莎翁管理智慧.docx

1、莎翁管理智慧权力剧场的分析莎士比亚不仅是语言大师，且对人性、权力和人在追求权力过程中互动所产生的冲突、斗争和撕杀等，也有极深刻的认识。 莎翁的一生，都在剖析人性，通过其生花妙笔和其深远细致的思想，乃至对人类心理学的理解，和更重要的是一种追求艺术的热情和执着，在其有限的艺术创造期间，以戏剧形式创造了众多具有深度和个性的角色，给予该些角色血肉和灵魂，并配以动人心魄的故事，把我们多种多样的人性，在剧场的台上演绎出来，使我们能在欣赏戏剧和心灵受到感动之余，还能从其中受惠良多。如果我们能以莎士比亚的戏剧为镜，仔细阅读其戏剧的内容，我们将可从中鉴照自己，并自问：假若我是剧中的某人，我会怎么办？ 莎士比亚对

2、每个人都有话说，不但对王、侯、将、相等领导人，特别对身兼领导和部属双重身份的侯、将、相所说的话就更多。 在其众多的王侯将相剧中查理二世(Richard II)、亨利四世 (Henry IV)、亨利五世 (Henry V)、查理三世 (Richard III)、李尔王 (King Lear)、约翰王 (King John)、西泽 (Julius Caesar)、安东尼与克拉欧佩脱拉 (Antony & Cleopatra)、特洛伊勒与克莱西达 (Troilus and Cressida)、考利欧雷诺斯(Coriolanus)、麦克白 (Macbeth)、奥塞罗 (Othello)、哈姆雷

3、特(Hamlet) 等等，都有着很多的宝藏，等待有心人去发掘。莎翁所写的戏剧，涉及的人性的生活和冲突的主题很多，可说，没有一个和人性冲突的主题他不曾探索过。 他对这些主题都曾作赤裸裸的剖析，把其面貌显露在观众的眼前。不过，在其众多探索的人性冲突主题中，探讨得最多和最深入的主题，应说是：领导学，一门特别是指领导和部属间的效忠和冲突等的学问。 而就是该些领导学戏剧所能传递给我们的信息和学习的机会，足使我们在奉莎翁为诗人、戏剧大师、和成功的剧团老板等的名号外，再向他呈献一顶管理学家或管理大师的桂冠！ 在西方学术界和企业界，向莎翁呈献桂冠的人很多。 就以当代的权威学者来说，除了本文要介绍的权力戏剧(P

4、ower Plays) 的两著者外，信手拈来的就有耶鲁大学教授Harold Bloom，他称莎翁是上帝以外的另一人类创造者；Paul Corrigan 在其名著 莎士比亚论管理(Shakespeare on Management) 中，也称莎翁的戏剧作品是现代管理人手册，管理人从其戏剧中得益良多，不仅可改进其管理技巧，且可增强其管理智慧， 令一般的管理人可脱胎换骨变成高效能的管理人。其它的名家还有A Leggatt, C McEachern , I Tennenhouse, Norman Augsutine & Kenneth Adelman等。 今天的社会制度，基本已无古式的王、侯、

5、将、相等的活动空间。 然而，如我们能不受名衔皮相所累，而能把现代组织中的各级领导，视为等同古代的王侯将相，那么，今天的总统、部长、处长、总裁、CEO, 经理、主任、科长、组长、队长等的组织或企业的领导人，在欣赏莎翁戏剧之余，从中还是会得到很多启发的。 现代的管理人的烦恼极多，往往使人会如亨利四世一样，作出戴上皇冠难得安稳之叹 (“How troublesome it (the crown) sat upon my head.”)。 管理人的烦恼，一般的有: 生意不前、部属桀骜不驯、同僚放冷箭、蛮横上司、无能老板、权责失衡、决策困窘、同行排挤、市场激争，以及因种种原因而使企业的经营陷入危机等等。

