汽车4S店绩效管理手册.docx
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汽车4S店绩效管理手册
汽车4S店绩效管理手册
4S店绩效管理制度
第一部分总则
一适用范围
本制度适用于某集团公司所属汽车4S公司用于指导各4S公司导入健全
完善绩效管理体系
二考核目的
1通过考核加强员工工作责任感帮助员工不断改进提高个人工作技能
2通过考核使管理者充分了解本部门的人力资源状况有利于管理者提高部
门工作效率
3通过考核使管理者和员工在目标行动上达成一致有利于塑造高效率高
目标达成率的优秀团队
4通过考核把绩效管理与公司战略目标经营计划紧密联系起来充分调动
各方面的积极性和责任感
5通过考核形成科学合理的薪酬-绩效管理机制促进人力成本向人力资本
的转化实现集团公司可持续发展
三考核原则
1结合集团公司发展战略原则各公司绩效考核的开展需要贯彻落实集团公
司的战略部署将集团公司战略目标和所属公司年度经营计划目标层层分解落
实到每位员工身上使绩效目标上下协调一致促使每一位员工都为集团公司
战略目标和所属公司年度经营计划的目标实现承担责任
2重视被管理者参与原则员工是绩效管理的主体之一强调员工在绩效计
划绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与在整个绩效管理的过程中管
理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流评估结果要及时反馈给被评估
者肯定成绩指出不足并提出今后应努力和改进的方向发现问题或有不
同意见应在第一时间内进行沟通
3实事求是原则考核要以日常管理中的观察记录为基础强调以数据和
事实说话对被管理者的任何评价都应有事实根据避免主观臆断和个人感情
色彩
4定量考核和定性考核相结合原则对员工的绩效考核指标应尽可能进行量
化考核以保证考核的客观准确性对于无法进行量化但需考核的绩效指标
应采用行为化的定性考核方法
四考核对象
1公司全体在编员工临时工可不参加公司点值考核但所在公司应拟定与
临时工工资挂钩的奖罚规定并实施考核
2新入职员工从下月一日起开始参加考核
3试用期在三个月以内的员工其试用期考核结果不直接与工资挂钩但作
为转正考核的依据之一试用期员工的考核侧重于工作态度责任心团队精
神学习能力与执行能力
4试用满三个月但未转正的员工从第四个月起取其试用工资总额的30
与考核结果挂钩转正后按所在岗位的绩效工资比例规定进行考核
五考核关系
1所属公司总经理由投资公司人力资源部组织联合考核
2部门负责人由总经理进行考核并确认考核结果财务负责人按《中汽南方财
务负责人考核规定》考核人事行政负责人按《中汽南方人事行政负责人考核
规定》考核
3主任主管级由部门负责人考核总经理审核确认考核结果
4其他人员由直接上司考核部门负责人审核确认考核结果
六考核分类
1按薪资结构划分分为点值人员考核和按量计提人员考核
1点值人员构成包含但不限于总经理销售部经理售后服务部
经理人事行政人员财务人员市场推广人员等
2按量计提人员构成包含但不限于展厅经理车间主任前台人
员配件人员保险理赔人员销售顾问服务顾问维修技工等
3点值人员与按量人员的划分由于各公司岗位设置不完全相同具体
人员在划分过程中与集团公司人力资源部沟通确定
2按考核周期划分分为月度考核和年度考核本管理制度仅适用于月度绩
效考核《年度绩效考核规定》由集团公司人力资源部根据实际情况另行制定
3按考核内容划分分为业绩考核和能力素质考核由于考核周期的原因
本绩效管理制度主要适用于对员工的业绩考核对员工能力素质的考核仅有涉
及根据考核体系实际情况集团公司人力资源部将另行制定以素质模型为基础
的《某某集团公司员工能力素质综合考评管理规定》
七按点值考核绩效等级定义和考核比例
一按点值考核考核人员绩效等级分为ABCF四级各级别定义如
下
1在完成全部考核目标的基础上有下列情况之一的可以被评为A级
员工
1对公司团队做出突出贡献的
2为公司挣得了荣誉或降低了成本的
3能积极主动提升素质技能并使工作绩效有显著提高的
4主动承担大量额外的工作任务和责任并取得良好的工作结果的
2B级员工
完成了全部考核指标工作积极主动完成了基于本岗位应知应会应
做应想的全部事情并无有效投诉的
3有下列情况之一将被评为C级员工
1仅完成部分考核指标
2工作抓不住重点效率低下的
3有与同事打架行为情节较轻的
4无正当理由不服从上级工作安排的
5经常迟到早退一个月超过5次含的
6与上下级同事发生争吵破坏组织气氛的
7不按业务流程操作造成工作失误或经济损失的
8责任心不强工作质量低经常犯错或重复犯错的
9未能及时解除事故隐患造成公司1000元以内经济或财产损失的
