台塑关系企业工程管理规则完整版.docx
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台塑关系企业工程管理规则完整版
集团标准化办公室:
[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
台塑关系企业工程管理规则
规章编号
E00001
分发序号
台塑关系企业
工程管理规则
制定部门:
总管理处总经理室
中华民国92年11月 日编印
目 录
章 页
别 别
目的……………………………………………1-1
适用范围………………………………………1-1
工程划分及定义………………………………1-1
工程主办部门…………………………………1-1
作业部门及职掌………………………………1-1
工程委托………………………………………2-1
项目工程受理立案……………………………2-1
一般工程受理立案……………………………2-1
工程进度管制…………………………………2-1
工程设计………………………………………3-1
工程预算………………………………………3-1
厂商开发、调查及评鉴………………………4-1
发包作业进度管制……………………………4-1
工程询价………………………………………4-1
报价、开标与议价……………………………4-1
决包……………………………………………4-2
订约……………………………………………4-2
工程履约及保固保证…………………………4-3
厂商评核及管制………………………………4-4
工程承揽变更…………………………………4-4
材料请购及变更………………………………5-1
材料调拨………………………………………5-2
材料配合交货…………………………………5-2
章 页
别 别
材料领用………………………………………5-2
余料处理………………………………………5-3
开工协调及动员准备…………………………6-1
施工品质管理…………………………………6-1
工地安全卫生管理……………………………6-2
工地用料管理…………………………………6-3
材料出入厂……………………………………6-3
证照申办管理…………………………………6-6
工程预付款……………………………………7-1
工程暂借款……………………………………7-1
估算款…………………………………………7-1
验收款…………………………………………7-2
工程决算………………………………………7-3
工程异常立案…………………………………8-1
工料变更………………………………………8-1
工期变更………………………………………8-1
工程取消………………………………………8-2
其它异常………………………………………8-2
作业依据及适用范围…………………………9-1
作业方式………………………………………9-1
适用范围………………………………………-1
作业规定………………………………………-1
章 页
别 别
适用范围………………………………………-1
作业规定………………………………………-1
适用范围………………………………………-1
作业规定………………………………………-1
适用范围………………………………………-1
工作交办及工时提报…………………………-1
工程收费………………………………………-1
设计绩效评核…………………………………-2
人员考核………………………………………-2
竣工图管理……………………………………-1
品保文件管理…………………………………-1
其它数据管理…………………………………-2
作业核决权限…………………………………-1
工程规范………………………………………-1
人员训练………………………………………-1
作业办法………………………………………-1
实施及修订……………………………………-1
附 表
表 一 ……………………………………A-1
表 二 ……………………………A-2
表 三 …………………A-3
表 四 …………………A-4
表 五 …………………………A-5
表 六 ………………………A-6
表 七 ………………………A-7
章 页
别 别
表 八 ………………………………A-8
表 九 …………………………A-9
表 十 ………………A-
表十一 ……………………A-
表十二 ………………………A-
表十三 ………………………A-
表十四 ……………………………A-
表十五 ………………………………A-
表十六 ………………………………A-
表十七 ………………………………A-
表十八 …………………………A-
表十九 ……………………………………A-
表二十 ………………………………A-
表廿一 …………………A-
