还故作慌张，并向布鲁特斯等求死，以解除后者和群众对他的敌意。

布鲁特斯为了表示拢络的诚心，即和安东尼握手，向群众示意安东尼是朋友，不是敌人。

  在解除了敌对阵营的心理武装后，安东尼立即取得沟通的机会。

但他还是步步为营地声明，他的演说只是为了尽朋友的道义。

  …朋友们，罗马公民，同胞们，请听我言。

…我是来埋葬西泽，不是来称赞他的。

  他说他来是为了向西泽作最后的告别的，因为不管怎样，西泽生前对他总是「诚实而公正」（“Hewasmyfriend,faithfulandjustto