企业管理模式的成熟度分析模型.docx

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企业管理模式的成熟度分析模型

企业管理模式的成熟度分析模型

葛星1，王惠芬2

（暨南大学管理学院企业发展研究所，广东广州，510632）

[摘要]ERP实施是国内企业关注的焦点问题之一。

企业在不同的发展阶段有不同的管理模式，不同的ERP系统中也蕴涵了不同的管理模式，企业现有的管理模式与ERP中管理模式的冲突阻碍了ERP在企业的成功应用。

因此，我们有必要对企业管理模式进行分析，以帮助企业准确识别自身的管理模式，选择合适的ERP系统，同时，为企业管理模式变革的方向及目标提供参考。

[关键词]企业管理模式；评价和分析；企业管理变革

[中图分类号][文献标识码][文章编号]

近年来，随着改革和对外开放的稳步推进，在市场经济的大环境下，我国企业的企业管理水平发生了日新月异变化，国内一些企业如海尔、美的、中石化、邯钢、首钢、联想、广药等通过企业管理改革获得了巨大的经济效益和社会效益。

同时也有一些企业如巨人、太阳神、秦池、爱多等在企业管理改革的过程中却日落西山。

企业管理改革的成败所反映的问题也就值得我们深思和研究。

从企业管理模式的角度来看，企业管理改革的成败不是一朝一夕的企业行为所能决定的，企业管理改革是一个长期的系统化的工程。

通过对企业的实地调查、资料收集和对比分析，我们认为企业管理改革的效果与企业管理模式有着千丝万缕的联系，并在此基础上，借鉴软件开发的能力成熟度模型，首次提出了企业管理模式的成熟度分析模型。

一.企业管理模式的定义

模式的英文原意是“model”或“paradigm”，意思是“模型、雏型、原型、模范、样式”。

在《新汉语大词典》中的解释是：

“理论的一种简化形式，即对现实事件的内在机制和事物之间的直观的、简洁的描述；能够向人们表明事物结构或过程的主要组成部分和相互联系”[]。

模式是人们对事物存在的状态的理论化归结，它通过简单的模型反映或认定事物具体的演化进程及其本质特征[]。

目前国内关于管理模式的定义还没有一个完全统一的规定，目前在国内流行的定义主要有以下几种：

（1）管理模式是指从管理思想、管理理论、管理原则、组织结构（包括职能结构、部门结构、责任结构）、运行机制及运行方式，到管理技法、管理工具的整个管理体系的总称[]；

（2）管理活动总是在一定模式中运用一定方法进行的。

“管理模式”的产生一方面依赖于管理实践的发展和完善，一方面则得力于管理理论的指导。

管理模式的产生有赖于对管理活动诸因素的性质规律的认识，建立在人们对管理活动的创造性研究的基础上[]；

（3）企业在较长实践过程中逐步形成并在一定时期基本固定下来的管理制度、规章、程序、结构和方法。

企业管理模式并不是一成不变的，它将随着经济和社会的发展，不断改变已形成的管理制度、规章、程序、结构和方法[]；

（4）管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源高质量、低成本、快速及时的转换为市场所需要的产品和服务[]；

（5）管理模式是将一种或一套管理理念、管理方法、管理工具反复应用于企业，使企业在运行过程中自觉加以遵守的管理规则体系[]；

（6）郭咸纲在其出的G管理模式中则认为：

管理模式＝管理理念＋系统结构＋操作方法[]；

（7）管理模式是企业创造价值的核心逻辑，是企业特定的管理思想、管理目标、管理方案、管理手段和方法构成的一个整体运作模式[]。

可以看出，目前国内外对企业管理模式的研究还处在一个各自为阵的阶段，而且目前研究的内容都是针对企业的各个阶段的企业管理模式来研究的，对企业管理模式的研究也没有从系统工程的角度出发，而是将企业管理模式划分在企业发展的某一个特定的阶段，因此没有形成一个基于企业管理模式持续改进的研究思路和相关的研究成果。

