保险绩效考核.docx

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保险绩效考核

保险绩效考核

篇一：

保险公司20XX年度绩效考核方案

人保健康湖北分公司机关20XX年度

绩效考核方案

第一章总则

第一条为准确评价分公司各部门和员工20XX年度工作绩效，促进员工成长和分公司发展，特制定本方案。

第二条20XX年度考核工作遵循以下原则：

（一）统一领导，逐级负责；

（二）业绩为主，全面评价；

（三）客观公正、民主公开。

第三条考核对象为机关各部门和非销售序列员工、江北营销服务部经理。

第四条组织领导

（一）分公司成立绩效考核领导小组（以下简称领导小组），负责绩效考核工作的领导。

组长：

黄选林，成员：

周敦刚。

（二）领导小组下设办公室（以下简称考核办公室），主任：

周敦刚，成员：

各部门负责人、人事行政部相关人员。

人事行政部负责具体工作的推动和执行。

（三）各部门成立由部门负责人任组长的部门绩效考核组，负责配合考核办公室组织本部门员工的考核；根据考核得分情况，研究提出部门员工考核等级确定的意见；组织部门员工绩效的反馈工作等。

第二章考核内容、权重

第五条部门工作业绩考核

部门工作业绩从部门整体工作贡献度和作用发挥、部门间沟通合作、部门对分支机构的支持三个方面综合评价（附表1）。

其中部门整体工作贡献度和作用发挥由总经理室领导考核、部门间沟通合作由其他部门负责人考核、部门对分支机构的支持由机构负责人考核。

部门工作业绩得分=部门整体工作贡献度和作用发挥得分×权重+部门间沟通合作得分×权重+部门对分公司的支持得分×权重

具体权重如下：

第六条部门负责人考核

绩效考核得分=工作业绩得分×权重+工作能力得分×权重，具体权重如下：

（一）工作业绩得分等于部门工作业绩得分。

（二）工作能力考核按《部门负责人工作能力评价表》（附表2）评分。

采用被考核者上级、同级和下级共同评分的方法，具体权重如下：

第七条其他人员考核

绩效考核得分=工作业绩得分×权重+工作能力得分×权重，具体权重如下：

工作业绩、工作能力考核采用被考核者上级、同级和下级共同评分的方法。

按照《专业技术序列员工工作业绩、工作能力考核表》（附表3）评分。

其中：

（一）工作业绩：

从工作质量、工作目标完成度、工作效率三项指标综合评价，三项指标权重各占1/3。

（二）工作能力：

从岗位知识和技能、计划能力、人际沟

通能力等指标综合评价。

各层级考核评分具体权重如下：

（）注：

1.每类评价者所占权重是指该类评价者平均分数占评价总分的权重；

2.主管、一般员工工作业绩、工作能力评价按照《专业技术序列员工工作业绩、工作能力考核表》（附表3）执行。

第八条领导小组对各部门和员工个人的考核结果有最终调整、决定权。

第三章考核流程

第九条考核评价按照由上至下的流程逐级开展

（一）部门业绩、部门负责人考核

由考核办公室组织实施。

包括召开分公司述职大会；组织相关人员进行评分；考核办公室汇总成绩；领导小组研究审定考核等级等。

（二）主管及一般员工考核

部门绩效考核组负责组织召开部门述职会议，组织相关人员进行评分；考核办公室负责汇总考核评分情况，并向部门绩

效考核组反馈；部门绩效考核组研究提出员工考核等级初步意见；考核办公室汇总员工考核等级确定的初步意见，报领导小组审定等。

第四章考核结果及应用

第十条部门考核结果分为“优秀、良好、合格、基本合格、不合格”5个等级，等级对应如下：