10不能有效处理突发事件造成公司1000元以内经济或财产损失的
11因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以内的
12其他违反公司制度流程造成一般不良影响的行为
4员工有下列情况之一将被评为F级员工
1循私舞弊或贪污公款的
2有重要工作指标未完成的
3无正当理由旷工超过3天的
4有与同事吵架打架行为情节严重的
5工作质量或效率低下出现严重错误的
6经常迟到早退一个月超过8次含的
7无正当理由拒不服从工作安排情节恶劣的
8与客户发生争吵或被客户有效投诉影响恶劣的
9泄露公司商业秘密如客户资料财务秘密公司经营政策的
10未能及时解除事故隐患造成公司1000元以上经济或财产损失的
11不能有效处理突发事件造成公司1000元以上经济或财产损失的
12因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以上的
13其他违反公司制度流程造成严重不良影响的行为
注符合CF级标准的员工不论其它可直接评定为C或F
如所属公司如有遗漏或瞒报则集团公司人力资源部可以根据相关事实
直接评定抄送所属公司执行即可并将对故意瞒报人员拟处C级或
F级考核并按流程报批后执行
二考核比例
1A级约占考核人数的5对应绩效奖金等级系数为12
B级约占考核人数的80对应绩效奖金等级系数为10
C级约占考核人数的10对应绩效奖金等级系数为08
F级约占考核人数的5对应绩效奖金等级系数为05
2以上考核比例为建议比例并非完全硬性规定但各级比例上下浮动
幅度不得超过5
八绩效管理机构
一绩效管理评审会
1组成
绩效管理评审会由总经理和各部门负责人组成总经理为绩效管理评审会主
任
2职责
1协助集团公司确定公司发展战略规划
2负责组织实施4S店绩效管理体系
3组织开发设计公司战略成功关键要素和财务评价指标
4组织制定公司一级KPI体系
5指标分解到部门审核部门二级KPI并确定KPI的权重
6与部门负责人确认考核周期内的绩效计划
7负责组织对部门负责人的考核
8根据实际情况提出绩效管理体系改进建议提案并参与相关讨论
二部门考核小组
1组成
部门考核小组由部门负责人和直接主管组成
2职责
1依据公司发布的战备规划及一级KPI体系明确本部门年度及各考核周
期的策略目标和经营管理重点
2设计部门二级KPI从部门职能响应公司战略和一级KPI体系
3根据审核通过的二级KPI体系与绩效管理评审会确认绩效计划
4部门绩效计划执行计划的设计和部门内部各岗位KPI的设计
5负责组织对部门员工的绩效考核
6与下属沟通确定绩效改进目标与绩效改进计划
7提出绩效管理体系改进建议提案并参与相关讨论
三人事行政部职责
1负责进行绩效管理的宣传培训工作
2负责向各部门提供绩效管理的相关技术咨询和支持
3负责组织公司全员绩效考核工作的开展
4负责审核所属公司员工绩效考核结果
5负责将绩效考核结果运用于价值和其他相关激励
6负责监督绩效管理体系的实施和按分级管理原则组织处理员工绩效申
诉
九绩效考核者训练
一训练内容
绩效考核者需要在绩效考核指标的分解提炼方法绩效指导等与员工进行沟通
的方法绩效考核管理方法等方面接受训练
二训练时间
绩效考核者为新员工时需要在其开始工作的初期组织对其进行绩效考
核相关内容和方法的培训
绩效考核体系内容经过修改以后需要组织对各级绩效考核者进行相关
内容的培训
三训练组织
以上内容的训练由所属公司人事行政部负责组织实施
十特殊情况下的绩效考核
一职员岗位变动时的绩效管理
职员岗位变动后其绩效计划需要随之进行调整以适应新岗位的要求职员
岗位变动后应由该职员原绩效计划的发约人对该职员截至到岗位变动日期
为止的绩效进行评估该职员新岗位的主管领导应与该职员一起商讨出该职
员岗位变动日期至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和业绩考核指
标目标相应指标的权重并确认绩效计划考核期末由职员最后一份
绩效计划的发约人在综合考虑该职员前期的业绩结果的基础上对该职员进
行考核
二员工离职情况下的绩效考核
员工因故离开公司公司根据该员工截止到离开公司当日的工作表现根据
绩效计划确定的考核指标和目标计算该员工的绩效考核分值并确定奖惩方
案报送人事行政部按相关流程审批后向员工进行支付若已经结束的绩效
考核期的绩效奖励未向该员工支付公司仍需按照应向员工支付的奖励金额
向员工支付绩效奖励上述两种情况下奖励的支付工作需在员工离开公司当
日起15个工作日内完成
三开除情况下的绩效考核
员工因故被公司开除该员工与主管领导签订的绩效计划同时终止公司不
向员工支付本考核期内的绩效奖励薪酬若已经结束的绩效考核期的绩效奖