6、 这一切，韦德尼 (John O. Whitny) 和佩克尔 (Tina Packer)在其两人合着的权力戏剧(Power Plays)中，说都可在莎士比亚的戏剧中找到答案或对策，增强现代经理的领导和决策能力。 在遇到生意不前，一蹶不振且遇到强大的竞争对手时，莎翁会说，我们应学学亨利五世 (Henry V) 怎样在阿艮格 (Agincourt) 战役的前夕，以其疲惫不堪、士气低落的英军，面对五倍之众的法军，而终能大获全胜。 你是某组织的领导人，在处于逆境时，你有否勇气和方法，化逆为顺？ 无论如何，阅读权力戏剧(Power Plays) 一书，总会给你一点启发性的火花！ 在书中，著者除以莎翁戏剧

7、的角色等人的遭遇、作为或不作为等的故事为我们的行事殷鉴外，还以当世的多位成功企业家，如韦尔许(Jack Welch)、邓立 (Al Dunlap)、韦特 (Gary Wendt)、卫尔 (Sandy Weill)、雷德 (John Reed)、狄蒙 (Jamie Dimon)、沃普 (JosephVolpe)、威勒斯(Mark Willes)、罗宾逊三世(James D Robinson III) 、巴克利(Robert J Buckley)、川普(Donald Trump)、费奥莉娜(Carleton Fironina)、温芙瑞(Oprah Winfrey)、葛拉姆(Katharin Gra

8、ham)等等人的成就，以之来和莎剧人物作对比，解说企业家成功之道。除了引用以上所说的名CEO外，著者两人也现身说法，以个人的第一手企业管理经验和实战等资料，来阐释莎翁的管理智慧。 约翰.韦德尼 (John O. Whitney) 和 天娜.佩克尔 (Tina Packer)，无论从出身渊源、政治信念和事业磨练等等都有着很大的不同，把他她俩拉在一起的是他和她都是莎士比亚戏剧的爱好者，且分别在不同的程度和形式上，都以莎翁的戏剧来建立其事业。 约翰.韦德尼是美国哥伦比亚大学商学院的教授，也是戴明品质管理中心 (William Edwards Deming Center for Quality Man

9、agement) 的领导人，并曾担任过多家上市公司的企业重整医生、执行长、营运长、总监等领导职位。 他在哥伦比亚大学商学院开设的莎士比亚与领导学课程，很受商企界的重视，纷纷派遣高级经理就读，咸认为其课程有趣和实用。 美国商业周刊 (Business Weekly) 曾选他为哥伦比亚大学商学院最杰出的教授、管理学领域十大最受欢迎的教授。 天娜.佩克尔则是马萨诸塞州莎士比亚剧团的创办人、总裁暨艺术总监，导演过多出莎士比亚戏剧，并以此赢得不少称誉和奖项。1999年，马萨诸塞州政府颁发给她最高艺术成就奖。 在约翰的支持和鼓励下，天娜也在哥伦比亚大学商学院主讲一些莎士比亚与管理学的课程，也得管理界的重视

10、。 权力戏剧一书，是两人各以其所长的结晶著作，其内容有不少采自其在文学、艺术、管理学、领导学、和管理学等的研究、教学和实战的经验，是一本集文艺欣赏和管理实践的佳作。权力戏剧一书，共有316页，除序言和后记外，分为三大部十一章。 第一部探究的是权力 (Power)；第二部是沟通和说服(Communication & Persuasion)； 第三部则是价值观(Values)、愿景(Vision)、使命(Mission)和策略(Strategy)。 所有部份所要讨论的中心点都是人类社会组织生活常常遇到的，且是历久常新的问题：领导、部属、同僚等在权力使用和互动等而产生的种种问题。第三部有五章

11、。 在这部章中，莎士比亚试图解构的是权力之谜 (Conundrum of Power)。 所谓权力之谜，是指权力来源始终来去的方向及其互动的关系。 依莎翁的看法，领导人的权威虽说是来自某种形式的任命(如选举或委任等) ，从实质义来说，他的权力实是建立在其部属的身上。 著者俩人借用莎翁的戏剧故事指出，以权势威胁人们服从，决不会是有效的领导方法，因为只有权力本身并不可以确保权力的稳固。 因此，领导人必须倾听其部属的意见，让他们知道他们的意见和权利是受到尊重的，并由此而真诚地支持其领导人，愿意为其目标而奋战不懈。 只有在得到被尊重的部属的支持时，领导人的地位才有可能得到稳固。 领导与部属的权力互动著