本文正是在此基础上，从系统的角度出发，提出企业管理模式的成熟度分析模型，供企业管理者和企业管理模式研究人员作参考。

综合前人对企业管理模式定义的研究，我们认为：

企业管理模式就是在市场环境下，企业在组织架构、管理理念和管理技术的支撑下，通过业务流程以实现企业经营战略的制度。

其中，市场环境是企业赖以生存的土壤；组织架构是企业运作的基本条件；管理理念是企业建立、移植、嫁接管理模式的首要任务；管理技术是企业整合各种资源的必要手段；业务流程是规定企业三流（资金流、物流、信息流）的路径和形式；经营战略是主导企业三流（资金流、物流、信息流）的方向；制度则包括职能分工、信息和指令传递系统，是企业和企业中人的行为尺度和标准。

企业管理模式还包括有三个层面：

实践层面（包括市场环境、管理理念和经营战略）、中间层面（包括组织架构和管理技术）、价值层面（业务流程）。

也就是说企业管理模式包括有制度方面的六个关键领域和三个层面。

这些因素都是相互关联，缺少其中的任何一个，都可能引起整个企业管理模式失效。

企业管理模式的成熟度就是建立在对这些因素分析和评价之上的一个模型（见图1）。

图.1以制度为联系纽带的企业管理模式的定义模型

二.管理模式的成熟度模型

企业管理模式不是存在一个突然的革命性的创新活动，而是存在于产生企业管理模式并且持续改进的一系列活动中。

企业管理模式的进化是螺旋式上升的，“旧的统一和组成此统一的对立成分让位予新的统一和组成此统一的对立部分，于是新过程就代替旧过程而发生。

旧过程完结了，新的过程就发生。

新过程又包含着新矛盾，开始它自己的矛盾发展史”。

企业在成长过程中的各个阶段的管理模式是不同的，企业管理模式促进企业的发展，企业的发展也带动了企业管理模式的变革。

但是，企业在各个发展阶段的主要管理模式是什么？

这些管理模式的测量标准是否可以统一？

针对标准是否可以将企业管理模式进行等级划分呢？

本文借鉴软件开发的能力成熟度模型，提供一个尺度来评价企业管理模式六个关键领域和三个层面，将企业在不同的发展阶段的管理模式进行级别排列，为广大企业提供一个获得更优管理模式的改进路径，奠定每个级别下企业持续改进的基准面，进而优化不同时期、不同发展阶段的企业神经网络——企业管理模式。

软件能力成熟度模型[]（CMM）是一种软件流程管理的评估模式，主要用来评估软件公司的发展能力，以协助改善其软件产品的品质，目前已被陆续应用在软件、系统工程以及采购方面，并成为国际间的软件组织普遍所遵循采用的一种软件生产流程标准的评估模式。

既然要确定管理模式成熟度级别，就要定义出每个级别的关键过程域（标识了达到某个成熟级别时所必须满足的条件）、公共特性（指出了一个关键过程域的实现范围、结构要求和实施内体内容）和关键实践（描述了应该“做什么”）等模型的具体内容。

评估企业管理模式的成熟度则依据管理模式中的制度是否达到规定的关键过程域、公共特性和关键实践而进行划分，制度不全则企业管理模式的成熟度低，反之则高。

因此，可以对制度规定的关键过程域、公共特性和关键实践的符合度按照百分制分四个等级来划分，例如第一等级为没有做到，计0到15分，部分做到计16到50分，大部分做到计为51到85分，全部做到计为86到100分。

依据各个领域的制度及其制度的重要程度也可以设置权重，最后再计算总分。

针对企业管理模式中市场环境、组织架构、管理理念、管理技术、业务流程和企业战略六个领域和实践层面、中间层面、价值层面三个层面等九个方面的关键制度的累计得分对企业管理模式的成熟度进行总分评定。

按照这种方法，一般可以将企业管理模式的成熟度划分为五个等级：

初始级、可重复级、可定义级、可管理级和可优化级。

企业管理模式的成熟度越高，企业管理模式就控制得越好，企业管理模式给企业带来的效益就越明显。

在CMM模型研究基础上提出企业管理模式的成熟度模型（参见图2）是一个特定的、可以被显式定义、管理、度量、控制和运行的程度，并用于指示企业提升管理潜力和路径的模式。

管理模式成熟度模型是对企业管理模式的一个评估模型，主要用来评估企业管理模式的发展路径和等级。

其思路就是在企业灵活性和透明性的双重特征下，依据企业当前的运营状态，分析企业的运营基础和管理能力，根据企业发展历程状态划分企业不同发展阶段的管理模式，明确企业发展各阶段的管理模式特征，形成企业在各发展阶段的综合管理模式模型-企业管理模式的成熟度模型，最终确定企业的管理模式及其特征，确定企业的成熟度等级。

