台塑关系企业工程管理规则完整版.docx
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台塑关系企业工程管理规则完整版
集团标准化办公室：
[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
台塑关系企业工程管理规则
规章编号
E00001
分发序号
台塑关系企业
工程管理规则
制定部门：
总管理处总经理室
中华民国92年11月 日编印
目 录
章 页
别 别
目的……………………………………………１－１
适用范围………………………………………１－１
工程划分及定义………………………………１－１
工程主办部门…………………………………１－１
作业部门及职掌………………………………１－１
工程委托………………………………………２－１
项目工程受理立案……………………………２－１
一般工程受理立案……………………………２－１
工程进度管制…………………………………２－１
工程设计………………………………………３－１
工程预算………………………………………３－１
厂商开发、调查及评鉴………………………４－１
发包作业进度管制……………………………４－１
工程询价………………………………………４－１
报价、开标与议价……………………………４－１
决包……………………………………………４－２
订约……………………………………………４－２
工程履约及保固保证…………………………４－３
厂商评核及管制………………………………４－４
工程承揽变更…………………………………４－４
材料请购及变更………………………………５－１
材料调拨………………………………………５－２
材料配合交货…………………………………５－２
章 页
别 别
材料领用………………………………………５－２
余料处理………………………………………５－３
开工协调及动员准备…………………………６－１
施工品质管理…………………………………６－１
工地安全卫生管理……………………………６－２
工地用料管理…………………………………６－３
材料出入厂……………………………………６－３
证照申办管理…………………………………６－６
工程预付款……………………………………７－１
工程暂借款……………………………………７－１
估算款…………………………………………７－１
验收款…………………………………………７－２
工程决算………………………………………７－３
工程异常立案…………………………………８－１
工料变更………………………………………８－１
工期变更………………………………………８－１
工程取消………………………………………８－２
其它异常………………………………………８－２
作业依据及适用范围…………………………９－１
作业方式………………………………………９－１
适用范围………………………………………－１
作业规定………………………………………－１
章 页
别 别
适用范围………………………………………－１
作业规定………………………………………－１
适用范围………………………………………－１
作业规定………………………………………－１
适用范围………………………………………－１
工作交办及工时提报…………………………－１
工程收费………………………………………－１
设计绩效评核…………………………………－２
人员考核………………………………………－２
竣工图管理……………………………………－１
品保文件管理…………………………………－１
其它数据管理…………………………………－２
作业核决权限…………………………………－１
工程规范………………………………………－１
人员训练………………………………………－１
作业办法………………………………………－１
实施及修订……………………………………－１
附 表
表 一 ……………………………………Ａ－１
表 二 ……………………………Ａ－２
表 三 …………………Ａ－３
表 四 …………………Ａ－４
表 五 …………………………Ａ－５
表 六 ………………………Ａ－６
表 七 ………………………Ａ－７
章 页
别 别
表 八 ………………………………Ａ－８
表 九 …………………………Ａ－９
表 十 ………………Ａ－
表十一 ……………………Ａ－
表十二 ………………………Ａ－
表十三 ………………………Ａ－
表十四 ……………………………Ａ－
表十五 ………………………………Ａ－
表十六 ………………………………Ａ－
表十七 ………………………………Ａ－
表十八 …………………………Ａ－
表十九 ……………………………………Ａ－
表二十 ………………………………Ａ－
表廿一 …………………Ａ－