励未向该员工支付公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效
奖励上述奖励的支付工作需在员工离开公司当日起15个工作日内完成
第二部分平衡计分卡指标体系
一绩效考核内容体系
在绩效考核中每个职位将参考平衡计分卡思想从各职位所涉及的财务类客
户类业务流程运类学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效
考核指标和目标以实现对每个职位的员工的绩效进行科学公正的评价
二平衡计分卡指标体系
1财务类指标
财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数它们
是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标这类指标能全面综合地衡量经
营活动的最终成果衡量公司创造股东价值的能力可显示出策略和执行是否改
善了公司利润
2客户类指标
客户类指标是检视满足客户的核心关键方面企业应以目标客户和目标市场为方
向
3业务流程类指标
业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果是紧
密结合不同岗位特色体现其直接工作效果的指标也是对公司利用各种营运活
动推动整体战略目标实现能力的直接考察
4学习与成长类指标
学习与发展类指标用来评估员工管理员工激励与职业发展等保持公司长期稳定
发展的能力
三平衡计分卡绩效考核指标的确定
1平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定首先需要根据公司
战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素之后将
战略成功关键要素分解成绩效考核指标
2战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素
四平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系
1平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系借客户面业务流程面学
习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标
2一般而言学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成业务流程
指标的完成会促进客户类指标的完成而客户类指标的完成将对财务类指标的完
成产生直接的影响
五平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则
平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向以公司的年度
经营目标为基础以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心
1财务类指标选择原则
1选择有限的典型的财务类指标
2经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同
2客户类指标选择原则
1选择提高市场份额提高销售平台满意度提高客户满意度提高市场盈利的客
户类指标
2选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标
3内部营运类指标选择原则
1营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果
2应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作
3选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标同时应该注意指标数量不应太
多
4选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度确保可实施性
4学习与发展类指标选择原则
1考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分
2学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性
六平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定