12、者俩认为，领导的成功与否，主要是维系在上司与下属能否建立良性的互动关系上。 他她俩指出，莎翁在其众多剧作中提出了这个课题：领导人和其部属要怎样建立一种充满信任的关系，双方的结盟成长茁壮并造福双方。 莎翁认为，即最有能力和智慧的国王，也是无法独自处理国政。 如他有个甚至多个忠诚可*能力又高的部属为他办事，他的皇冠戴起来会轻松得多。 在部属方面，如他能有个信任他并能尊重他的上司，他的能力自然不愁无人赏识，不忧虑得不到机会发挥，工作起来自会快乐得多。 领导和下属能否建立良性的互动关系，关键在双方之间有否互信的条件，即互信五要件。 创建上司与部属互信的五要件 上司与部属要创建互信，须具备以下的五要件为

13、基础：能力(Competence) 、承诺 (Commitment)、双向管理 (Managing your boss)、适度坦诚 (Honesty and Candor but no too much)、适量沟通 (Communication but not Much)。 (一)能力 (Competence) 能力是上司和下属能否建立互信的第一要件。 这里所指的能力，是指上司和部属双方，都有与其职权相适应的能力。 假若部属是个无能的人，不能做好甚至超越其份内的任务，其上司实难以把责任放权 (empower) 于他，遑论对他会产生信任了。 同样地，为无能长官办事的部属，也难以全心全力地去执行任

14、务，因为他自问：既然所有的事都是我做的，为甚么要把所有荣耀都照向他？，或: 我的超能表现会否令他如芒在背、忌我才能，或出于嫉妒而对我施行排挤或迫害？ 韦德尼 (John O. Whitney) 说，在他当 Pathmark Supermarkets的营运长 (Chief Operation Officer CCO) 时，因他成功地把该公司的生意转亏为盈，得到不少掌声，且得传媒青睐，一再现身电视和广播，道说其成功的历程。 据他事后分析，当时他实为成功昏了头，忘记了应把荣耀的桂冠让予执行长，使后者不满。 随着的数月，他便遭到高层的不断打压和排挤，至去职方休。 对此，著者俩的忠告是：公爵不能抢了国王

15、的风头 (A duke never upstage a king)，否则吃亏的始终也是公爵。 然而，对下属有妒忌心的国王，又怎可能有超凡的公爵忠心地为他买命地工作？ 这样的国王，是难有大作为的。 只有要下属赢的老板，才可得到下属的死心塌地的协助，使其组织或企业得到胜利！ 不过，这样的老板世上会有几人？ 韦尔许这位被誉为当世管理奇才，是名不虚传的。 但他也难逃不容有超越他的才干的人当他副手之嫌。 1991年，以搞活奇异资本公司 (GE Capital)而得晋升奇异电器集团副主席的波西迪(Larry Bossidy)向执行长 (Chief Executive Officer - CEO) 韦尔许(

16、Jack Welch)请辞，理由是他在奇异电器集团里再没有发展的机会了。 1998年，另一商管奇才韦特 (Gary Wendt) 领导奇异资本公司 (GE Capital)为奇异电器集团赚得巨利，占该集团总获利之41%，成为美国商企界和商业评论界的一时宠儿。 自此就有传说，说他和韦尔许有着不咬弦的现象。1998年底，韦特请辞，韦尔许对他没有作出挽留。 可以这样说，若韦尔许和韦特可以合作到底的话，奇异电器集团和他俩的成就，当会大大超越后来的历史。就此，韦尔许一再糟塌了人才，而GE 也一再走失了人才！ 也是1998年，长久被视为Citigroup执行长接任人的狄蒙 (James Dimon) ，遭

17、该集团的两位联合执行长卫尔(Sandy Weill)和雷德(John Reed) 辞退。 在过去的15年，狄蒙一直是卫尔的最得力助手，也最得其信任，为集团赚了不少钱，有说他俩情如父子，而对外间所说狄蒙将是执行长接班人，卫尔乃至雷德都默认了。狄蒙之被革退，据推断是由于他锋芒太露，俨以Citigroup的真正领导人自居，使两位执行长不快，终而遭请执包袱离去 (to send him packing)。 对上述类因功高震主而遭殃事，韦德尼一再向所有当部属的人发出警告:公爵不能抢了国王的风头(A duke never upstage a king)，否则难逃韦特、狄蒙等人的遭遇。 他指出，麦克白(Ma