与此同时，企业通过对当前管理模式的适应，持续改进，逐步达到稳定，并为向较高一级企业管理模式过渡奠定基础。

当企业完全正常运行，当前的企业管理模式发展一段时间后，再向更高级企业管理方式升级。

图.2企业管理模式的成熟度分析模型

正如企业管理模式的成熟度分析模型中所表示的那样，企业管理模式从一个阶段进化到更高的一个阶段与企业发展的时间是没有必然的联系的，企业管理模式的进化可以根据企业自身的发展状况进行跳跃式的进化，比如说从企业管理模式的初始级直接进化到可管理级。

而且，企业管理模式的成熟度分析模型强调六个关键领域和三个层面的协调发展。

因此，企业管理模式的这九个方面是相互促进、相互制约的因素，这也正是企业管理模式不断进化的动力源泉。

（1）企业管理模式的初始级

如同小孩没有规定的言行一样，初始级的企业管理模式不确定因素多，表现为多种潜在的管理模式并存，但又缺乏核心的企业管理模式，企业难以在市场环境、组织架构、管理理念、管理技术、业务流程和经营战略六个领域和实践层面、中间层面、价值层面三个层面等九个方面进行持续的、稳定的资源（包括各种企业内外部的资源）控制。

在这一级别，企业还没有政策或者步骤来建立企业的管理模式，企业完成的任务或业绩是员工个人的努力，而不是企业采用了系统化的管理方案和管理步骤，而且企业的目标、任务、方案、数据没有一致性。

因此，初始级的企业管理模式处于未加详细定义的无序过程中，初始级的企业管理模式是混乱的。

首先，从价值层面上来看，初始级的企业管理模式依赖于不稳定的市场环境和激烈的社会发展环境，管理理念表现为相当强的短视行为，经营战略则是即席的个人决策模式，而且，企业缺乏落实决策的力量和资源。

这主要是由于大多数在企业管理模式初始级的企业对企业管理的需求还不够迫切，企业所经营的业务范围还比较窄，企业的成功大多数是企业领导者个人业务能力和个人运气的成功，或者是取决于企业中某几个人的“英雄行为”、短缺的市场需求以及大胆的技术创新，这种企业暂时的成功不能预示着企业将来的成功。

其次，从中间层面上来看，初始级的企业管理模式的组织架构以星型的管理为主，命令集中但是缺乏有效的反馈，组织命令的随意性大，组织过程没有准确的沟通路径；管理技术则是“救火式”的管理日常活动，问题多但是没有时间处理，而且问题爆发表现为不规则。

组织架构和管理技术都是针对企业短期利益的追求，企业的改进和管理都处于最原始的控制之中。

此外，从执行层面上来看，初始级的企业管理模式的业务流程混乱，管理模式执行的主观性强，业务流程定义模糊。

这主要是由于这一级别的企业大多数处于创业发展阶段，个人的成功才会有企业的成功，有些个人的偶然成功往往是在付出了巨大的艰辛和不必要的牺牲获得的，这些人成功后感到害怕，不敢继续扩大经营的战果，企业成功处于无章可循的状态。

竞争对手的介入很容易击败企业管理模式处于这个级别的企业，那么企业管理模式就失去了其存在的载体，也就不具备升级为可重复级的基本条件。

所以，初始级的企业管理模式从制度到制度的执行上都是混乱和零散的，存在着“制度孤岛”和“执行孤岛”，企业管理模式的关键过程域、公共特性和关键实践等具体内容按评价标准所得的分值也是很低。

初始级的企业管理模式对企业发展过程中形成核心竞争力贡献不大，但是从企业自身的生命周期来看，企业管理模式的初始级是企业管理模式进化到更高一级别的基础，只是这个级别的企业管理模式在一个企业中存在的时间是根据因企业不同而不同，有些企业甚至可以跳跃企业管理模式的初始级而直接到达可重复级，或者是更高一级。