原则上考核结果为优秀的部门不超过1个，良好的部门不超过2个。

第十一条员工个人根据绩效考核得分情况，考核结果分为“优秀、良好、合格、基本合格、不合格”五个等级。

第十二条考核结果为优秀的部门负责人原则上不超过1个，考核结果为良好的部门负责人原则上不超过2个。

第十三条除部门负责人以外的其他员工在本部门范围内评选。

优秀员工比例原则上不超过20％，良好员工比例不超过25％。

第十四条考核结果将作为职级升降、薪酬调整、教育培训等方面的依据。

第五章考核结果反馈和申诉

篇二：

保险公司绩效考核办法

第一章总则

第一条为适应太平财产保险有限公司（以下简称“太平财险”）渠道垂直管理和集中管控的要求，建立可持续盈利的销售管理模式，明确各级渠道销售人员的权利和义务，体现各级销售人员的组织利益关系，提高渠道的业务品质和管控能力，特制定本办法。

第二条本办法所称“直销渠道”，是指销售人员直接面向团体客户和个人优质客户提供保险产品，并为其提供保险服务的销售方式。

直销渠道业务即为上述销售方式产生的业务。

第三条直销渠道追求的目标是：

打造直销渠道的“三高”团队，即“高素质的销售队伍、高品质的保单和专业管理过程以及高绩效的经营结果”。

第四条为优化业务结构，对非车险业务实收保费进行折标，具体折标系数如下（未列明的险种折标系数均为1）：

险种折标系数

企财险、责任险、国内货运险1.3意外险、家财险1.5进出口货运险2.0

折标保费仅用于各级销售人员职级的确定及考核。

但对年终奖金的计发、团队人均销售产能的计算、渠道维护费用的计提均采用实收保费。

第五条为体现价值管理理念，提升团队人均产能，总公司将机构分为省辖型和城市型两类，各机构按其所属分类的相应标准组建直销

营业部。

设置标准如下：

第六条本着“按劳取酬、多劳多得”的原则，销售人员的收入完全与业绩达成和对公司的价值贡献挂钩。

第二章组织管理

第七条直销渠道组织架构图

第八条组织管理原则

（一）垂直管理原则

1.总公司直销部是各级直销渠道的主管部门；2.分公司直销部是分公司直销渠道的主管部门；

3.分公司下辖的直销营业部是直销渠道业务的直接拓展与维护部门，

是整个直销渠道的销售前端。

（二）集中管控原则

1.各级组织的设立、异动、撤销等均须报总公司直销部审批；2.直销营业部经理及各级客户经理的职级须报总公司直销部审批；3.总公司直销部集中审批直销渠道各类费用资金等申请。

第九条直销营业部的设立

（一）直销营业部的定义

直销营业部是指各级机构根据直销渠道业务的实际情况，按本办法要求的标准和原则设立，并经总公司直销部审批通过；由营业部经理、客户经理组成的销售组织，由营业部经理及所辖客户经理共同完成本部门直销业务的拓展和日常维护工作。

（二）直销营业部的设立标准

标准直销营业部配置经理1人，客户经理不少于5人。

（三）直销营业部的设立

1.符合本办法各级机构直销营业部设立标准的，可以设立标准直销营业部。

2.暂达不到直销营业部设立标准的，可成立虚拟直销营业部，在同城无标准营业部的前提下原则上只允许设立一个。

3.建立营业部一年内年化折标保费小于200万或年化人均销售产能低于70万的，则该虚拟营业部予以撤销。

分公司本部虚拟直销营业部经理由分公司直销部销售推动岗兼任，负责虚拟营业部的业务指导及日常管理等工作，不享受营业部经理的待

遇。

三、四级机构虚拟直销营业部经理由三级机构分管总或分公司直销部销售推动岗兼任，不销售营业部经理的待遇；营业部日常管理由本级机构虚拟营业部经理负责，业务指导由上一级渠道部（岗）负责。