表廿二 ………………………………Ａ－
表廿三 ……………………………Ａ－
表廿四 …………………………………………Ａ－
表廿五 …………………………………………Ａ－
表廿六 ………………………………Ａ－
表廿七 ……………………Ａ－
表廿八 ……………………Ａ－
表廿九 ………………………………Ａ－
表卅十 ………………………………Ａ－
表卅一 ……………………………Ａ－
表卅二 ……………………………Ａ－
表卅三 ………………………………Ａ－
表卅四 ……………………Ａ－
表卅五 ……………………Ａ－
表卅六 ………………………………Ａ－
表卅七 ……………………………………Ａ－
表卅八 ………………………………Ａ－
表卅九 ………………………Ａ－
表四十 ………………………………Ａ－
表四一 ………………………………Ａ－
章 页
别 别
表四二 …………………………Ａ－
表四三 …………………………Ａ－
表四四 …………Ａ－
附 件
附件一 …………………………………Ｂ－１
附件二 ………………Ｂ－２
附件三 …………………………Ｂ－３
附件四 …………………Ｂ－４
第一章 总 则
目的
为使本企业项目工程（含新建、扩建及项目改善）及一般修
护工程之规划、设计、预算、备料、发包、施工、估算、验
收、决算、审核及文件管理等各项作业有所遵循，特订定本
规则。
适用范围
本企业各项工程建造（含营建、机械、电仪）、改善及修护
作业均适用本作业办法。
工程划分及定义
新建项目工程：
指为新开发事业而建造之工程。
扩建项目工程：
指既有生产设施或制程，整套或整系列增
建之工程。
项目改善工程：
指生产部门为提高产品品质、扩充产能或
增加产品类别、降低生产成本、提高生产
效率、防治污染等而局部增建或改造既有
设备之工程。
一般修护工程：
指既有建物、厂房、设备之整修及保养。
工程主办部门
属新建、扩建项目工程，一律委由工务部门负责办理。
属专业技术层次较低或一般修护及零星等工程，则由各公
司总经理室自订主办部门。
作业部门及职掌
委托部门：
投资计划评估、工程委托单开立、投资抵减承
办资料建文件、项目完成日管制。
工程主办部门：
受理委托案件、整体进度规划及排订、专
案进度跟催。
设计部门：
设计基准、施工规范、检验基准及标准施工细
目等设订；设计方案拟订、总工程进度排订、
图面绘制、托外设计图面审查、用料规格设订
、竣工图绘制。
预算部门：
标准施工细目设订、工料数量之分析计算、供
带料原则设订、预算汇编、发包资料准备、特
殊责任施工要求、保固要求。
备料部门：
工程设备购置计划、用料计划排订、材料请购
及调拨、备料进度跟催。
发包部门：
厂商开发、调查与承揽能力分类、工程询议、
开标、议价与订约、工程进度与品质异常改善
协助跟催、工程部门与厂商间争议事项协调处
理。
监工部门：
厂商施工计划核查、施工安全告知、施工品质
检查、工程异常协调、工地管理、工程验收、
建造费用分析。
工程审核部门：
工程预算基准及设计、预算、发包、估算
、验收等作业合理性查核。
管制部门：
工程进度检讨排订、案件立案及管制、重大异
常跟催及协助处理、工程数据管理。
第二章 工程委托受理及进度管制
工程委托
各公司事业部拟委托工程部门办理工程建造事务时，应说明
工作场所环境、可能危害因素及应采取之安全卫生措施，并
填具『工程委托单』，检附相关图面资料（如呈准之『投资
计划书』、『项目改善提报表』、书面报告或已购设备资料
等）呈经理核准后，凭以委托工程部门办理。
项目工程受理立案
工程部门受理项目工程（含新建、扩建、项目改善工程及
政府补助案件）时，应即指定进度管制部门负责该项目之
进度管制作业。
进度管制部门应先进行项目立案，再邀集相关部门按工程
编号原则进行分类分案，并排订整体预定进度与作业关连
，填记于『B-PERT预定进度表』，送委托部门投抵专人填
记及输入各工程案件之投资抵减资料后呈核，呈准后并『
工程委托单』于受理后十四天内答复委托部门。
投抵资料建文件后，进度管制部门须再建立各案工程之案件
基本资料，始得凭以进行各项工程管理计算机作业。
一般工程受理立案
工程部门受理一般修护工程时，须先建立案件基本资料，始
得凭以进行各项工程管理计算机作业；并应排订各项作业预定
进度，填记于『工程委托单』呈核，呈准后于受理后七天内
答复委托部门。
工程进度管制
项目工程须先由委托部门输入该项目工程之最终预定完成
日，进度管制部门始可将各案工程各项作业预定进度及作
业关连输入计算机，据以管制进度。
一般修护工程则径由工
程部门将各项作业预定进度输入计算机，据以管制进度。
外包工程案件决包后，承揽商应提出施工进度计划送监工
部门审查，经监工部门厂处长核签后输入计算机，据以管制
施工进度。
各案工程均应依排订之预定进度执行，各工程部门（监工
