《绩效管理》期末ppt课件.docx

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《绩效管理》期末ppt课件

第一章概论

一、绩效

（一）绩效的含义

广义：

组织绩效、部门绩效、个人绩效

狭义：

个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。

狭义的绩效的理解：

（1）绩效不仅包括结果绩效，也包括过程绩效。

典型例子：

客户服务部经理绩效考评

结果绩效：

客户满意度、用户投诉量等

过程绩效：

每月至少对下属进行一次指导以提高客户满意度，每月组织收集客户信息等。

（2）绩效是员工对组织的承诺

（3）每一个社会成员按社会分工所确定的角色承担职责，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务。

（二）绩效的性质

1、绩效具有多因性，它受制于多种因素。

P=F（s，o，m，e）

（1）技能（人们运用知识经验并经由练习而习惯化了的动作体系）：

依靠天赋、智力、经历、教育和培训

（2）激励：

工作积极性，案例——采用新机器工人工作效率低下

激励可以分为物质激励和精神激励，外在激励和内在激励（旧知识回顾：

马斯洛的需要层次理论）

（3）机会：

偶然性

（4）环境：

组织内部客观环境:

物理环境和非物理环境；组织外部客观环境:

社会政治、经济状况、市场竞争强度

2、绩效具有多维性，需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。

各个维度的权重可以不同。

可以分为业绩态度能力等多个维度。

3、绩效的动态性

士别三日当刮目相看

二、绩效评价

▪第一层面

对组织成员在日常工作中所表现出来的能力、态度业绩，进行以事实为根据的评价。

▪第二层面

人力资源管理系统的组成部分，运用系统和规范、程序进行的考评

附：

直线主管和HR部门在绩效考评中的分工

直线经理：

实施评估，绩效反馈，绩效改善

人力资源经理：

设计方案，培训主管，监督实施

三、绩效管理

绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

绩效管理由绩效计划、监控、评价和反馈等各个环节构成。

（一）绩效管理的流程

绩效计划---绩效监控---绩效评价---绩效反馈

（二）绩效管理的目的

1、战略目的——通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标

案例:

