材料设备类战略采购管理流程.docx

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材料设备类战略采购管理流程

材料设备类战略/集中采购管理流程

编制

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审核

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批准

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修订记录

1

目的

规范大宗或重要材料设备采购业务，提升品质，降低成本；选择合适供应商，维护集团的权益；为实现集团长期竞争优势目标服务。

2适用范围

适用于某知名房地产材料设备类战略/集中采购业务。

3术语及定义

3.1一线公司：

指集团下属子公司

3.2战略/集中采购：

指集团充分评估企业内部和外部的优势，对某类材料设备实施统一采购管理的过程。

战略/集中采购由集团组织，与一～三家供应商签署战略/集中采购协议，约定提供的产品价格及服务范围，在协议期内由一线公司按协议约定直接向其采购。

3.3采购方式：

有招标、议标、直接委托、续约四种形式。

3.3.1招标：

按照本流程及【工程招标管理流程】相关规定，以招标公告或投标邀请书的方式邀请所需法人或其他组织参与投标，选定战略/集中供应商。

3.3.2议标：

因市场技术垄断或项目定位等原因，通过密封比价、比价、审价等价格比对方式，确定集中供应商。

3.3.3直接委托：

指受产品技术及行业垄断影响，或根据集团实际状况，采用直接与供应商洽谈采购的方式。

3.3.4续约：

战略/集中采购协议期满前，与经履约评估符合要求的战略/集中供应商直接签订下一期战略/集中采购协议的采购方式。

3.4集团决策机构：

指集团董事会相关人员、集团招标领导小组及按【某知名房地产经营管理关键事项权责手册】规定与审批事项相关的各职能部门。

4职责

4.1集团决策机构

　　　按【某知名房地产经营管理关键事项权责手册】完成与战略/集中采购相关事项审批，包括：

4.1.1审批【拟战略/集中采购名录】；

4.1.2审议投标单位考察报告，确定投标入围单位；

4.1.3审批招标文件,确定评定标原则；

4.1.4根据需要参与谈判；

4.1.5审议评标报告，确定中标单位；

4.1.6审批和签署战略/集中采购协议；

4.1.7审批需采用议标、直接委托方式定标的事项；

4.1.8审批【战略/集中供应商后评估报告】和战略/集中供应商续约事项；

4.1.9审批与战略/集中采购相关的特殊事项及其它需审议事项。

4.2集团成本管理部

4.2.1建立和维护战略/集中供应商信息库，搭建、维护战略/集中采购信息平台；

4.2.2组织战略/集中供应商入库考察；

4.2.3编制可研报告、【拟战略/集中采购名录】、【年度战略/集中采购计划】，并负责信息发布；

4.2.4编制单项材料战略/集中采购工作计划；

4.2.5组织投标单位考察及评价；

4.2.6编制招标文件及评定标办法；

4.2.7组织开、评标及商务洽商；

4.2.8编制评标报告，提出定标建议；

4.2.9按集团招标领导小组定标结果发出中标通知书；

4.2.10组织战略/集中采购协议谈判、签署；

4.2.11战略/集中采购协议交底，合同履约过程对一线公司协作支持；

4.2.12组织战略/集中采购供应商履约评估；

4.2.13负责战略/集中采购协议框架下项目采购合同的跟踪管理与服务，重大投诉的协调解决；

4.2.14组织战略供应商开展技术及企业文化间的交流与讲座。

4.3集团工程管理部

4.3.1提出战略/集中采购材料及品牌建议，对一线公司编制的【项目年度拟战略采购材料需求计划】提出工程技术相关建议；

4.3.2协助制定【拟战略/集中采购名录】、【年度战略/集中采购计划】；