部门除外）每周应以『工程进度周报表』填报各项作业实
际进度，呈主管核签后回馈输入计算机。
监工部门则应每周
打印『工作周报』交厂商填报实际施工进度，呈主管核签
后回馈输入计算机；厂商另应每日填报『出工日报』交监工
部门输入计算机，据以核查厂商之施工效率。
各工程部门每周应执行打印『工程进度异常反应及处理单
』或『施工进度异常反应及处理单』，交经办人员追查工
程进度异常原因，并于三日内拟订处理对策解决。
进度管制部门每周应针对进度延误十四天以上仍未处理完
成之异常，以『进度重大异常处理单』跟催工程部门处理
，必要时应予协助解决异常。
总管理处总经理室工程管理
组则每月定期打印『进度重大异常未出表部门反应单』，
监督各进度管制部门是否确实执行工程进度重大异常之跟
催协助作业。
工程作业进度延误时，经办部门应设法赶工挽回，倘经努
力仍无法达成预定作业进度，始得以异常窗体或书面文件
按核决权限呈准后，凭以送原建文件部门修订进度。
A.拟展延项目工程之最终预定完成日者，须呈公司总经理
核准后，交委托部门修订。
B.拟修订之工程作业进度影响其它工程案件作业进度，但
未超过项目工程之最终预定完成日者，须呈工程部门经
理核准后，交进度管制部门修订。
C.拟修订之工程作业进度不影响其它工程案件作业进度，
且未超过项目工程之最终预定完成日者，须呈工程部门
厂处长核准后，交进度管制部门修订。
第三章 工程设计及预算
工程设计
工程设计应依据工程规划所拟订之基本设计方案进行，并
参照各类工程基准及相关法令规定办理。
工程设计、计算、绘图等专业机密性案件，以自行办理为
原则；惟为配合时效、人力负荷或系未曾承作之特殊工程
，得托外办理。
倘设计部门拟托外设计时，应以『签呈』
述明原因、详列委托项目、要求内容，并依核决权限呈准
，始得办理。
厂区总配置图、设备配置图及PFD与P&ID等系统流程图或
其它各类工程须相互配合之图面绘制完成后，应送委托部
门或工程相关部门于七日内确认完成，并呈经理（厂区总
配置图应再呈委托公司协理）核准，俾凭以进行细部设计
及绘制详细图面。
工程施工图面设计完成并由厂处长（零星工程图面由课长
）核准后，视需要送委托部门厂处长（零星工程由课长）
确认；倘设计变更致修改图面时，应于原图载明修改要点
、日期，依原核决权限呈核。
有关建物、设备之消防及安全防护设施之图面，经设计完
成后，应送工业安全卫生部门于三日内审核完成，再依核
决权限呈核。
工程设计选料时，应采用颁布之标准规格化材料，并优先
使用企业内产品。
属外售案件或须与原设备衔接之改善及
修护工程，或工程性质特殊拟采用标准规格化范围外之材
料者，须检附相关资料呈经理核签并按规定申请材料编号
后，始得凭以办理。
工程预算
预算部门应依核准之设计图面及相关资料，按工程预算基
准，以『材料及施工细目输入单』详细计算各施工项目工
料数量，并依供料、带料及工资之顺序，编列『材料及施
工细目表』及汇编『工程预算呈核表』。
预算部门编列预算案时，应将工程范围、特殊责任施工要
求、保固内容、保固期限、工程类别、承揽商等级及施工
应注意事项等，详载于『工程承揽须知』（个案约定事项
）或『施工说明书』，作为发包部门询议价之参考。
工程材料应以供料为原则。
倘属堆放管理不易、易破损、
消耗性、紧急采购仍备料不及等用料，或单项材料预算金
额二万元（含）以下之材料，则以承揽商带料为原则；
（惟于企业厂区外工地，倘无设置资材仓储系统时，其单
笔带料金额得不受二万元上限之约束）各项带料单价与供
料单价有差异时，得酌予调整，最多以供料单价加成５％
为原则（倘单项材料超过５％以上时，应另提出说明）。
凡余、滞料或常备料库可提供之材料，应优先以供料编列
。
工程预算用料以零料或杂项消耗一式编列者，应于『材料
及施工细目输入单』注明详细内容。
工程预算案件送审呈核前，预算部门尚须洽工程委托部门
确实了解该案工程之「工作场所环境」、「可能危害因素
」及「应采取之安全卫生措施」详列于『施工作业安全告
知单』，同时将个案工程于施工时应执行之安全卫生设施
项目，列于『工程安全卫生设施明细表』，作为工程预算
案件资料。
工程预算编列完成后，倘预算金额为万元（含）以上，
预算部门必须选择参考工程比较指针造价后，始可打印『
工程预算呈核表』，将该预算案件送审呈核。
外包工程管理费之编列：
A.带料管理费以带料预算金额之％为原则。
B.工资管理费以工资预算金额之多寡及各工程类别、承揽
商等级之管理费率基准核算为原则，惟对施工品质、工
期有特殊要求或工期较长者，应于『工程承揽须知』内
详细载明，其管理费得酌予增加。
预算案编列完成后，预算部门应以『工程预算呈核表』并
检附『材料及施工细目表』与设计图面、『施工说明书』
（视个案需要）、『施工作业安全告知单』、『工程承揽
须知（个案约定事项）』、『工程安全卫生设施明细表』