表廿二 ………………………………A-
表廿三 ……………………………A-
表廿四 …………………………………………A-
表廿五 …………………………………………A-
表廿六 ………………………………A-
表廿七 ……………………A-
表廿八 ……………………A-
表廿九 ………………………………A-
表卅十 ………………………………A-
表卅一 ……………………………A-
表卅二 ……………………………A-
表卅三 ………………………………A-
表卅四 ……………………A-
表卅五 ……………………A-
表卅六 ………………………………A-
表卅七 ……………………………………A-
表卅八 ………………………………A-
表卅九 ………………………A-
表四十 ………………………………A-
表四一 ………………………………A-
章 页
别 别
表四二 …………………………A-
表四三 …………………………A-
表四四 …………A-
附 件
附件一 …………………………………B-1
附件二 ………………B-2
附件三 …………………………B-3
附件四 …………………B-4
第一章 总 则
目的
为使本企业项目工程(含新建、扩建及项目改善)及一般修
护工程之规划、设计、预算、备料、发包、施工、估算、验
收、决算、审核及文件管理等各项作业有所遵循,特订定本
规则。
适用范围
本企业各项工程建造(含营建、机械、电仪)、改善及修护
作业均适用本作业办法。
工程划分及定义
新建项目工程:
指为新开发事业而建造之工程。
扩建项目工程:
指既有生产设施或制程,整套或整系列增
建之工程。
项目改善工程:
指生产部门为提高产品品质、扩充产能或
增加产品类别、降低生产成本、提高生产
效率、防治污染等而局部增建或改造既有
设备之工程。
一般修护工程:
指既有建物、厂房、设备之整修及保养。
工程主办部门
属新建、扩建项目工程,一律委由工务部门负责办理。
属专业技术层次较低或一般修护及零星等工程,则由各公
司总经理室自订主办部门。
作业部门及职掌
委托部门:
投资计划评估、工程委托单开立、投资抵减承
办资料建文件、项目完成日管制。
工程主办部门:
受理委托案件、整体进度规划及排订、专
案进度跟催。
设计部门:
设计基准、施工规范、检验基准及标准施工细
目等设订;设计方案拟订、总工程进度排订、
图面绘制、托外设计图面审查、用料规格设订
、竣工图绘制。
预算部门:
标准施工细目设订、工料数量之分析计算、供
带料原则设订、预算汇编、发包资料准备、特
殊责任施工要求、保固要求。
备料部门:
工程设备购置计划、用料计划排订、材料请购
及调拨、备料进度跟催。
发包部门:
厂商开发、调查与承揽能力分类、工程询议、
开标、议价与订约、工程进度与品质异常改善
协助跟催、工程部门与厂商间争议事项协调处
理。
监工部门:
厂商施工计划核查、施工安全告知、施工品质
检查、工程异常协调、工地管理、工程验收、
建造费用分析。
工程审核部门:
工程预算基准及设计、预算、发包、估算
、验收等作业合理性查核。
管制部门:
工程进度检讨排订、案件立案及管制、重大异
常跟催及协助处理、工程数据管理。
第二章 工程委托受理及进度管制
工程委托
各公司事业部拟委托工程部门办理工程建造事务时,应说明
工作场所环境、可能危害因素及应采取之安全卫生措施,并
填具『工程委托单』,检附相关图面资料(如呈准之『投资
计划书』、『项目改善提报表』、书面报告或已购设备资料
等)呈经理核准后,凭以委托工程部门办理。
项目工程受理立案
工程部门受理项目工程(含新建、扩建、项目改善工程及
政府补助案件)时,应即指定进度管制部门负责该项目之
进度管制作业。
进度管制部门应先进行项目立案,再邀集相关部门按工程
编号原则进行分类分案,并排订整体预定进度与作业关连
,填记于『B-PERT预定进度表』,送委托部门投抵专人填
记及输入各工程案件之投资抵减资料后呈核,呈准后并『
工程委托单』于受理后十四天内答复委托部门。
投抵资料建文件后,进度管制部门须再建立各案工程之案件
基本资料,始得凭以进行各项工程管理计算机作业。
一般工程受理立案
工程部门受理一般修护工程时,须先建立案件基本资料,始
得凭以进行各项工程管理计算机作业;并应排订各项作业预定
进度,填记于『工程委托单』呈核,呈准后于受理后七天内
答复委托部门。
工程进度管制
项目工程须先由委托部门输入该项目工程之最终预定完成
日,进度管制部门始可将各案工程各项作业预定进度及作
业关连输入计算机,据以管制进度。
一般修护工程则径由工
程部门将各项作业预定进度输入计算机,据以管制进度。
外包工程案件决包后,承揽商应提出施工进度计划送监工
部门审查,经监工部门厂处长核签后输入计算机,据以管制
施工进度。
各案工程均应依排订之预定进度执行,各工程部门(监工