4.3.3参与战略/集中采购投标单位考察，编制考察报告中的技术资料；

4.3.4参与审核一线公司战略供应商考察评价结果，参与供应商等级初步核定；

4.3.5编制战略/集中采购招标文件工程相关详细技术要求（如：

材料及施工工艺、验收标准、维保要求等）；

4.3.6参与开标，负责评审投标文件技术部分，负责编写技术部分评标报告；

4.3.7负责在战略/集中采购协议执行期间为一线公司提供工程技术支持，解决技术问题；

4.3.8参与战略/集中供应商集团履约评估，提供供应商评估、分级标准制定的技术支持；

4.3.9参与战略/集中供应商日常入库考察。

4.4集团设计管理部

4.4.1提出战略/集中采购材料及品牌建议，对一线公司编制的【项目年度拟战略采购材料需求计划】提出技术标准相关建议；

4.4.2参与与品质效果相关的战略/集中供应商考察，配合编制考察报告；

4.4.3编制招标文件中与设计选型和技术标准相关的技术要求（如：

材质、工艺要求、选型标准等）；

4.4.4参与评标，负责技术标中与设计及技术标准相关的评审，参与编写评标报告；

4.4.5参与战略/集中供应商日常入库考察及供应商集团履约评估。

4.5集团营销管理部

4.5.1提出战略/集中采购材料及品牌建议，对一线公司编制的【项目年度拟战略采购材料需求计划】提出品牌相关建议；

4.5.2参与与客户敏感点相关的战略/集中采购供应商考察，提出品牌档次分类建议；

4.5.3参与编制招标文件中与营销工作相关的内容；

4.5.4参与投标文件评审，负责投标文件中与营销相关的内容评审。

4.6集团法务、财务、审计等相关部门

4.6.1按集团管理制度完成与其部门职能相关的审批、谈判、监督等工作；

4.6.2审计部、财务部参与开标。

4.7一线公司，成本管理部

4.7.1配合集团成本管理部战略/集中采购材料可行性调研，协助完成【拟战略/集中采购名录】；

4.7.2复核工程管理部编写的战略/集中采购材料【项目年度拟战略/集中采购材料需求计划】，报集团成本管理部；

4.7.3根据集团成本管理部要求，组织战略/集中供应商当地项目考察，编写考察报告；

4.7.4负责战略/集中采购招标过程中需一线公司配合的事项；

4.7.5根据集团战略/集中采购协议，选择项目材料供应商、核算价款、签署项目材料采购（安装）合同，报集团审批；

4.7.6负责战略/集中采购材料合同履行中的成本事项；

4.7.7参与编写采购工作总结报告；

4.7.8参与战略/集中供应商一线公司履约评估，评估结果报集团成本管理部。

4.8一线公司，工程管理部/项目部

4.8.1配合集团成本管理部完成战略/集中采购材料可行性调研，协助完成【拟战略/集中采购名录】；

4.8.2编制【项目年度拟战略/集中采购材料需求计划】；

4.8.3参与战略/集中供应商当地项目考察；

4.8.4配合集团设计部、经营部完成战略/集中采购招标过程中需一线公司配合的事项；

4.8.5配合一线公司成本管理部完成项目战略/集中采购材料供应商选择；

4.8.6负责项目采购合同履行和实施；

4.8.7负责组织编写采购工作总结报告，并报集团成本管理部；

4.8.8组织一线公司战略/集中供应商履约评估。

4.9一线公司，设计管理部

4.9.1配合集团设计管理部完成专项战略/集中采购招标工作中与设计相关的工作；

4.9.2配合一线公司成本管理部完成项目采购合同签订过程中与设计相关的工作；

4.9.3配合完成项目采购合同履行过程中与设计相关的工作；

4.9.4参与编写采购工作总结报告；

4.9.5参与战略/集中供应商履约评估。

5关键活动描述

5.1确定年度战略/集中采购目标

5.1.1战略/集中采购可行性研究

1）每年9月底，根据采购需要，集团成本管理部组织集团营销管理部、工程管理部、设计管理部提出新增战略采购材料品种及品牌建议，品牌建议至少应划分两个档次，每个档次至少推荐两个品牌。