18、cbeth) 在登基不久后，就把其得力助手班珂将军 (Banquo) 干掉； 克劳底欧斯国王 (King Claudius) 一再要谋杀受民众支持的哈姆雷特王子 (Prince Hamlet)；查理二世 (Charles II) 先放逐波林布鲁克 (Bolingbroke) 复夺其财产等等，其起始原因，不外是妒嫉和不能容许其部属有盖过自己的风头而已。即使领导和其副手(lieutenant) 的关系，在很多时候会颇为紧张，甚至会影响企业的表现，韦德尼 (John O. Whitney) 和佩克尔 (Tina Packer) 仍然认，无论在哪个阶段的企业，其成功都系于领导和部属之间的互动。著者俩说

19、，若领导和部属能维持其共同目标，而领导又全心让部属胜出的话，那么，作为部属的就一定会为上司死力拼抟，以报上司的知遇。 当然，做为部属的，也应知所进退，不介意把其成就的荣耀献给其上司。 (二) 承诺 (Commitment) 做为老板的，除了须对企业及其自我做出承诺外，他还必须一定要其部属做出承诺。 同理，做为部属的也会向其企业、自己和老板作出承诺。 这就是说，每一位老板和部属的心中，都有其承诺网络。 这各自的网络，应有一些方面是有共同点的，而老板和部属的共同目标，就在两人的承诺网络中的共同点上，即在该些共同点的位置上，两人是可以共通、共享，共鸣和建立彼此的承诺关系 这也就是他俩可建立的共同奋斗

20、目标的所在。 就一般的情况来说，即老板和部属未能相互作出一个共同目标的承诺，他俩仍可在一起工作，为企业做出某种成绩。 然而，若他俩能相互拥有共同目标的关系的话，他俩互相的忠诚关系，实可冲破一切妨碍，为其企业与个人建功立业。 安东尼(Antony) 能继西泽(Caesar) 之后成为罗马帝国的领袖，与其部属伊诺巴柏斯(Enobarbus) 之间的相互承诺效忠，有着主要的关系。 后来，因安东尼不听伊诺巴柏斯的一再忠告，继续迷恋克利欧佩脱拉(Cleopatra)， 做成军政事务的荒废，伊诺巴柏斯才决定收回其对安东尼的效忠承诺，投向渥太维(Octavius)的阵营。安东尼理解和尊重伊诺巴柏斯的决定，令

21、人把伊诺巴柏斯的所有私人财物送到敌方的阵营去。 在收到该等财物时，伊诺巴柏斯满怀伤痛和懊悔，心碎而死。 不久，安东尼也为渥太维所败，含恨而终。安东尼和伊诺巴柏斯的失败，在他俩失去为共同目标而战的承诺，而失去了彼此，终而失去了事业乃至生命。 韦德尼 (John O. Whitney) 和佩克尔 (Tina Packer) 俩指出，只有上司和部属之间具有共同目标，即使两人的管理风格有异，他们亦可作出成功可期的合作。 不过，韦德尼和佩克尔俩也指出，若要维持相互承诺的稳固，领导和下属还应相互尊重和自重。 韦德尼回忆其在自创的广告公司工作时，有Miss Carol Nan Wheat者，是公司中最多产和

22、最有创意的文胆，但是她也有着创作人的自信和骄傲，不满上司修改她的作品。 有一天，韦德尼收到她的文稿，二话不说便兴高采烈地这里作一些修改，那儿作一些润色。 她向他表示不满：当这张纸上还是一片空白时，你在哪里呢？ 就在此时，韦德尼才幡然大悟，其部属的创作和贡献是要得到尊重的。 而Miss Wheat 向他提出的不满，也就是自重的表现！就这点上，韦德尼连忙向她道歉，再三强调重其能力和贡献，今后不再轻易更动其文稿了。 (三) 双向管理 在书中，著者在文字的表面意义上是说：管理你的老板 (Managing your boss)。 但在文字的内涵和寓意上，说的实质是老板应如何管理部属和部属如何管理老板的双