1计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完
成标准通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现实际完成值
等于计划目标值时该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分
2计划目标值的确定可根据批准的年度计划财务预算及岗位工作计划由
相关部门提出上级领导或绩效管理评审会最终审核确定具体而言在确定计
划目标时可供参考的因素包括
1结合公司战略侧重点服务于公司关键经营目标的实现
2参考上级岗位相关指标所设定的目标值保证上级单位目标值被逐级分解
3参考过去类似指标在相同市场环境下完成的平均水平并根据情况的变化予以
调整
4参照一些行业指标技术指标和其他指标确定合理的水平
七绩效考核指标权重分配的原则
绩效考核指标的权重用来界定绩效考核内容中各部分的相对重要性在确定考评
指标的权重时有以下五项基本原则可供参考
1对公司战略重要性高的指标权重高
2被考核者影响直接且显著的指标权重高
3综合性强的指标权重高
4权重分配在同级别同类型岗位之间应具有一致性又兼顾每个岗位的独特性
因此具有一定的浮动范围
5每一项的权重一般不要太小否则对综合绩效的影响太微弱为体现各指标的
轻重缓急不同指标之间的权重差异最好也控制在一定幅度以上
第三部分绩效管理循环体系
绩效管理循环体系由绩效计划绩效辅导绩效考核绩效面谈绩效改进顺次
并循环进行的五个部分组成
一绩效计划
1绩效计划是管理者和被管理者共同讨论按平衡计分卡指标体系确定被管
理者在考核期内应该完成的整体绩效目标以及细化每项考核指标的过程
2对于总经理的考核由集团公司董事会根据集团公司战略规划和所属公司
年度经营目标计划来确定总经理的绩效考核指标权重和目标值并共同确认
绩效计划考核内容包括但不限于公司经营目标完成情况公司管理改进
个人素质评价等如费用指标利润指标客户满意度业务流程改进等
3对部门经理的考核由所属公司绩效管理评审会根据公司年度经营计划分
解确定部门经理的绩效考核指标权重和目标值并共同确认绩效计划考
核内容包括但不限于部门目标完成情况部门管理改进个人素质评价等
如维修台次销售台次流程遵守部门合作满意度等
4对主任主管级人员的考核由部门经理根据部门目标分解和主任主管级人
员岗位CPI确定其绩效考核指标权重和目标值并共同确认绩效计划考
核内容包括但不限于绩效目标达成情况业绩改善状况下属管理和素质
评价等如CS改进流程执行下属管理等
5对其他员工的考核由直接上司基于部门目标分解的KPI和其岗位CPI
确定其考核指标权重和目标值并共同确认绩效计划考核内容主要包括
个人绩效情况业绩改善状况关键行为表现素质评价等如A卡跟进
客户回访投保率等
6对于按量计提考核人员的绩效目标其个人业绩类目标达成情况己纳入
按量计提考核核算体系不再是考核的重点在绩效目标里可不分配权重或
只分配较小的权重而其个人工作行为工作态度和关键行为表现等作为考
核重点应分配较大的权重
7绩效计划应在每个考核周期前3日内制定绩效目标可填写在《绩效考核
表》参见附件2内也可由各司根据实际情况另行制定相关表格填写确
认
8由于受公司经营管理的需要组织结构的调整市场外部环境的重大变化
或其他不可抗拒因素等影响必要时可对绩效计划进行修正一般由直接上
下级之间进行沟通解决
二绩效辅导
1绩效辅导是管理者通过持续地工作沟通辅导员工达成绩效目标的过程
也是管理者收集数据形成考核依据的过程
2管理者必须定期或不定期与下属进行正式和非正式的绩效沟通与辅导以
及时发现下属在工作中存在的问题和遇到的困难并共同寻求解决方案管
理者与下属每个考核周期都应进行正式或非正式的绩效辅导沟通正式的绩
效沟通要作《绩效辅导记录表》参见附件3人事行政部应定期或不定
期对各部门的绩效辅导工作进行检查在必要时可对管理者的绩效辅导工作
完成情况提出专项考评建议并由绩效考核评审会讨论决定
3在考核期内管理者应把主要精力放在对完成关键绩效指标所需的能力的
指导上不需要去跟踪并指导每位下属员工发生的每项具体问题或每个要改
进的方面以此保证管理者把时间有效地用在改善员工绩效的关键方面以
最大限度地提高员工绩效
4管理者不应只注重最后的绩效结果也应关注员工是如何做的这样既可
以提醒下属不断探索具有更高工作效率的工作方式也能避免有些下属用影
响公司整体利益的方式去完成自己的绩效目标
5管理者应选择适当的时间节点对下属进行绩效辅导例如销售顾问的A
卡联络工作可以选择A卡接触计划实施前和实施后进行绩效辅导绩效记
录服务顾问接车台数目标可以在每日下班前进行当日接车台数月度累
计接车台数进行绩效记录并对完成情况进行辅导
