红塔集团激励案例分析.docx
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红塔集团激励案例分析
褚时健曾经是位英雄，他担任一家小厂的厂长后，卧薪尝胆，披荆斩棘，以非凡的胆识和能力，用18年光阴的拼搏，使这家小厂成长为每年利税数百亿元的大型集团。
在那个普遍工资只有几百元的年代，他们厂一个普通职工的工资至少有四五千元。
1994年，他当选为“全国十大改革风云人物”。
然而，由于体制原因，他对企业的巨大贡献并没有在个人所得上得到体现，18年来他的总收入不过百万，个人收入的巨大落差使他心理严重不平衡，再加上缺乏有效的监督机制，他辉煌的人生之路偏离了航向，因为污174万美元，1999年，他被判无期徒刑，此时，他已经是71岁的老人了。
他的女儿在狱中自杀身亡，自己又身陷囹圄，这对于一个七十多岁的老人来说，不可谓不是他这一生中摔得最痛跌得最惨的一跤。
许多人既为他惋惜，也认为他这辈子完了。
但是，出人意料的是，他先是获得减刑，改为有期徒刑17年，在监狱里待一年，劳改两年后，2002年他因为严重的糖尿病获批保外就医，回到家中居住养病，并且活动限制在老家一带。
按照我们的设想，他在老家能颐养天年，这就是他最好的结局了。
然而他并没有选择这样走下去，而是承包了2400亩的荒山，开种果园，建立了金泰公司。
这时，2009年凤凰卫视曾子墨有一期节目，说的是这个81岁老人的果园情况。
他所要承包的荒山又刚经历过泥石流的洗礼，一片狼藉，当地的村都说那是个“鸟不拉屎”的地方。
诸多困难并没有阻他的“疯狂”行为，他带着妻子进驻荒山，脱下西装，穿上农的衣服，昔日的企业家完完全全成为一个地道的农。
他用努力和汗水把荒山变成了绿油油的果园，奇怪的是，在昆明，街上的橙子10块钱4公斤，而他种的冰糖脐橙1公斤8块钱你都买不到，而且产品一出来就发往深圳、北、上海等城市，在云南根本见不到踪影。
他的果园效益好得惊人。
有一年，爱好爬山的王石来到了云南，特意抽时间专程去看望他，他没有看到一个曾经叱咤风云的企业家，而是看到了一个面色黝黑但健康开朗的农。
他们俩在一起交谈没有一句言及企业管理，他向王石介绍的都是果园，气，果苗的长势。
言谈之间，他自然谈到了一个核心问题：
两千亩的荒山如何管理？
他使用了以前的办法。
以前他在管理烟厂的时候，采用了和烟农互利的办法。
为了让烟农种出优质烟叶，他采用由烟厂投资，直接到烟田去建立优质烟叶基地的办法
并且把进口优质肥料以很低的价格卖给烟农。
当时烟农有好多都富了，与烟农“双赢”的是烟厂，原料一天比一天好，竞争力一天比一天强，厂子最后变成了“印钞工厂”。
而在果园，有一百多户农300多人忙碌，他给每棵树都定了标准，产量上他定个数，说收多少果子就收多少，因为太多会影响果子质量，所以，多出的果子他不要。
这样一来，果农一见到差点的果子就主动摘掉，从不以次充好。
他还制定了激励机制，一个农只要承担的任务完成，就能领到4000元工资，质量达标，再领4000元，年终奖金两千多元，一个农一年能领到一万多元，比到外面打工挣钱还多。
以前，褚时健管理烟厂的时候，想到烟厂上班的人挤破头；现在他管理果园，想在果园干活的人也挤破头。
这个已过80岁的老人，面对人生的沧桑，懊恼过痛苦过，但流过泪后，擦干泪水，又一次点燃希望之火，用心过日子，将日子过得红火，让周围的人幸福、快乐。
王石感慨地说：
“我非常受启发。
褚时健居然承包了2000多亩地种橙子。
橙子挂果要6年，他那时已经75岁了。
你想象一下，一个75岁的老人，戴一个大墨镜，穿着破圆领衫，兴致勃勃的跟我谈论橙子挂果是什么情景。
2000多亩（2400亩）橙园和当地的村寨结合起来，带有扶贫的性质，而且是环保生态。
虽然他境况不佳，但他作为企业家的胸怀呼之欲出。
我当时就想，如果我遇到他那样的挫折、到了他那个年纪，我会想什么？
我知道，我一定不会像他那样勇敢。
”
二、云南红塔集团诸时健案例带给营销心理学的启示
了解案例只是知道，而不是亲身体验。
因此，从这个角度讲，文章往往是间接经验的，未必深刻。
但从实际发生的情况看，有以下几个方面，对今天还是有启发的：