部门除外)每周应以『工程进度周报表』填报各项作业实
际进度,呈主管核签后回馈输入计算机。
监工部门则应每周
打印『工作周报』交厂商填报实际施工进度,呈主管核签
后回馈输入计算机;厂商另应每日填报『出工日报』交监工
部门输入计算机,据以核查厂商之施工效率。
各工程部门每周应执行打印『工程进度异常反应及处理单
』或『施工进度异常反应及处理单』,交经办人员追查工
程进度异常原因,并于三日内拟订处理对策解决。
进度管制部门每周应针对进度延误十四天以上仍未处理完
成之异常,以『进度重大异常处理单』跟催工程部门处理
,必要时应予协助解决异常。
总管理处总经理室工程管理
组则每月定期打印『进度重大异常未出表部门反应单』,
监督各进度管制部门是否确实执行工程进度重大异常之跟
催协助作业。
工程作业进度延误时,经办部门应设法赶工挽回,倘经努
力仍无法达成预定作业进度,始得以异常窗体或书面文件
按核决权限呈准后,凭以送原建文件部门修订进度。
A.拟展延项目工程之最终预定完成日者,须呈公司总经理
核准后,交委托部门修订。
B.拟修订之工程作业进度影响其它工程案件作业进度,但
未超过项目工程之最终预定完成日者,须呈工程部门经
理核准后,交进度管制部门修订。
C.拟修订之工程作业进度不影响其它工程案件作业进度,
且未超过项目工程之最终预定完成日者,须呈工程部门
厂处长核准后,交进度管制部门修订。
第三章 工程设计及预算
工程设计
工程设计应依据工程规划所拟订之基本设计方案进行,并
参照各类工程基准及相关法令规定办理。
工程设计、计算、绘图等专业机密性案件,以自行办理为
原则;惟为配合时效、人力负荷或系未曾承作之特殊工程
,得托外办理。
倘设计部门拟托外设计时,应以『签呈』
述明原因、详列委托项目、要求内容,并依核决权限呈准
,始得办理。
厂区总配置图、设备配置图及PFD与P&ID等系统流程图或
其它各类工程须相互配合之图面绘制完成后,应送委托部
门或工程相关部门于七日内确认完成,并呈经理(厂区总
配置图应再呈委托公司协理)核准,俾凭以进行细部设计
及绘制详细图面。
工程施工图面设计完成并由厂处长(零星工程图面由课长
)核准后,视需要送委托部门厂处长(零星工程由课长)
确认;倘设计变更致修改图面时,应于原图载明修改要点
、日期,依原核决权限呈核。
有关建物、设备之消防及安全防护设施之图面,经设计完
成后,应送工业安全卫生部门于三日内审核完成,再依核
决权限呈核。
工程设计选料时,应采用颁布之标准规格化材料,并优先
使用企业内产品。
属外售案件或须与原设备衔接之改善及
修护工程,或工程性质特殊拟采用标准规格化范围外之材
料者,须检附相关资料呈经理核签并按规定申请材料编号
后,始得凭以办理。
工程预算
预算部门应依核准之设计图面及相关资料,按工程预算基
准,以『材料及施工细目输入单』详细计算各施工项目工
料数量,并依供料、带料及工资之顺序,编列『材料及施
工细目表』及汇编『工程预算呈核表』。
预算部门编列预算案时,应将工程范围、特殊责任施工要
求、保固内容、保固期限、工程类别、承揽商等级及施工
应注意事项等,详载于『工程承揽须知』(个案约定事项
)或『施工说明书』,作为发包部门询议价之参考。
工程材料应以供料为原则。
倘属堆放管理不易、易破损、
消耗性、紧急采购仍备料不及等用料,或单项材料预算金
额二万元(含)以下之材料,则以承揽商带料为原则;
(惟于企业厂区外工地,倘无设置资材仓储系统时,其单
笔带料金额得不受二万元上限之约束)各项带料单价与供
料单价有差异时,得酌予调整,最多以供料单价加成5%
为原则(倘单项材料超过5%以上时,应另提出说明)。
凡余、滞料或常备料库可提供之材料,应优先以供料编列
。
工程预算用料以零料或杂项消耗一式编列者,应于『材料
及施工细目输入单』注明详细内容。
工程预算案件送审呈核前,预算部门尚须洽工程委托部门
确实了解该案工程之「工作场所环境」、「可能危害因素
」及「应采取之安全卫生措施」详列于『施工作业安全告
知单』,同时将个案工程于施工时应执行之安全卫生设施
项目,列于『工程安全卫生设施明细表』,作为工程预算
案件资料。
工程预算编列完成后,倘预算金额为万元(含)以上,
预算部门必须选择参考工程比较指针造价后,始可打印『
工程预算呈核表』,将该预算案件送审呈核。
外包工程管理费之编列:
A.带料管理费以带料预算金额之%为原则。
B.工资管理费以工资预算金额之多寡及各工程类别、承揽
商等级之管理费率基准核算为原则,惟对施工品质、工
期有特殊要求或工期较长者,应于『工程承揽须知』内
详细载明,其管理费得酌予增加。
预算案编列完成后,预算部门应以『工程预算呈核表』并
检附『材料及施工细目表』与设计图面、『施工说明书』
(视个案需要)、『施工作业安全告知单』、『工程承揽
须知(个案约定事项)』、『工程安全卫生设施明细表』