2）每年9月底，一线公司根据项目需要编制【项目年度拟战略/集中采购材料需求计划】。

需求计划中应包括一线公司认为应纳入战略/集中采购名录的材料，且应包括集团成本管理部要求纳入的材料。

3）根据一线公司【项目年度拟战略/集中采购材料需求计划】，集团营销管理部、集团设计管理部、工程管理部提出品牌、技术标准、工程技术等相关建议，集团成本管理部汇总、分析并进行市场调研，编制战略/集中采购可行性研究报告。

按【某知名房地产经营管理关键事项权责手册】审批确认。

5.1.2编制【拟战略/集中采购名录】

每年11月底，集团成本管理部根据【战略/集中采购可行研究报告】审议结果，编制年度【拟战略/集中采购名录】，按【某知名房地产经营管理关键事项权责手册】审批。

5.1.3编制年度战略/集中采购计划

每年12月底前，集团成本管理部根据【拟战略/集中采购名录】，汇总分析一线公司的【项目年度拟战略/集中采购材料需求计划】，编制集团【年度战略/集中采购计划】。

5.1.4战略/集中采购信息发布

【拟战略/集中采购名录】、【年度战略/集中采购计划】及战略/集中采购项目招标完成后，由集团成本管理部负责向集团范围内发布。

5.2战略/集中采购实施

5.2.1编制【单项战略/集中采购计划】

1）根据批准的【年度战略/集中采购计划】，集团成本管理部编制【单项战略/集中采购计划】，详细列明各阶段工作的时间节点要求。

2）集团成本管理部根据单项材料采购计划，组织实施各类材料设备战略/集中采购工作。

5.2.2战略/集中采购方式选择原则

战略/集中采购方式的选择参照【工程招标管理流程】规定，选择原则如下：

1）战略/集中采购宜采用招标的方式。

2）因市场技术垄断或项目定位等原因，经集团招标领导小组确认的目标品牌不能满足【工程招标管理流程】中规定的招标条件，或经集团招标领导小组确认的其他情况，可采用议标的方式。

3）受产品技术及行业垄断影响，只能与一家签订协议的，或集团招标领导小组确认的其他情况，可采用直接委托的方式。

直接委托的供应商原则上应具备全国供货、服务能力，能满足我司战略/集中供货要求，且与我司已有长期合作，履约评估为优秀。

4）已与集团签订战略/集中采购协议，协议期内合作情况良好，履约评估良好以上的供应商，如企业经营情况良好，有继续合作的意愿，协议期满前一个月，经集团招标领导小组确认可直接通过谈判续约；不符合续约条件的，协议自动终止；如需增加供应商的，由集团成本管理部按本流程规定组织实施。

5.2.3战略/集中采购招标/议标

1）战略/集中采购招标/议标过程参照【工程招标管理流程】执行。

2）定标原则

集团成本管理部根据采购材料特点及一线公司需求情况编制定标原则及拟中标供应商数量，报集团招标领导小组确认。

定标原则可采用经评审的最低价法、综合评审法，或其他经集团招标领导小组认可的定标方法；

3）投标入围单位考察

战略/集中采购供应商考察依据【工程类供应商管理流程】，由集团成本管理部组织实施。

原则上考察分总部考察及地区考察，总部考察由集团成本管理部组织集团相关人员，可视情况邀请一线公司相关人员参加，重点考察拟考察单位已完及在建工程项目，可视情况考察生产基地；地区考察由集团成本管理部统一安排，一线公司组织实施，重点考察各品牌在当地近三年的工程项目情况，考察完毕由集团成本管理部及一线公司成本管理部/工程部分别编写考察报告，集团成本管理部汇总形成最终考察报告，按【某知名房地产经营管理关键事项权责手册】审批。