（四）直销营业部的内勤配置标准

对于达到一定保费规模及边际贡献要求的直销营业部可配置1名营业部内勤，负责营业部日常工作。

第十条直销营业部的设立及审批流程

（一）直销营业部的设立必须符合相应直销营业部的设立标准，并上报总公司直销部审批。

（二）审批流程：

拟设立直销营业部的机构提出申请—分公司直销部初审--分公司直销渠道分管总审核--总公司直销部审批。

（三）未经总公司直销部批准，分公司不得批准成立直销营业部。

第十一条直销营业部的称谓

直销营业部对外统一名称为”XX分公司XX中心（支）公司直销营业XX部”。

对于年度累计折标保费达到1000万或以上的营业部，可用营业部经理的姓名或其他个性化称谓命名营业部。

第十二条直销营业部的管理

（一）直销营业部的调级

包括正常晋级和降级。

具体内容详见第四章考核管理内容。

（二）直销营业部的异动

直销营业部的异动包括重组、撤销和裂变。

1.重组：

直销营业部重组是指分公司直销部根据业务发展需要，将两

篇三：

平安保险公司绩效考核办法

平安保险公司绩效管理案例

一、战略高度的绩效管理体系

在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，

这概括了平安绩效管理的核心机制。

在这一机制的约束下，平安

绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。

绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在

公司战略的高度。

平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应

当成为核心驱动因素。

因此，在推行和实践上，最高管理者做出

了很好的表率，而且亲自参与、甚至主导着公司绩效管理体系的

规划和发展。

其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步

演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机

制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支

撑着公司运营，保证了目标有效实现。

绩效手段环环相扣

通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横

向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，

也最容易被员工理解。

这在平安，被形象地称为“赛跑制”。

横向排名

（1）公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结

果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处

于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着

公司整体绩效能力的提升。

（2）强制比例分布

绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：

2：

1对员工的

名次进行划分。

（3）激励和淘汰

根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励

和淘汰措施。

排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同

时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前

40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资

等列入考虑。

排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能

力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们

的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。

与众不同的是，平安有固定淘汰比例。

每年淘汰3%-5%。

排

名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。

连

续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处

置决定，降薪或者转岗甚至辞退。

平安认为，这是对其他95%工

作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。

平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程

残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。

考核指标的软硬结合

平安对自身愿景有着清晰精确的描述。

据此，公司不断细化、演绎，分别形成长期（5-10年）、中期（3-5年）、短期目标（1-3）年。

随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。

其中短期目标每年都需要重新制订、检视，通过与主管的沟通，确保自己的目标和公司的战略一致。

不同子公司，具体指标不同，但表现出较为一致的总体特点：

与本单位业务/财务预算高度匹配；

强调多个比较维度下的实质性增长，包括与市场比、与计划比、与自己比

企业绩效管理指标与各子公司cEo问责目标高度吻合，强调结果导向、成败全责。

根据组织架构有效分解，层层落实至下一级单位。

这些目标每月都会有系统跟进员工的完成进度，主管也会及时评价、更新和鼓励员工。

平安在公司内部建立了人才素质模型，帮助员工确立自己的绩效目标。

一些后台职位的考核带有一定的主观性，考核指标依据公司当前的发展和需要而定，考核结果会结合主管的弹性评价，并和后台其它模块的员工进行比较。

例如HR最近两年的首要任务是搭建完整的绩效管理平台和制度，并执行所有人的绩效管理（现在只有50%的员工进入这个绩效管理系统），因此其考核体系中会设有与之相关的指标；在整个HR模块中，绩效经理会和薪酬经

理先比较，随后HR模块再和财务模块的经理比较。

当然也有硬性指针，例如HR的工作任务是否完成，控制人力资源成本的目标是否实现，成本超标20%该项即不合格。

而前线职位，例如销售等，则以营业额为主要考核目标。

例如分公司经理的几乎所有考核指标都和业绩有关，要求利润、营业额两手抓——没有公司以没有增长的利润或者没有利润的增长为目标，管理人员既要实现高利润下的高增长，又要实现高增长下的高利润，两者都得兼顾、平衡、保持平稳发展。

不同子公司在不同发展阶段的考核指标会有所侧重，但这必须以盈利为底线。

所有业务部门的考核可以根据实际情况调整，但必须符合考核的三大手段。