、『工程案件修正系数核查表』及工料数量计算分析等相
关资料,送审核部门审查设计内容、用料规格、工料数量
、工程造价等项目之合理性,再依核决权限呈核。
由企业内工程部门承制之工程案,承制部门应编列施工预
算并依核决权限呈核。
第四章 工程发包
厂商开发、调查及评鉴
发包部门应随时搜集各类工程施工厂商资料,定期检讨各专
业类别厂商家数,据以进行厂商开发,厂商须自行透过台塑
网就源填写『厂商调查表』后,传送至发包部门,再由发包
部门打印『厂商基本资料呈核表』调查评鉴其公司规模、承
揽能力及工程实绩等(必要时会同工程部门),并划分可承
揽工程类别及建文件;倘厂商施工设备、人员或其它有关资料
变动时,厂商应自行于网络更正,更正后传送至发包部门复
核。
发包作业进度管制
工程发包案件受理后,发包部门主管应指定适当之主办人
员办理工程招标作业,并依发包作业基准日数排定各发包
作业阶段之预定完成日期,凭以管制发包作业进度。
发包部门排定之预定呈准日,逾工程主办部门排定之发包
预定完成日五日(含)以上时,发包部门应检讨修订发包
作业进度,倘经检讨修订后,仍无法按发包预定完成日决
包呈准时,发包部门应再洽工程主办部门检讨修订发包作
业预定完成日。
工程询价
发包部门受理发包案件时应先确认预算已上锁,工程图文件已
执行传送,凭以办理网络招标作业。
发包部门接件后应依据
工程部门提供之『工程图面』、『施工规范』、『施工说明
书』、『工程承揽须知(个案约定事项)』及『材料施工及
细目表(询价用)』,参照工程进度所订预定开工日,订定
适当之报价期限,并打印『询价厂商遴选表』遴选邀标厂商
后,即以网络传送台塑网公告招标。
报价、开标与议价
工程发包案上网公告后,由工程厂商至台塑网「工程发包
网站」自行下载工程图面、报价明细,经详实估算后,于
网络上输入报价资料,并于报价截止日前传送至发包部门
。
发包部门应于报价截止日后一天执行网络开标(报价家数
未达3家者不予开标),并打印『工程询议价记事表』及
『厂商报价说明表』,并报价资料呈发包部门主管批示议
价原则(报价金额低于发包预算金额时,得径以最低标厂
商为得标厂商)后,凭以进行议价。
议价前发包部门应参考厂商报价资料及预算金额重作单价
分析,拟订议价原则,将『议价明细表』传送至台塑网供
厂商确认。
原则上报价最低者应于优先承揽之机会,倘议
价后仍超发包预算金额时,应再进行议价或另询其它厂商
。
议价完成后,发包部门应将拟决包金额及厂商名称、施工
工期、订约种类、保证保固、付款方式与特殊要求事项等
详载于『工程决包单』,拟超预算决包时,应另分析异常
原因,并检附各报价厂商之『报价单』、『材料及施工细
目表(询价用)』,连同『工程询议价记事表』及呈准之
预算案,依决包核决权限呈核。
发包部门倘因故未能依规定之家数(未报价或放弃报价之
厂商,均不列为报价厂商家数)比价时,则应于『工程决
包单』述明原因,呈经理核准。
决包
『工程决包单』出表后,发包经办人员应先核查所打印拟
决包资料之正确性与决包说明之完整性,如需更正,应修
订计算机档案资料后,再重新出表呈核,不得以人工径行更
正各字段资料。
工程决包呈核时,发包经办人员应以『工程决包单』检附
相关资料,呈发包组长或经理核签后,送工程部门经理室
依决包核决权限呈核。
工程决包后,发包部门应以『工程决标通知』通知得标厂
商;倘得标厂商未办妥信汇手续,发包部门应要求其于订
约时一并办理,俾信汇工程款。
订约
订约以『工程承揽书』为原则。
倘拟定订『工程合约书』
,发包人员应于『工程决包单』述明原因,呈发包案核决
主管核准。
『工程合约书』之签订,应以发包部门经理为
代表人。
工程决包后,发包部门应与工程承揽商订妥『工程承揽(
合约)书』;惟时效迫切者,发包部门得于决包后订约前
,先将决包资料送监工部门预作开工准备。
『工程承揽(合约)书』应详列工程名称、工程内容、施
工工期、施工地点、承揽总价、付款方式、验收规定、逾
期责任、终止与解约规定、保固与保证责任及其它特定事
项等,并附『工程承揽须知』、『报价单』、『材料及施
工料细目表(合约用)』并视需要检附『施工计划表』、
『工程图面』、『施工规范』与其它相关资料。
『工程承揽书』正本由发包部门存查;副本分别由工程主
办部门及工程承揽商存查(工程完工验收后,工程承揽商
倘有需要,得凭副本换领正本)。
『工程合约书』正本分别由发包部门及工程承揽商存查;
副本由工程主办部门存查。
企业内各公司相互承揽工程且免办投资抵减时,免订定『
工程承揽(合约)书』,径以『工程决包单』、『工程图
面』及报议价资料,作为工程承揽约定之依据。
工程履约及保固保证
对下列外包之工程,发包部门于订约时,应要求工程承揽
商觅妥殷实厂商为连带保证人,或出具面额与承揽总价等
值,并以金融业为担当付款人且到期日授权本公司填写之
本票,作为