4）投标入围单位数量

根据行业内拟采购材料设备的情况确定，在单位充足的情况下，原则上中标率不高于50%。

5）招标文件

招标文件中应附完整战略/集中采购协议文本，及项目采购（安装）合同参考样本，有明确的付款方式、保修要求等。

签订协议时，该样本作为协议的组成部分，供一线公司签订项目采购（安装）合同时参考使用。

6）开标

开标由集团成本管理部组织，集团工程管理部、集团审计部、集团财务部参与，技术标和商务标分别进行，技术标开标由各部门共同参与，商务标开标由集团成本管理部与审计部、财务部参与。

7）评标

评审人员：

技术标、商务标分别组织评审小组，技术标评审组由工程技术及设计人员组成，可从集团及一线公司技术、设计等相关部门选择专业技术人员；商务标评审组由集团成本管理部采购工程师和成本工程师组成；各评审小组组长及成员由集团成本管理部提出初步建议，集团招标领导小组审定。

评审结果：

技术标评审组编制技术标评标报告，由集团成本管理部汇总技术标及商务标结果，编制评标报告，提出定标建议，报招标领导小组审议，按【某知名房地产经营管理关键事项权责手册】审批，确定中标单位。

8）战略/集中采购协议

确定中标单位后，由集团成本管理部会同法务部、财务部、审计部等部门与中标单位进行战略/集中采购协议谈判，拟定协议文本，报集团决策机构审批。

战略采购协议中附【各方阶段工作职责明细表】格式，一线公司签订项目采购（安装）合同时，需根据实际情况与供方协商确定表格中的详细内容，作为合同附件。

9）过程成果文件审批

战略/集中采购过程成果文件按【某知名房地产经营管理关键事项权责手册】审批。

10）成果发布及协议交底

战略/集中采购协议签订后，集团成本管理部负责相关信息在集团范围内的发布，进行协议交底。

明确材料适用范围、供应商名称、主要协议条款、主要事项处理等。

5.2.4战略/集中采购资料管理

集团成本管理部在战略/集中采购过程中及时完成各阶段资料的整理、存档和发放。

5.3战略/集中采购执行

5.3.1战略/集中采购材料设备年度采购计划

一线公司工程技术部根据【拟战略/集中采购名录】,每年一月份，编制【战略/集中采购材料设备年度采购计划】，由一线公司成本部复核后报集团成本管理部备案。

5.3.2项目采购合同签订

1）一线公司成本管理部负责组织项目采购合同的签订。

合同签订过程依据【工程招标管理流程】及【工程合同管理作业指引】，合同文本按【某知名房地产经营管理关键事项权责手册】审批。

2）单项材料战略/集中供应商数量在2家以上的，由一线公司根据项目定位、目标成本、采购（安装）合同条件等选择项目材料供应商，并视情况报集团审批。

3）一线公司成本管理部根据项目实际情况，按照战略/集中采购协议中约定的价格、采购合同参考文本，与协议授权的当地供应商协商确定采购合同。

4）一线公司工程/项目部编制项目采购范围、所需材料和设备的详细技术要求，包括规格尺寸、现场配合要求、进场时间、维保及其他特殊要求等文件，构成采购（安装）合同的组成部分。

5.3.3项目采购（安装）合同签订相关事项说明

1）列入集团战略/集中采购名录的材料，一线公司须优先在集团确定的品牌及产品范围内选择，如因项目定位或其他特殊情况无法在战略/集中采购协议框架下采购材料设备的，按集团制度报特殊事项审批。