（2）企业管理模式的可重复级

如果企业取得的成功是经过可以证实的组织活动获得的，企业管理模式的关键过程域、公共特性和关键实践等具体内容在企业的成功中有经过考核认为比较大的贡献，也就是企业管理是有规章和结构的管理模式，已经有基本的管理流程和管理制度来追踪企业的成本、收益、排程和功能，企业的管理方案被重复使用到相似化的业务情境中，那么根据成熟度的等级划分就可以将处于这个阶段的企业管理模式定义为企业管理模式的可重复级。

处于这一阶段的企业管理模式已经初具现代企业管理的雏形，主要是根据企业以往的成功行为而形成的企业行为“习惯”和“惯性”，企业以往的成功行为对将来的成功有预示作用，企业将来的发展可以重复过去的和现在的成功行为。

首先，在价值层面上，企业已经对市场环境有一定是适应能力，具有某方面有效利用一些市场资源的能力。

企业的管理理念也就随之变得比较清晰，对企业内外部资源掌控的欲望增强，所以对资源管理的规划也就较长和较广。

企业的经营战略也是基于对企业所掌控的资源之上，经营战略表现为有严格的组织发展纪律和战略制定过程，而且企业有足够的基础设施来保证战略的实施。

市场环境、管理理念和经营战略为企业价值的实现提供了“习惯意识”上的保证。

其次，在中间层面上，企业的组织架构已经不仅限于星型管理，而是因为业务的发展和组织成员的增加，开始出现直线型和树状型，甚至是矩阵型的组织架构，重复着初始级的企业管理模式中的组织架构。

企业的管理技术也遵循着重复的原则，并在不断复制成功的过程中引进和创新出的成功的管理技术，为管理技术的可定义做准备。

企业管理模式重复级的组织架构和管理技术基本是以市场为导向，并且处于企业经营管理者的控制之中。

此外，在执行层面上，企业管理模式中的业务流程也不断重复并增加。

随着组织架构重复后变得复杂，业务流程也就变得越来越复杂。

但是，可重复的企业管理模式体现在企业主要业务流程达到了制度化、纪律化、可重复的程度，而这些结构化的业务流程标志着企业走向成熟，也为企业管理模式的进化提供了基础。

因此，可重复级的管理模式是企业管理过程中的经验、企业成功经营活动过程积累后转化为对可以重复运用的发展空间和资源控制平台。

可重复级的企业管理模式是对原有成功管理经验的放射和扩大，管理模式中固化了以往的管理中所形成的抗体，也凝聚了以往企业内外成功过程中的再生性资源。

而且，企业管理模式的可重复级与初始级有“里程碑”式的进化：

可重复级的企业管理模式已经能够在关键过程域、公共特性和关键实践上基本消除“制度孤岛”和“执行孤岛”，对企业各级过程和活动的成本、收益、排程和功能有了基本的管理流程和管理制度来追踪，出现问题也能够采取纠偏措施，企业也就变得是可重复和可控的。

（3）企业管理模式的可定义级

可重复级的企业管理模式是有规章和结构的管理模式，已经有基本的管理流程和管理制度来追踪企业的成本、收益、排程和功能，企业的管理方案被重复使用到相似化的业务情境中。

虽然关键过程域、公共特性和关键实践上的“制度孤岛”和“执行孤岛”消除，但是可重复级的企业管理模式也就可能因为没有规矩的重复而出现混乱的重复，导致“制度孤岛”和“执行孤岛”消失后形成“管理模式大陆”上的“制度高山”和“执行高山”，而形成新的“制度孤岛”和“执行孤岛”。

所以，在企业管理模式进化到可重复级后，就需要将可重复级的企业管理模式进行定义，这种对企业管理模式的定义也就得到了可定义级的企业管理模式。

可定义级的企业管理模式是标准化、一致的管理模式，管理目标、任务和流程等都已经文档化、标准化，而且在整个企业广泛采用，所有的企业任务和流程都可以按照文档和批准的文本进行，而且可以获得预期的结果。

首先，从价值层面上来看，企业要获得预期的结果，就可以在市场环境的基础上对企业发展的行为和活动进行预先的定义，而且制定了可以用来测量预期结果的相应标准。

也就是对企业管理模式以后的发展和实施作了系统的阐述，在管理理念的引导下，对企业的各项主要活动领域预先进行了定义，预先明确了企业计划与管理过程、管理结果之间的依赖关系，并在经营战略的统领下协调企业内外资源的有效整合。