23、向管理。 韦德尼 (John O. Whitney)指出，老板和其部属一样，经常处于恐惧和忧虑的心理状态中。而老板的恐惧和忧虑，比起其部属来说，程度只有过之而无不及。 故老板实也需要人的认同和抚慰，使其不会陷于竭斯底里的情绪中。 能满足老板这样的需求的人，除了是老板的家人或亲密的友人外，就只有其部属可以给其慰藉。 因此，如当人部属者，在老板有某种良好的表现时，能给予一些肯定乃至赞美的说话，老板的工作效率自也会大大地提高，反过来也会多加肯定部属的功绩。 可以这样说：部属吝啬赞美上司的成就是背叛；上司吝惜肯定部属的功绩更是背叛！ 在约翰王一剧里，软弱的约翰王很乐意向法国投降，但其部属法肯布立基 (

24、Philip Faulconbridge 即Bastard 巴斯特) 大表反对。巴斯特心知其国王的软弱个性，但并不把话说穿，只在取得国王的信任后，领兵抗法，最后迫法国签订和约，又发表演说，把英国的胜利完全归功于约翰王的勇敢和英明在李尔王一剧中，李尔王和肯特伯爵的悲剧，就在李尔王的刚愎自用和肯特伯爵的不恤上意，不理解其上司的弱点和恐惧，不知婉言相劝反直言顶撞，惹得李尔王大发脾气，终而双方关系破裂，做成双输的悲剧。 在著者韦德尼任职Pathmark 的营运长时，经常因企业重整的种种老大问题而心烦气燥，并不能持续地保持高度的冷静来处理问题，有时甚至会成为问题的一部份，常常向部属作出这样或那样指示：你

25、们几个给我这么做！或是你们根本就不该这么做！，伤透了部属的心。 后来，他的上司，副总裁派斯基 (Ken Peskin)， 友好地对他说，约翰，现在你也是 “你们”当中的一份子啊。 他才顿然大悟，以较冷静的心来处理问题，并能礼待员工。 上司和下属实是团队的部份。 团队的失败或成功，两者都须承担责任或得到奖赏。 实在他们都是划着同一艘船，向着夺取胜利的目标划过去。 最近，我的脑海不时冒出一句话: “It is very stimulating to work for a boss who wants you win because we are in the same boat working f

26、or the same goal.”10或许，上司和下属在执行任务时，应视对方为自己的延伸，以协同式的工作来相互配合，为实现目标而共同奋斗。 (四) 适度坦诚 (Honesty and Candor but no too much) 在约翰王一剧中，约翰王实是因为其软弱怕死，故而表示向法国投降，巴斯特深知其王的个性，但他并不像肯特伯爵般，对其国王作出率直的批评或指责。 反之，他沉着气地不把话说穿，而劝约翰王大展雄风，发挥其英勇的一面，表现得像战神般耀武，反过来威胁要威胁我们的人11。 终而得到约翰王的信任，准其领兵代王出征。 忠勇的巴斯特迫和法国，为约翰王保住其大英江山，实现其承诺(Commi

27、tment)。 他做到了！ 在另一戏剧李尔王里，同样忠心的肯特伯爵却因直言无讳的劝谏，不仅不能阻止李尔王分出疆土的决定，且为国王所驱逐，没法执行其当个忠勇部属的承诺，眼睁睁地看着李尔王的江山土崩瓦解。 韦德尼指出，在企业活动中，完全坦白和毫无隐瞒的真相，会使人遭到如肯特伯爵的下场、牺牲了自己、救不了老板，也苦了企业。 他认为，在重要的问题上，选择适当的时机，和盘托出真相是绝对是必要的，但在很多情况下，善意的谎言不仅和避免情况变得更坏，还可鼓舞士气，给人们信心，凝聚团队的力量，争取机会以夺得胜利。 韦德尼主张，对上司某种愚蠢的决定或行为，一贯以坦诚或从心所欲地把心中所要说的话说出，往往只会搅浊了