01．激励机制和分配制度问题。
今天中国的企业中，以上海为例，88万家企业，有多少具备真正强大的制度和激励机制？
有多少老板真正具有远大的战略眼光，具有远见或是见识？
还是只顾眼前利益？
曾国藩说，“凡办大事，见识为主，才能辅之”。
远见首先是能看远，然后怎么保证实现目标，则管理很重要，包括分配制度和激励机制。
02．团队成员的心理需求满足和自我提升需求满足问题。
团队成员是核心，以人为本，这是个核心。
如何以人为本，如何进行对人的各种正当心理需求进行满足，及对其进步进行满足，则也是必须考虑和重视的问题。
03．核心是销售队伍管理问题。
中国企业的小老板们，有相当大的比例是从给别的老板打工时候销售负责人的位置上跳出来的，说造反也好，说独立也好，都是这么起来的。
本质上，分配不公是一个核心因素。
销售干的很好到一定程度，手里有了大客户，就存在一个问题，销售负责人“挟客户以令老板”，老子凭什么给你打工？
凭什么挣钱百分之八九十被老板合法剥夺？
然后自己干。
这种现象的发生，是一个普遍现象，那就绝对不是某一个两个人的个人品德问题，肯定有分配制度和激励机制方面的问题，而对许多SOHO起家或小规模起家的公司来说，销售是生命线，这一块如何弄，非常关键。
三、结束语
前几天，我的一个部下，一个运营总监找我，谈季度考核时候，谈了他的心理不平衡。
事实上从另一个高度来分析，就是一个分配和激励机制的问题。
2009年经济形势不好，许多很小的企业倒闭，老板都出来找工作，我接触了若干个，也招聘了其中一些。
他们都是很优秀的，他们许多人经营不下去，表面现象是现金流不能维持，深入看，还是分配制度，激励机制和销售队伍的问题。
有的是没有强的销售，有的是销售流动太强，不行的老板看不上，行的自己去当老板，这些多发生在30岁以下的青年人中，而这些人，将是未来几十年中国的脊梁和支柱，不可不察。
我有一个导师，我经常请教他关于体制和制度方面的问题，有一次，我曾经把某一个分公司的提成从毛利的15%改革到5%，这个导师就直接指出了问题的所在，他告诉我，在公司的运营和受理模式成立之前，在以单点销售为现金流和主要渠道的情况下，要注意分配制度和激励机制的平衡。
今天，我也把这个导师的话送给读者。
内外兼修以人为本
管理学者曾把发达国家的管理经验总结为“内外兼修”。
所谓“内外兼修”就是注重内部价值和外部价值的均衡发展,最终产生最大的合力。
今天,这种经营观念已经被众多的知名企业所认同,变革复兴中的红塔也不例外。
2003年7月红塔总裁姚庆艳第一次向记者完整解释“山高人为峰”的理念时曾经强调:
“这里有两重含义,一重是对于我们企业来说的,另一重是对于消费者来说的。
”
放眼全球优秀企业的核心理念,其共性在于:
第一,强调和体现了“人”的价值。
第二,强调和体现了市场需求的价值。
这两种价值在“山高人为峰”的理念中得到了体现并实现合一。
这不仅仅是一种形式,更是一种行动、一种信念。
红塔的改革就是围绕“人”开始的。
对于企业而言,要在内部做到以人为本,就要尊重人、解放人、培养人、为“人才”提供良好的舞台。
姚庆艳说:
“在西方管理学里,要投资一个项目,如果没有合适的人去执行,宁愿不投,我们是很赞同的。
红塔发展到一定程度之后,很多人才都必须从社会中选拔,而不是只从企业内部提拔。
”
于是一场大规模的人事制度改革开始了,所有中层以上岗位都实行竞聘上岗。
居安思危防患未然
深圳华为总裁任正非的《华为的冬天》曾在各大企业管理者中间广泛传播,“繁荣的背后是萧条,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
”居安思危,不是危言耸听。
在红塔集团的一次中层干部会上,柳万东董事长讲了一则为管理界所熟知的寓言:
在非洲大草原上,生活着羚羊和狮子。
清晨,羚羊从睡梦中醒来,第一个念头就是:
我一定要跑得比最快的狮子还要快,不然,我可能会被咬死。
此时,狮子也睁开了眼睛,它所想的第一件事是,我一定要跑得比最慢的羚羊还要快,否则,我可能会被饿死。
董事长请大家思考几个问题:
红塔奔跑的速度有多快?
红塔应该怎么做才能比对手更快?
