万科集团发展历程与战略分析.docx

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万科发展简析

万科的发展历程与战略分析

2010‐9‐28

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目录

1、万科成长历程分析 3

1.1从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984～1991） 3

1.2以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991～1994） 4

1.3房地产主营业务范围收缩与调整阶段（1994～2001） 6

1.4快速扩张期（2000年至2003） 7

1.5战略指导下有质量的扩张（2004年至今） 7

2、万科发展历程中的战略分析 9

2.1万科发展战略演变 9

2.1.1多元化弯路 9

2.1.2忍痛割爱做减法 9

2.1.3规模化精细化及房地产品牌 10

2.2万科目前的战略定位 10

2.3万科的精细化三大策略 11

2.3.1客户细分策略 11

2.3.2城市圈聚焦策略 12

2.3.3产品创新策略 12

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万科发展历程分析

1、万科成长历程分析

1.1从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984～1991）

万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。

在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。

1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册、国营性质、

经营办公设备、视频器材的进口销售业务王石任公司经理。

当时公司员工共67

人，平均年龄24.5岁。

公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。

同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”（现名深圳万科协和有限公司）。

1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货、广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。

当年，公司员工增加至105人。

1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。

同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。

同年年底，公司成立了第一家中外合资企业——“深圳国际企业服务公司”。

这一年，公司员工人数共增加至123人。

1987年，万科缩减公司称谓，更名为：

“深圳现代科仪中心”。

当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。

同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。

这一年，公司员工增加至135人。

1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。

政府批准股份化改组

方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800

万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。

定名为“深圳万科

企业股份有限公司”。

是年分别与美国富兰克林铸币公司等兴办了3家来料加工

厂，用工数达2500人。

1988年11月，以2000万元的价格投标买地，万科开始正式进入房地产业。

然而，这一年公司员工增加较少，年末人数为137人，比上一年只增加了2人。

1988年是万科发展历程上的第一个里程碑，公司完成了两件最具深远意义

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的事：

一是进军房地产业；二是对公司进行股份制改革，公开融资。

从万科1988年年底投标买地开始，万科正式开启了地产经营的新纪元，这一举动也正式标志着万科以地产为专业，多元化发展经营阶段的开始。

1.2以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991～1994）

万科的第一轮扩张期指的是1988年到1994年，尤其是1991年确定“综合商社”发展模式后，实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。

万科能实现第一轮扩张，与1993年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关系。

1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。

政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金

2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。

定名为“深圳万科企业股份有限公司”。

1989年年初，万科招股顺利完成，第一届股东例会召开，成立了由王石等11人组成的第一届董事会。

所募集的资金主要投向了工业

生产、进口贸易和房地产开发。

深圳万科地产有限公司于1989年成立。

这一年，由于走私市场的冲击和计划经济僵化，使公司摄录象器材的销售业务日趋萎缩，但工业服务、房地产发展良好，创造了新的利润来源。

1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。

1991年初，公司确定集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。

为适应公司业务扩张需要，1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌上交易。

进行增资扩股，总股本增加至7796万股。

本次所募集的资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。

1992年是万科“遍地开花”的一年。

在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。

当年万科确立了以房地产为核心业务的发展战略，重点开发中国东南沿海地区的房地产和股权投资业务。

同时，上海、青岛、天津等地项目发展顺利，为公司的规模化发展奠定了坚定的基础。

是年，万科已拥有属下36家联营和附属企业，遍布国内十五个重要城市。

1993年是万科历史上最具里程碑意义的一年。

当年1月，本集团向上海市民正式推出中档城市居民住宅---上海万科城市花园，受到市场欢迎，给刚刚启动的上海房地产市场以积极推动作用。

该项目占地面积

37.6万平方米，建筑面积50.3万平方米，为万科迄今为止投资规模最大的房地

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产项目之一。

此时万科在内地的投资项目大多采用“0.4投资法”，意图以小搏大，迅速扩大经营规模。

（0.4投资法在1993～94年作为扩张的经验推广，而到了95年收缩战线时已作为教训案例。

0.4投资法不在发挥当地积极性，而是发挥：

①派到一线拓展业务的老总积极性，寻找合作伙伴，项目中的60％由合作伙伴投入；

②发挥银行的融资杠杠作用，投资的总额中的60％通过银行贷款；③挖掘消费者的资源，在前两个0.4的基础上，第三个0.4，就是项目投入的60％依靠销售回款，如此循环下来，万科占40％控股权的项目实际投入资金量只是总量的12％。