某广告公司业务员的绩效考评

某广告公司（后面简称A公司），主营业务是户外广告，业务形式是将其自有的户外媒体出租，公司于2008年完成了业务流程再造，实现了以客户为主体的业务流程。

对公司来说，战略目标有两个：

一，增加广告媒体客户数；二，提高服务水平。

这个部门的KPI设置如下：

1、每月潜在有效客户的增量2、月平均每天的电话拜访量3、月平均每天的登门拜访量4、售后调查的及时性5、客户签约量……

2、管理目的——对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工

调薪

奖金分配

职位晋升

岗位调动

裁员或辞退

3、开发目的

发现员工存在的不足之处,进行针对性培训

案例

待改进绩效

措施

执行者

计划实施日期

实际实施日期

取得的成果

业务知识

重新参加为新进员工提供的业务培训课程

小李

下一次新员工培训课程开始时

6月12日

得到通知新员工培训将于下周一开始,向张超请示获准

推销技巧

参加模拟推销练习

孙明

根据培训部门的安排

6月25日

针对小李的表现进行进一步指导发现其能运用所学

提高综合素质

看张超推荐的书籍并汇报心得体会

小李张超

6月至7月

列书目

看完了几本书

提交书面汇报

（三）绩效管理系统的评价标准

1、战略一致性：

与组织的发展战略目标保持协调一致

典型案例：

海尔的绩效评估系统不断变革

2、明确性

案例1：

政治思想好，工作热情高

案例2：

工作认真，不闲聊，不使设备停机或空转

3、可接受性——程序公平，人际公平，结果公平

不可接受的原因：

运作成本太高（小企业需要防止盲目引入KPI、BSC）

技术过于复杂使用者难以理解（评估者培训）

认为该方法不能公平地对待员工（程序公平，人际公平，结果公平）

附：

促进绩效管理系统被接受的小窍门

请老板给大家发一个E-mail，最好是打印出来的书面文字，向大家说明，绩效管理考评系统有下面几点好处，对你个人会有什么好处等等。

很短的几行字，很简单的信，甚至不用老板起草。

不要低估一封信的力量，有时比HR说一千遍、说一万遍要管用得多。

雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。

那就把对雇员的好处一条、十几条、二十几条列出来，摆在那里给大家看，雇员看到对自己有这么多好处，也会来参加，愿意考评。

第二章绩效计划

第一节概述

一、基本概念

绩效

z计划的定义：

由管理者与员工根据既定的绩效标准共同确定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。

绩效计划的主要内容：

绩效目标、如何实现绩效目标（具体行动计划）。

二、绩效计划的主体

人力资源管理人员：

提供政策框架，开发培训材料，指导直线管理者与员工进行绩效计划

直线管理者：

最终负责人

员工：

参与

第二节确定工作要项

工作要项：

职务工作中所包含的重要工作职责

一、确定工作要项的方法

（一）整合归纳法

整合归纳法案例1：

薪酬主管工作要项

薪酬主管工作说明书中列明的工作职责：

1、监督下列工作的完成情况

（1）资料整理及统计

（2）细目计算

（3）控制总额

（4）税务报告

2、向下属分派任务

3、考核及培训下属

4、建议升迁人选

5、提出薪酬调整方案

整合后的工作要项：

1、监督资料整理、统计、计算

2、监督税务报告

3、考核、培训下属

4、工作分配

5、升迁建议、调薪

整合归纳法案例2：

市场分析员工作要项

市场分析员工作说明书中列明的工作职责：

1、市场调查

2、收集有关商业趋势的资料

3、收集有关经济形势的资料

4、准备电脑分析资料

5、撰写报告

6、监控电脑系统的输出资料

7、参与制定新的销售计划

8、协助建立管理信息系统

整合后的工作要项：

1、市场调研

2、编制报告

3、电脑操作

4、销售计划

（二）取舍法

取舍的标准：

首先是每个工作职责的重要程度，其次是每个工作职责所占用的时间多少；在判断工作职责重要程度时，可以通过考虑该职责如果没有较好履行带来的后果严重性来判断该职责的重要性。