、『工程案件修正系数核查表』及工料数量计算分析等相
关资料，送审核部门审查设计内容、用料规格、工料数量
、工程造价等项目之合理性，再依核决权限呈核。
由企业内工程部门承制之工程案，承制部门应编列施工预
算并依核决权限呈核。
第四章 工程发包
厂商开发、调查及评鉴
发包部门应随时搜集各类工程施工厂商资料，定期检讨各专
业类别厂商家数，据以进行厂商开发，厂商须自行透过台塑
网就源填写『厂商调查表』后，传送至发包部门，再由发包
部门打印『厂商基本资料呈核表』调查评鉴其公司规模、承
揽能力及工程实绩等（必要时会同工程部门），并划分可承
揽工程类别及建文件；倘厂商施工设备、人员或其它有关资料
变动时，厂商应自行于网络更正，更正后传送至发包部门复
核。
发包作业进度管制
工程发包案件受理后，发包部门主管应指定适当之主办人
员办理工程招标作业，并依发包作业基准日数排定各发包
作业阶段之预定完成日期，凭以管制发包作业进度。
发包部门排定之预定呈准日，逾工程主办部门排定之发包
预定完成日五日（含）以上时，发包部门应检讨修订发包
作业进度，倘经检讨修订后，仍无法按发包预定完成日决
包呈准时，发包部门应再洽工程主办部门检讨修订发包作
业预定完成日。
工程询价
发包部门受理发包案件时应先确认预算已上锁，工程图文件已
执行传送，凭以办理网络招标作业。
发包部门接件后应依据
工程部门提供之『工程图面』、『施工规范』、『施工说明
书』、『工程承揽须知（个案约定事项）』及『材料施工及
细目表（询价用）』，参照工程进度所订预定开工日，订定
适当之报价期限，并打印『询价厂商遴选表』遴选邀标厂商
后，即以网络传送台塑网公告招标。
报价、开标与议价
工程发包案上网公告后，由工程厂商至台塑网「工程发包
网站」自行下载工程图面、报价明细，经详实估算后，于
网络上输入报价资料，并于报价截止日前传送至发包部门
。
发包部门应于报价截止日后一天执行网络开标（报价家数
未达3家者不予开标），并打印『工程询议价记事表』及
『厂商报价说明表』，并报价资料呈发包部门主管批示议
价原则（报价金额低于发包预算金额时，得径以最低标厂
商为得标厂商）后，凭以进行议价。
议价前发包部门应参考厂商报价资料及预算金额重作单价
分析，拟订议价原则，将『议价明细表』传送至台塑网供
厂商确认。
原则上报价最低者应于优先承揽之机会，倘议
价后仍超发包预算金额时，应再进行议价或另询其它厂商
。
议价完成后，发包部门应将拟决包金额及厂商名称、施工
工期、订约种类、保证保固、付款方式与特殊要求事项等
详载于『工程决包单』，拟超预算决包时，应另分析异常
原因，并检附各报价厂商之『报价单』、『材料及施工细
目表（询价用）』，连同『工程询议价记事表』及呈准之
预算案，依决包核决权限呈核。
发包部门倘因故未能依规定之家数（未报价或放弃报价之
厂商，均不列为报价厂商家数）比价时，则应于『工程决
包单』述明原因，呈经理核准。
决包
『工程决包单』出表后，发包经办人员应先核查所打印拟
决包资料之正确性与决包说明之完整性，如需更正，应修
订计算机档案资料后，再重新出表呈核，不得以人工径行更
正各字段资料。
工程决包呈核时，发包经办人员应以『工程决包单』检附
相关资料，呈发包组长或经理核签后，送工程部门经理室
依决包核决权限呈核。
工程决包后，发包部门应以『工程决标通知』通知得标厂
商；倘得标厂商未办妥信汇手续，发包部门应要求其于订
约时一并办理，俾信汇工程款。
订约
订约以『工程承揽书』为原则。
倘拟定订『工程合约书』
，发包人员应于『工程决包单』述明原因，呈发包案核决
主管核准。
『工程合约书』之签订，应以发包部门经理为
代表人。
工程决包后，发包部门应与工程承揽商订妥『工程承揽（
合约）书』；惟时效迫切者，发包部门得于决包后订约前
，先将决包资料送监工部门预作开工准备。
『工程承揽（合约）书』应详列工程名称、工程内容、施
工工期、施工地点、承揽总价、付款方式、验收规定、逾
期责任、终止与解约规定、保固与保证责任及其它特定事
项等，并附『工程承揽须知』、『报价单』、『材料及施
工料细目表（合约用）』并视需要检附『施工计划表』、
『工程图面』、『施工规范』与其它相关资料。
『工程承揽书』正本由发包部门存查；副本分别由工程主
办部门及工程承揽商存查（工程完工验收后，工程承揽商
倘有需要，得凭副本换领正本）。
『工程合约书』正本分别由发包部门及工程承揽商存查；
副本由工程主办部门存查。
企业内各公司相互承揽工程且免办投资抵减时，免订定『
工程承揽（合约）书』，径以『工程决包单』、『工程图
面』及报议价资料，作为工程承揽约定之依据。
工程履约及保固保证
对下列外包之工程，发包部门于订约时，应要求工程承揽
商觅妥殷实厂商为连带保证人，或出具面额与承揽总价等
值，并以金融业为担当付款人且到期日授权本公司填写之
本票，作为
升级会员 