6管理者应对不同特点的员工采用不同的绩效辅导方法基本方法有个
体定期报告法个体不定期报告法项目总结法定期例会法KPI会议法
例如对新员工和责任心较差的员工可以采用个体定期报告法对明星
员工可以采取个体不定期报告法对管理人员可以采用定期例会法
等
7管理者根据不同下属的个性特点在绩效辅导沟通中采用不同的激励方式
如认同致谢表扬与其他员工分享经验等等
三绩效考核
1每一考核周期结束后5日内人事行政部组织各部门开展上月的绩效考核
各级主管根据日常绩效记录填写《绩效考核表》绩效考核结果必须由直接
主管与员工签名确认如员工对考核结果有异议也应先签名但可保留在
规定时间进行书面绩效申诉的权利
2考核者对各主要考核项目的评价一定要有关键事件或关键行为的文字说
明否则人事行政部应退回并责成重评不允许只打分而不作相关的事实说
明或描述的考核方式
3考核者对于员工当月的总体评价要抓住关键事件先总结成绩后指出问
题并列出绩效改进要点和建议采取的改进方法考核者对员工的评价应客
观公正如果考核者徇私或有不公正的考核部门负责人或人事行政部有权
质疑如果被核实为有效投诉人事行政部应根据相关事实和依据提出考核
建议并报绩效管理评审会讨论决定
4部门负责人对所辖部门员工的《绩效考核表》进行审核并签名确认后
汇总至人事行政部由人事行政部报总经理组织绩效管理评审会进行评审
5绩效管理评审会成员为总经理和各部门负责人必要时可安排其他相关人
员参加经过绩效管理评审会的联合评审确定部门考核调整系数以修订
调整考核结果部门考核调整系数的确定参见《部门考核管理规定》
6人事行政部根据绩效管理评审会评审结果制定《月度绩效考核结果汇总
报批表》参见附件4报总经理签批
7每月10日前所属公司人事行政部将经总经理签批后的《月度绩效考核
结果汇总报表》和被评为ACF级员工的《绩效考核表》抄报集团公司
人力资源部
8集团公司人力资源部如有异议则在收到结果的2个工作日内做出批复
并退回所在公司重新考评如己批复或超过2个工作日无异议则各公司可
自行按所抄报考核结果组织员工工资发放
9员工的考核评价必须符合ABCF绩效定义被评为ACF
员工其上司必须提供足够充分的书面的事实依据否则即使该员工被评
予了高分或低分所属公司人事行政部或投资公司人力资源部也有权予以否
决
10考核周期结束后各公司人事行政部应妥善保管有关员工绩效考核的所
有相关资料归档保管以备相关人员查阅
四绩效面谈
1绩效面谈是在绩效结果得出后由主管与下属双方就下属在上考核周期内
的综合绩效表现进行正式面谈并由主管协助员工制定书面绩效改进计划的正
式沟通过程
2每个考核周期结束后15日内由人事行政部组织制订《绩效面谈计划实施
记录表》参见附件5并抄送投资公司人力资源部备案
3由人事行政部安排当月被评为ACF员工与其上级主管进行正式的
绩效面谈并填写《绩效面谈表》参见附件6面谈主管可以是直接主管
也可以是上级主管必要时可以由总经理进行隔级面谈所在公司人事行
政部或投资公司人力资源部可以参加任何一级员工的绩效面谈
4各公司人事行政部每季度应均衡安排各级考核员工进行绩效面谈包含A
BCF各级员工对于公司骨干员工则在经过三个考核周期后需至
少安排一次正式的绩效面谈
5绩效面谈的重点是发现问题解决问题不断改进不断提高
主管与下属进行绩效面谈时应共同研讨确定下属在上考核期工作中所存在
的优点和需要改进之处并针对发现的不足拟订书面的绩效改进计划
此部分内容应记录在《绩效面谈表》内并由双方签字确认
6为达到良好的沟通效果绩效面谈时注意以下几点
1提前与下属约定面谈的日期和内容做好绩效面谈的准备工作
2选择无干扰的环境最好是洽谈室建议不要在主管的办公室进行
3使用恰当的提问引导员工交流适时使用开放式问题和封闭式问
题提问
4针对具体的事情如员工事实的想法行动做法适时使用不同
的激励方式如认同表扬赞许指出不足等应注意不同性格
特征的员工采取不同方式进行
5一般每次面谈时间不应少于30分钟
7绩效面谈应控制在每一考核周期结束后30日内完成绩效面谈由所属公
司人事行政部跟踪落实归档保管绩效面谈记录并报投资公司人力资源部备
案
五绩效改进
1绩效改进是指依据员工有待发展提高的方面所制定的一定期限内完成的有关
工作绩效和工作能力改进及提高的书面的系统计划并由主管和其他相关部
门或人员监督协助员工予以落实执行该计划的过程
2制定绩效改进计划时管理者要与被管理者共同协商确定改进目标管理者
指导及协助被管理者制定落实计划和办法管理者有责任和有义务帮助被管
理者落实绩效改进计划以使其绩效得到切实的改进与提高
3绩效改进计划可以分
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