如此的好处是少量资金快速扩张，问题是：

①投资主题杂，诉求不一致，指挥很能统一一盘棋；②投资的股东是一线老总物色，容易形成诸侯割据，尾大不掉；③资金链绷的很紧，市场旺盛没有问题，一旦市场销售不畅就会出现财务危机。

）

1992年，邓小平南巡讲话发表之后，国务院在11月4日发布《关于发展房地产若干问题的通知》，明确指出：

房地产业在我国是一个新兴产业，是第三产业的重要组成部分，随着城镇国有土地有偿使用和房屋商品化的推进，将成为国民经济发展的支柱产业之一。

在文件精神的刺激下，全国绝大多数地区出现了房地产急速膨胀的现象：

房地产开发投资、土地批租量和开发量大幅增长，房地产公司的数量迅速增加，商品房销售面积和销售价格都快速上扬。

万科把握住了机遇，加速实施跨地域发展战略，在华南经济圈，长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。

然而，高歌猛进也孕育着过热和泡沫。

“三乱两热”（乱集资、乱拆借、乱设金融机构和房地产热、开发区热）现象引起了北京决策者的担忧。

在1993年4

月1日的经济情况通报会上，中央提出了“防止经济过热”的警告。

从5月起，人行不断提高相关利率，清理整顿金融秩序。

同年6月24日，中共中央、国务院下发《关于当前经济情况和加强宏观调控的意见》即1993年中央6号文件，提出了一系列加强和改善宏观调控的措施，主要包括实行适度从紧的财政政策、整顿金融秩序、控制投资规模、增加有效供给、运用进口调剂国内市场、整顿流通环节、加强价格监管。

“6号文件”的刹车效应非常明显。

7月到9月，全国的工业增长速度回落，投资膨胀得到控制，新开工项目大幅度减少。

房地产行业感觉到寒流的到来。

此时万科已迅速地扩张到拥有55家附属公司和联营公司，遍布全国12个大

城市，业务分为五个大类。

万科感觉到资金短缺的压力。

幸运的是，1993年4月，万科成功发行B股，筹资4.5亿港元，对渡过银根紧缩的难关至关重要。

万科公司与以渣打（亚洲）有限公司、君安证券有限公司为主组成的承销团签署了

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公开发售4,500万股B股的承销协议，每股发售价为港币10.53元，本次发行B股共集资45,135万港元。

万科B股于5月28日在深圳证券交易所上市。

这也是万科历史上十分重要的一笔，标志着万科融资渠道真正走向了国际化、

发行B股不仅让万科获得国际资金，运气又使万科一边收缩股权投资，一边还在盲目的扩大地产项目。

1993年的宏观调控没有阻止万科北海万科城市花园、成都万兴苑、石家庄银都大厦、深圳海神广场和鞍山东源大厦项目的开工。

进入

1994年继续上马天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市花园

和大连邮电大厦。

地产的跨地域的扩展到了1995年才噶然而止。

由于投资过于分散，成都万兴苑、深圳海神广场、福景大厦、武汉万科广场、天津金刚桥高级公寓、鞍山东源大厦都因资金短缺而濒临烂尾工程。

1.3房地产主营业务范围收缩与调整阶段（1994～2001）

这种四处开花的多元化经营给万科带来了困境。

项目立了，资金投了之后，才感觉到人力资源上不去，资金分散等弊端。

由于资源分散，企业的经营规模在12～15亿之间徘徊，利润到了1.5亿也上升乏力，万科1991年到1994年几年下来的结果是：

集团资源分散，形不成主导行业。

万科为多元化“踩刹车”的转折点是1993年的上海务虚会。

在会议上，

放弃综合商社的发展目标，确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。

当时，深万科除房地产开发和股权投资外，其他业务的利润率明显降低，如进出口业务的营业额占总数的70%以上，但实现的利润却不足利润总额的1/4，因此，必须找到切实的利润增长点，调整业务框架迫在眉睫。

与此相反，公司的房地产业务却势头良好，在上海的第一个项目西郊花园销售状况很好。

盘点1992年，该项业务所取得的利润率高于其他，其营业收入仅占总收入的5%，而利润却占近20%。

经历1993年和1994年的房地产低迷后，万科认真对行业收缩和自身跨