28、一池水。 他应审时度势地作出思考，衡量应否立即向其上司进谏，或暂时克制一下，把判断暂缓，而为老板修补或改正的工作，等待恰当的时机才向老板作出进言。 然而，当老板和部属的互信关系走到一无可挽回的情势时，部属还是应效法伊诺巴柏斯 (Enobarbus) 而非师事肯特伯爵。 (五) 适量沟通 (Communication but not Much) 营造或实行这一要件的态度，实和 适度坦诚 一样。 沟通是必要的，但无条件地把问题摊开来谈，在很多情形下，不但不能解决问题，且会挑起战火或扩大鸿沟，使事情走向不可收拾的局面。 肯特伯爵以为只要向李尔王陈以利害，就可阻止国王做出愚蠢的决定，谁料到竟会实时把情

29、势弄僵，把李尔王推向悲剧收场的结果前进多一步。 忠心的部属并不是向其上司或老板盲从附和。 忠心的部属不仅要为其老板勤奋地工作，且更要以自己的专业知识来向他提供决议及判断的服务；如果牺牲了自己的判断能力，而屈从了老板的意见，那么这不叫效忠，而应是背叛。12但是，如果昧于形势，只图把自己的判断向老板硬销，那么只会把事情砸死，与老板两败俱伤。然而，在一些沟通高手的拨弄下，形势乃至时机也是可以利用沟通创造出来的。 莎翁在西泽传中，就演译了安东尼如何在以沟通的技巧，在不利己方立场的形势下，赢取对方的支持者，反过来支特他。 话说，布鲁特斯(Brutus) 和 凯修斯(Cassius) 在狙杀了西泽后，说服

30、了罗马的群众，他们刺杀西泽是为了挽救罗马共和国，因为西泽有阴谋称帝的阴谋： . 并非我爱西泽少些，而是我爱罗马多些。 你们宁可西泽活着，大家做奴隶，而不愿西泽死，大家做自由人吗？ 西泽爱我，我为他哭；他幸运，我为他欢欣；他勇敢，我尊敬；但他野心勃勃，我杀了他。 群众信服了，认为西泽之死是罪有应得的，刺杀西泽是正当的。 罗马人民愤怒极了，他们憎恨任何会损害共和国的人！ 西泽要推翻共和，当然该死。 一时，曾是罗马人民心中的伟大西泽，变成了该死的西泽，而支持西泽的人也是该死的。 为了确保大权在握和稳定局势，布鲁特斯和凯修斯均认为，有需要争取西泽的副官安东尼的支持，免得军方造反。 其时，安东尼身在罗马

31、，没法调动其士兵作出任何举措。 但他知道，若不采取某些行动，很快地，愤怒的罗马群众就会拥到他的家门，把他击杀。 安东尼同意支持布鲁特斯，但说服了后者让他向罗马人民当众宣读埋葬西泽的挽词。 不知是否胜利 昏了头脑，本来极为英明的布鲁特斯竟然同意了，并作出了安排。 面对敌视西泽和他的群众发表埋葬西泽的挽词，安东尼是否疯了？ 安东尼抵达有关现场时，西泽的尸身仍浸淫在该处的血泊中。 群众仍在生他的气，对他仍作出严厉的批评，指其该死的说话不绝于耳。 显然，群众有拥立布鲁特斯为领袖之意。 安东尼了解，如此时有表露与布鲁特斯为敌之意，群众会当场把他撕开一片片！ 坦白沟通无疑是自寻死路！ 为了取信于布鲁特斯，安东尼除了表现为西泽之死而悲痛外，还故作慌张，并向布鲁特斯等求死，以解除后者和群众对他的敌意。 布鲁特斯为了表示拢络的诚心，即和安东尼握手，向群众示意安东尼是朋友，不是敌人。 在解除了敌对阵营的心理武装后，安东尼立即取得沟通的机会。 但他还是步步为营地声明，他的演说只是为了尽朋友的道义。 朋友们，罗马公民，同胞们，请听我言。 我是来埋葬西泽，不是来称赞他的。 他说他来是为了向西泽作最后的告别的，因为不管怎样，西泽生前对他总是诚实而公正( “He was my friend, faithful and just to