审批通过，按【工程招标管理流程】规定实施项目采购，采购结果报集团成本部备案；审批未通过，一线公司调整需求。

2）项目采购合同中材料设备单价应遵循战略/集中采购协议的约定，如根据项目实际情况需调整的，应提前与集团成本管理部沟通，由集团成本部组织一线公司进行谈判。

原则上战略/集中采购协议中有的价格只允许降低，不允许上调。

3）项目采购合同中采购材料价格如未在战略/集中采购协议中明确，一线公司应将相关情况反馈集团成本管理部，由集团成本管理部与集采供应商友好协商确定价格。

4）战略/集中采购协议确定的材料价格超出项目目标成本的，可采用如下处理方式：

a.　重新调整方案，选择符合目标成本的产品。

b.　一线公司与供应商协调或征询，是否有符合目标成本的产品。

c.　按《目标成本管理流程》规定调整目标成本。

d.　上述办法均无法实施，经集团特殊事项审批，由一线公司自行采购，采购结果报集团成本管理部备案。

5）项目采购合同条款应遵循战略/集中采购协议的约定，由一线公司成本管理部根据项目实际情况进行细化，明确采购范围、技术要求，编制【各方阶段工作职责明细表】。

明确采购（安装）合同参考文本中需填写、补充的条款；需调整商务条款的，应与供应商友好协商，原则上合同条款不得做实质性的调整。

5.3.4如需与总包或专项材料施工方、供应商签订三方协议的，需在合同中明确：

1）详细约定三方的权利义务，总包或专项材料施工方负责管理协调，并提供必要的工作面和工作条件；

2）为了保证指定供应商的利益，应在三方协议中约定由总包或专项材料施工方委托业主方直接付款至指定供应商；

3）指定供应商完成的工程量或供应数量，应经过需方、监理、总包或专项材料施工方的确认后，方可支付工程款；

4）明确相关税务处理方式，减少合同风险；

5）超供、少供问题的处理办法。

5.3.5采购合同交底

详见【工程合同管理作业指引】。

5.4采购合同执行

5.4.1执行主体

一线公司为战略/集中采购材料项目采购合同的执行主体。

负责组织供货、验收、管理、竣工交验、支付与结算等工作。

5.4.2采购合同的履行、支付、结算等，详见【工程合同结算管理作业指引】。

5.4.3设计变更，详见【设计变更管理流程】。

5.4.4现场签证，详见【签证管理作业指引】。

5.4.5合同变更

采购合同的主体（供应商）、单价、支付方式、品质标准等主要商务条件和技术条件发生变更时，一线公司成本管理部应在一周内将详细变化情况及原因，报集团成本管理部审核，按【某知名房地产经营管理关键事项权责手册】审批。

5.4.6采购工作总结报告

工程验收并结算后，一线公司项目部负责，一线公司成本等相关部门参与，编制项目采购工作总结报告，经一线公司审核后，报集团成本管理部备案。

总结报告中应能反映战略/集中供应商提供产品及服务质量、服务及时性等信息。

5.5特殊情况处理

5.5.1已签署战略/集中采购协议的供应商不能满足项目实际需求的，一线公司成本管理部提出其他采购方式或供应商建议，报集团成本管理部审核，按【某知名房地产经营管理关键事项权责手册】审批。

未通过审批的，一线公司调整需求方案。

5.5.2某项材料项目采购跨越两个战略/集中采购协议周期，两个周期的供应商不同时，若一线公司欲沿用原供应商，须在战略/集中采购协议期满前1个月内提出申请，经集团招标领导小组批准后，由一线公司按公司相关制度与该供应商签订采购合同。

5.5.3重大投诉的协调解决

由集团成本管理部负责战略/集中采购协议框架下项目采购（安装）合同的跟踪管理与服务，协调解决重大投诉。

5.6战略/集中供应商管理

5.6.1战略/集中供应商的管理（含履约评估），详见【工程类供应商管理流程】。

详细评估办法在具体项目实施时，由集团成本管理部制订。

5.6.2战略/集中供应商库的日常维护、更新由集团成本管理部负责。

5.6.3与战略/集中供应商开展各种形式的技术及企业文化间的交流与讲座，体现战略/集中采购的长期价值，由集团成本管理部组织实施。

6支持性文件

6.1【工程招标管理流程】

6.2【工程类供应商管理流程】

6.3【目标成本管理流程】

6.4【工程合同管理作业指引】

6.5【设计变更管理流程】

6.6【签证管理作业指引】

7使用工具

7.1.1【拟战略采购材料及品牌建议】

7.1.2【项目年度拟战略采购材料需求计划】

7.1.3【拟战略/集中采购名录】

7.1.4【各方阶段工作职责明细表】