二、确定工作要项的方式

1、共同讨论

2、从上而下

3、自下而上

第三节绩效标准

一、绩效标准的含义

对绩效指标达成程度状态的描述。

案例：

招聘要项对应的绩效标准

工作要项

绩效标准

招聘

1、收到人力需求3周内，能够提供合格的人选以满足90%的需求。

2、控制每名员工的招聘成本，其成本应低于通过职介所寻找的成本。

3、合格申请人资料应保持新档案以备补缺。

4、招聘满意度达90%左右。

二、绩效标准的分类

（一）描述性的绩效标准/量化的绩效标准

举例：

描述性的指标标准

评价指标：

沟通合作

定义：

交流沟通，与人合作

1级：

缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法

2级：

交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作

3级：

沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向

4级：

善于沟通，力求合作，引人注意

5级：

很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式、方法

量化的绩效标准

具体指标：

年销售利润、新产品设计创新性、销售费用与预算的变化

分别对应的绩效标准：

20万-25万、至少有3种产品与竞争对手不同、相差5%以内

（二）基本标准/卓越标准

基本标准：

对某个被评估对象而言期望达到的水平

卓越标准：

对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平

案例

物管员：

当天到仓的物料在次日10时前做完账，并全部录入电脑系统（基本标准）

物管员：

当天到仓的物料在当日18时前做完账，并全部录入电脑系统（卓越标准）

第四节确定绩效目标

一、SMART原则

1、明确具体（specific）

2、可衡量（measurable）

3、行为导向（action-oriented）

4、切实可行（realistic）

5、时间与资源限制（timeandresourceconstrained）

二、绩效目标的来源

1、公司战略规划

2、职位说明书（工作要项、绩效标准）

3、主管的意见

4、员工意见

5、同事的意见

第三章绩效评价指标体系的设计

课堂讨论案例：

销售人员的薪酬与绩效考核

销售人员薪酬构成的传统模式是：

薪酬=固定部分（基本薪酬）+提成部分（绩效薪酬）

提成部分=（实际销售额一销售定额）×提成率

提成率一般事先已经确定好，提成率是由销售管理人员和销售人员事先共同协商决定

的，为固定值。

问题：

这种模式有何弊端，如何改变？

这种传统模式的实质：

——将对销售人员的绩效考核等同于对其销售额（或利润额）的考核。

销售人员薪酬与绩效考核的结合点：

——提成率

具体的修订公式：

销售人员薪酬=基本薪酬+（实际销售额—销售定额）*绩效考核得分*b/60

b——基本提成率（即绩效考核得60分时对应的提成率）

一、绩效评价指标的概念及构成

（1）指标名称：

对评价指标的内容做出的总体概括

（2）指标定义：

用于揭示评价指标的关键可变特征

（3）指标标志：

将某种行为、结果或特征划归到若干级别之一

标志有量词式、等级式和数量式三种

量词式：

“好”、“较好”、“一般”、“差”、“较差”。

等级式：

甲、乙、丙、丁

1、2、3、4

SABCD

数量式：

离散型（0、3、6、9）与连续型（0-3.5、3.6-4.5、4.6-5）

（4）指标标度：

用于揭示各级别之间差异的规定。

示例

指标名称：

合作性

指标定义：

能积极配合同事有效地开展工作

标志

标度

合作愉快

肯合作

尚能合作

偶尔合作

我行我素

指标名称：

目标管理能力

指标定义：

……

标志

标度

重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控，让下属参与目标的制定，目标切实可行

重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控，让下属参与目标的制定，目标基本可行

了解目标的重要性，但不善于制定目标，所制定的工作目标不能为一部分下属员工所接受

日常工作中有一定的计划性，但往往没有明确的长期或阶段性目标，走一步算一步

工作完全没有计划性，总是在上级或其他同事要求下被动地组织本团队的工作

二、绩效评价指标的分类

（一）根据内容分类

可以分为业绩、态度和能力三类指标，其中态度是能力向业绩转化的中介。

但能力和业绩不能完全决定业绩，影响业绩的因素还包括：

外部条件和内部条件，如工作分配不合理，市场竞争环境等。

1、设计业绩考核指标的角度

业绩评价指标：

“能力转化态”，即员工在创造绩效的过程中所表现出来的能力的实际效果。

含义

指标举例

既得产品分析法

既得产品的数量与品质进行绩效管理

产量、销售量

劳动时间分析法

以劳动时间研究为基础管理绩效

当量化劳动时间

经济效益分析法

以经济实体的利润、产值、销售额来分析其绩效

利润、产值、销售额

既成失误分析法

以圆满的领导期望为标准定好绩效指标

不合格率、差错率

设计业绩考核指标时常见的问题：

收集数据不计成本

案例：

英国政府的“最优化价值”项目

每年英国警察为了收集数据计算英国政府所规定的关键业绩指标并向政府提出报告，使全年的营运成本增加了2900万英镑。

显然，如果进行某项评价所需要花费的成本远远超过了该评价所带来的效益，那么进行这个评价对于组织而言是没有意义的。

2、设计员工能力考核指标的注意事项

能力评价指标：

“能力持有态”，即员工有创造哪方面绩效的能力，这种能力强到何种程度

（1）切忌能力大排队

以人为单位，比知识、经验、智力的总拥有量，考核的是每位员工的素质能力，即并不针对具体岗位任职资格的泛能力

（2）指标应是个性化的（考虑到具体企业、岗位特点，体现针对性）

常见的能力类指标

基本能力：

业务知识、职务技能

思考能力：

理解力、判断力、想像力、计划力

对人能力：

表达能力、公共关系能力、指导力、沟通协调能力、执行能力、管理创新能力

3、态度评价指标：

“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性。

常见的态度类指标名称：

出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心

4、典型案例分析与设计

典型案例分析：

国有企业中层干部绩效考核指标设计—以汉江采油厂为例（具体见所发材料）

典型案例设计：

“销售人员的薪酬与绩效考评”

请为销售人员设计一套绩效评价指标体系，包括业绩、态度、能力三类的具体指标。

参考答案：

销售人员的绩效考核得分根据以下三个方面的指标情况进行评分

业绩类指标：

销售额完成率（实际销售额/销售定额）、销售利润完成率（实际利润/利润定额）、销售费用比率（费用/销售额）、应收账款回收率（应收账款回收额/应收账款总额）、订单取消比率（被取消的订单数/订单总数）、新客户比率（新增客户/总客户数）、流失客户比率（未购货的老客户/总客户数）、客户平均访问率（访问次数/客户总数）

能力类指标：

产品知识、顾客知识、竞争者信息、销售技能、理解力、执行力、公关能力、沟通协调能力、表达能力

态度类指标：

责任感、纪律性、积极性、合作性

（二）根据评价信息来源分类

1、软指标：

通过人的主观评价能得出的评价结果，依赖评价者的知识和经验的评价指标。

2、硬指标：

以统计数据为基础，并以数量表示评价结果的评价指标。

案例：

基层政府的政绩考核机制

对理论学习、机关作风建设、市民群众文明程度、民主法治、发展模式等反映社会凝聚力和道德水准、社会制度优越性的工作，主要通过“软指标”非量化手段进行考核。

在考核主体上，应注重考核主体的多元介入，注重社会评价特别是群众的介入。

（三）根据评价结果表现形式分类

定性指标、定量指标

三、选择绩效评价指标的依据

1、工作内容与绩效标准

2、绩效评价的目的

3、所需信息的便利程度

四、选择绩效评价指标的方法

1、工作分析法

2、问卷法：

是非法、选择法、排列法、计分法，具体见课本第168页

问卷法费用低；调查面广；易于量化；用时少

对问卷设计要求高；对员工理解能力要求高

3、个案研究法（分为文献资料研究和典型人物研究）

4、专题访谈法

5、经验总结法

第四章绩效监控

第一节沟通概述

一、沟通的基本含义

沟通就是信息在两个或两个以上人群中传递或交换的过程。

沟通的传送渠道

传送渠道

举例

口头

交谈、讲座、讨论会

书面报告

报告、备忘录、信件、文件、内部期刊

非语言行为或符号

面部表情、肢体语言、装饰性符号（衣着、颜色、气味等）

电子媒介

传真、闭路电视、计算机网络电子邮件

附：

面部表情——目光，沟通培训（PAC规律、三角规律、时间规则、距离规则）

电子媒介有关案例：

“史上最牛女秘书”