其次，从中间层面来看，企业管理模式的可定义级需要有组织架构和管理技术上的支撑。

处于可定义级的企业管理模式主要是处于生命周期中年期的企业的管理模式，这些管理模式得到了企业组织上的保证，细致的企业组织活动构成了企业管理模式发展的基础结构，而管理技术又进一步支持管理方法、管理活动和业务流程，企业组织的保证使得企业管理模式的可定义级得以确定，确保企业管理模式可以按照预期的轨道前行。

此外，从执行层面上来看，企业的业务流程也需要被定义。

处于可定义级的企业管理模式是可以预先测量的，这主要是由于企业的组织成熟度高，企业管理中管理职能的划分明确，管理理念传递企业的组织过程，组织过程保证企业运作的效率，企业日常活动形成习惯，习惯固化入企业组织，企业组织转化为企业的业务流程，形成企业活动的良性循环。

所以，处于可定义级的企业管理模式，对于企业的经营计划、企业规模、企业的业务量、企业的成本、企业的工作进度、企业的人员配置、企业可以利用的其他资源都进行了严格的定义，企业管理模式的重点转移至管理模式问题的预测上，可以预先把企业管理模式中的负面影响降低到最小，整个企业的管理表现为发展平稳，企业的经营成本和效益是可以计划和控制的。

企业管理模式中关键过程域、公共特性和关键实践的考核评价结果都上了一个新的台阶。

（4）企业管理模式的可管理级

企业管理管理模式的可管理级是在可定义级的基础上进化的企业管理模式，企业管理模式进入可计划、可领导、可控制和可组织的高度。

可管理级的企业管理模式是一种可预测的管理模式，该级的管理模式提供了详细的测量标准，管理质量和管理数量用详细的测量手段和方法进行了控制且容易被员工理解。

企业管理模式的市场环境、管理理念、经营战略、组织架构、管理技术和业务流程等六个领域的关键过程域、公共特性、关键实践等都进入了另一个新的“里程碑”。

首先，在价值层面上，企业对所处的市场环境已经有了较强的适应能力，企业借助企业的管理理念和经营战略的成熟魅力，企业掌控和支配资源的能力大大提高，也就是说企业针对战略目标及其实施过程中的作用力和资源的利用程度建立起定量化的企业管理模式，对于企业的重要活动都可以进行质量和数量的连续化计算，整个企业管理模式因此具有可预期的高质量。

其次，从中间层面上看，企业的组织架构和管理技术由于详细的测量标准，管理质量和管理数量等测量手段和方法而变得越来越分工明确。

例如，高层经理的经营目标和任务在时间和内容上都有了可定义的空间，企业员工小组间的协调范围、内容、工作量都可以定量管理和预测，企业内部的沟通路径、跨部门的业务也有质量控制，对经营中偏离计划标准的情况有书面的评价和记录，并且有高级经理进行审核、批准。

此外，在执行层面上，企业的业务流程要配合其他五个因素的进化而进化，在定量化管理和预测管理的促进下，业务流程需要在企业管理模式的掌控中。

因此，企业业务流程需要通过“培训”来完成进化，通过培训来贯彻计划、组织、领导和控制的企业管理职能的循环，从而更好的了解、管理业务流程，增强企业管理模式的“自学习”能力，最终满足企业管理模式等级评定的要求。

因此，可管理级的企业管理模式，实现了对企业活动的量化管理和预测管理，是企业管理过程中的一个重要“里程碑”，将市场环境、管理理念、经营战略、组织架构、管理技术和业务流程都纳入企业强有力的管理之下。

该级别的企业管理模式为企业的稳步、迅速发展提供充分的保障。

（5）企业管理模式的可优化级

可优化级的企业管理模式是一种可持续改进的管理模式，这一等级为持续的企业管理模式改进级，该级获得了可管理级的反馈而且采用新技术来创新企业管理模式。

可优化级的企业管理模式是指企业经营中由于市场环境的变化、经营战略的调整、管理理念的提升而出现了企业管理改革的刺激力，企业管理模式可以通过引入先进的管理技术、重新设计企业组织架构和重组业务流程来优化发展空间和资源利用程度，实现企业管理模式的优化。

首先，在价值层面上，企业管理模式的可优化级是企业管理模式的最高级，这一级别的企业管理模式可以考察出企业经营过程中的管理变革、优化的预期效果。

市场环境的变化，如企业的兼并重组、多元化经营通常反映出企业管理模式的优化能力；经营战略的优化，如企业与较强管理能力的伙伴合作、投入充裕的资金、增强管理基础、重视变革队伍的训练等等都是企业管理模式优化的基础；管理理念的提升，如寻找外界的管理咨询公司的帮助，对员工的充分培训都是衡量优化级的企业管理模式的主要因素。

其次，在中间层面上，管理技术和组织架构的优化主要针对财务、采购、生产、人力资源等关键管理领域进行，在可管理级的基础上预先判断变革的阻力，主动寻找出企业现有管理的长处和短处，以达到改造企业自身管理的缺陷的目的。

达到企业管理技术加强、引进和创新，以及企业组织架构的再设计，为企业管理模式的可优化提供管理技术和组织上持续的强有力的支持。

此外，在执行层面上，优化级的企业管理模式主要在于判断业务流程重组的有效性：

管理咨询方案、管理变革的成本、管理变革的收益，在可管理级的企业管理模式的基础上预测企业能否稳妥地变革，并将企业管理模式的优化过程进行控制。

所以，可优化级的企业管理模式具有了“自发”地发现经营过程中的问题、不断改进企业管理的能力，以及对企业管理中可能的过程变革和持续改进进行优化的能力，整个企业管理模式有了自组织、自“净化”的能力，而且还能主动适应环境而变革。

三.案例：

从海尔集团的发展看企业管理模式的成熟度

海尔集团是20世纪中国出现的奇迹之一：

一个亏损147万元的小厂，20年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2003年的800亿元，业绩增长了2万多倍，并保持每年近80%的平均增长速度。

回顾海尔发展的二十年，海尔的成功最重要的因素是海尔有一套成功的管理模式。

海尔的管理模式整合了市场环境、管理理念、经营战略、组织架构、管理技术和业务流程等企业内外的影响因素，引导海尔的管理模式经历了初始阶段、可重复阶段、可定义阶段、可管理阶段和可优化阶段五个阶段，形成了今天国际化的海尔集团。

（一）海尔管理模式的初始阶段（1984年前后）

1984年的海尔（原青岛冰箱总厂）是一个濒临倒闭的集体企业，固定资产500万元，员工820人，唯一产品——电冰箱，年产740台，销售收入348万元，年亏损147万元，出口为零，管理混乱，人心涣散。

20世纪80年代初，中国改革开放正在起步阶段，计划经济体制受到冲击，青岛冰箱总厂原有的生产计划模式已经不能适应市场环境的变化，企业的管理理念、经营战略、组织架构、管理方法和业务流程越来越不能适应市场。

企业原有的管理模式被打破，新的能够适应市场环境的管理模式还没有建立起来，企业管理一片混乱，企业领导人为追求短期的利益，而任意管理企业，结果是企业计划失败、执行失败，最终走向失败的边缘。

（二）海尔管理模式的可重复阶段（1984年——1988年）

1984年，张瑞敏任海尔的负责人后，分析企业的优势和劣势，从德国引进先进技术，狠抓产品质量，深化企业改革，转变经营战略，调整企业组织结构，改善售后服务，促进海尔的企业管理过程由无序到有序的转变，企业制度变了，产品质量高了，海尔赢得了员工、赢得了市场、也赢得了市场。

使海尔进入了一个难得的良性发展时期。

1988年，青岛利勃海尔电冰箱获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为国内家电第一名牌。

（三）海尔管理模式的可定义阶段（1988年——1990年）

海尔的成功是偶然的，更是必然的。

海尔的成功是海尔人兢兢业业、勤勤恳恳、扎扎实实干的结果，也是海尔人虚心学习、用于改革创新的结果。

经历过阵痛的海尔人走出破产的阴影后，从最基础的建章立制入手，到完善的科学管理体系，大力发展名牌战略，用了整整七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系（TQM）、形成了有海尔特色的“斜坡小球原理”、“80/20原则”、“赛马机制”、“OEC管理法”等一系列的可以定义的管理方法，为海尔的快速、健康成长奠定了坚实的基础。

（四）海尔管理