二、沟通的重要性

参考：

一次卓有成效的沟通培训（课堂打印材料）

1、管理者的时间分配

课本第205页图4-5

2、管理者用在各种沟通技术上的时间分配（某调查结果）

说16%，读17%，倾听53%，写14%

3、听的五个层次

听而不闻：

不做任何努力去聆听

假装聆听：

做出假象聆听

选择性聆听：

只听你感兴趣的内容

专注地聆听：

认真地聆听讲话

设身处地地聆听：

用心和脑倾听并反应，以理解讲话的内容、目的和情感。

4、“聆听技巧”：

点头且微笑、眼神接触、听话听音、身子前倾、重复／总结、做记录

三、沟通技巧

1、推敲意念、知己

2、认清对象、知彼

3、为对方处境设想

4、细心聆听回应

5、取得对方承诺

6、跟进承诺

7、恰当地使用肯定与赞美（及时使用反赞美）

肯定赞美的几种方式：

一对一单独进行、一对多进行、背对背间接进行（负荆请罪）

四、中西方沟通方式的差异

1、中方沟通方式：

沟通比较微妙、间接；顾及情面；喜欢表示关怀（客套）、喜欢交心

2、西方沟通方式：

崇尚个性表达、不与他人保持亲密关系、强调隐私、不关心也是尊重

第二节绩效沟通

一、绩效沟通的定义

绩效沟通——管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。

连接绩效改进和实现绩效目标的重要手段。

二、绩效沟通的内容

1、计划沟通考核前

2、辅导沟通考核中

3、考核沟通考核周期结束

4、反馈沟通考核后

附：

礼来制药：

避免绩效评估“人治”，员工认同度高达84%

三、绩效沟通的方式

1、正式的绩效沟通

（1）书面报告：

最大优点简单易行，提供文字记录，但是一种单方向的信息流动，许多员工将其视为额外负担，此外还受员工文化水平限制。

（2）定期会面（一对一面谈、团队会谈）

团队会谈的注意事项：

确定合适时间、明确会议重点、控制会议进程

案例：

日本公司开会注重效率，会议室张贴会议成本，甚至站着开会

2、非正式的绩效沟通：

包括走动管理和局域网沟通

最大优点是及时性，没有固定模式，采取灵活的沟通方式

走动管理案例：

麦当劳创始人雷克罗克将所有的经理的椅子靠背锯掉，倡导走动管理

局域网案例：

腾讯内部的RTX（腾讯通）

第五章绩效评价的方法

一、绩效评价方法的分类

1、相对评价法（人与人相比）

2、绝对评价法（根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，即按绝对标准评价他们的绩效）

3、描述法

二、相对评价法

案例：

相对评价法在一公司的应用造成10%的员工得抑郁症

（一）优点及缺点

1、缺点：

员工心理压力大，评价结果是序数（难以单独评价员工，不同部门之间难以比较），员工难以信服（很难为奖金分配等决策提供令人信服的依据）

2、优点：

设计方便，培训及应用成本低，避免打分误区

（二）相对评价法的分类

1、排序法

（1）直接排序法：

将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进行排列

（2）交替排序法

利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理

2、配对比较法

具体见课本第251-252页

3、人物比较法

评价项目

标准人物：

孙某某

被评价员工姓名

非常优秀

比较优秀

相同

比较差

非常差

赵某某

钱某某

李某某

王某某

4、强制分配法（Forced-DistributionCurve）

要求评定者在每一个档次上（如：

好，中，差等）都分派一定比例的雇员，假设该比例符合正台分布，即表现中等的占大多数，特别好和特别差的占少数

案例讨论：

末位淘汰到底该不该实行？

（具体见上课打印资料）

（1）末位淘汰法的实行条件：

评价标准客观、公正；指标受外力干扰因素少，强调个人业绩，尽量量化，有可比性；产品的外部市场特征为竞争性；工作连续性和智能性差，劳动力丰富

（2）末位淘汰法实行的注意事项：

企业（部门）的规模，不同部门之间的比例关系（见课本第253页表5-8），企业文化，对员工的心理辅导，注意岗位调配。

（3）末位淘汰法实行的消极后果：

造成员工之间关系紧张，加大了员工的离职率，增加了企业员工离职成本

（4）实施末位淘汰法，可能出现违反劳动合同法的情况，必须提供劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的证据