红塔需要的不仅仅是速度的问题,更是危机意识的建立,红塔太大了,企业一大就往往会失掉危机感,就会滋生享乐的情绪,这是红塔的经验,也是红塔的教训。
“如果企业没有危机意识,躺在过去成功的怀抱中,很容易倒掉。
这是有前车之鉴的。
”姚庆艳说。
“左脚否定右脚”
昨天的经验也许是今天或者明天的陷阱,要超越就要创新,要创新就要否定已经陈旧的东西,在上任后的第6个月,上学时候就喜欢学哲学的姚庆艳在一次内部员工大会上提出了“左脚否定右脚”的理论。
“你们走路,两脚平在一起,那么不可能往前走,如果你迈进了左脚,走了一步的时候,那你的右脚要跟上来,如果下一步左脚再不往前迈,那还不能往前走。
这种双脚互相否定,不断的否定,否定再否定,发展再发展。
”
“当然这种境界,一般人做不到,否定自己是非常痛苦的。
试想,一套制度,原来是你一手在经过精心调查研究,根据当时特定环境制定,但是现在又要把他否掉,是如何的痛苦?
很多企业就因此死掉了,不能否定它的过去。
如果我们能做到这一点,不断的否定,不断的发展,那么红塔就会是一个成功的企业。
”
不能仅仅是在“理论”的层面,还要用行动来证明,还要身体力行。
2003年初,红塔高层提出“把市场作为第一车间”的理念,这意味着否定掉了一直被奉为经典,为红塔称雄全国立下汗马功劳的“把烟田作为第一车间”的模式。
“以前我们看的是云南地图,现在是看中国地图还看一点点世界地图,未来要看的是全球地图。
”姚庆艳说。
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红塔集团的ERP应用
二十一世纪是信息化、网络化、经济全球化的时代，是知识经济的时代，这给每一个企业都提供了新的机遇和挑战。
如何把信息技术、网络技术等对当今世界及未来影响深远的新技术运用于企业的管理目标？
就成了全球的一项重要课题。
由于计算机技术及网络技术的飞速发展，企业规模的不断扩大，以及企业内外环境因素的变化，就要求企业信息系统不仅仅是用来代替传统的手工作业，关键在于获得营销工作所需的信息，在于加强企业与用户的联系，在于降低交易成本，在于强化企业管理，提高劳动生产率,增强企业的核心竞争力。
随着我国社会主义市场经济的不断推进，随着国内烟草行业的不断发展，企业的外部环境日趋复杂，市场竞争日益激烈，消费需求变化愈来愈快，我国烟草行业的竞争将逐步从原材料和设备的竞争转向市场、信息、人才和知识的竞争。
随着中国将正式加入 WTO，中国经济与世界经济的接轨已是大势所趋，国外大型烟草公司正逐步进入中国市场，由于他们丰富的市场经验和大量的市场资金，将对中国烟草企业形成巨大的压力，在新的一轮竞争中，如何提高商品的销售能力，卖得更快、卖得更远、卖得更好，占领和巩固国内市场，开拓国际市场，是中国烟草企业必须考虑的重要问题。
中国烟草企业从二十世纪九十年代初开始了管理信息系统的应用，经过十多年的努力和建设，企业信息化工作取得了很大的进展，取得了不少成绩，但仍不能充分发挥整体作用，不能及时提供决策所需的信息，普遍存在以下三个问题：
1.“模拟手工”的系统。
尽管许多企业建立了完整的MIS系统，但大多数都是量身定做，即根据各业务部门的需求，把以前手工业务用计算机来模拟实现，系统往往面向功能模块的开发，特别是没有把物流、信息流和资金流结合起来考虑，不能做到三者的同步集成。
因而，不能充分发挥MIS系统的作用，局部效益有了，但总体效益体现不出来，尽管非常实用，但对企业管理来讲并没有实质性的提升，更谈不上提升企业核心竞争力的问题。
2.数据不够规范。
各计算机应用系统相对独立，没形成一个完整的、网络化、智能化的统一的计算机信息系统，以及没有规范化、标准化的基础信息分类编码及管理，基本上是各做各的基础数据收集、录入、整理及应用。
同一个数据源，在不同的录入途径中，往往由于统计截止时间不统一，或应用目的不同，或统计过程中的错报、漏报、计算错误，或录入过程中录入错误等等因素，造成各业务之间相关数据有误差。
3.“信息孤岛”问题。
各应用系统相对独立，各有对应的上级、下级业务关系，无形中增加了不必要的业务量及项目投入经费，造成不必要的资金、人力浪费，并使横向的业务运作难于进行，跨部门的信息不能共享。
随着企业规模的扩大，部门之间需协调的因素越来越多、越来越复杂，各部门的“本地化”倾向日趋严重，部门间的沟通难度加大，使得局部目标与全局目标的偏差加大，阻碍了跨部门业务流程的顺利进行，多层次的组织结构和层层汇报无法实现信息的快速传递，在传递过程中，由于各种各样的原因，信息的准确性会大打折扣，这将使高层管理人员无法及时、真实、准确地了解下面发生的事情，而高层的信息也不能很好地传递下去，无法为第一线人员提供及时的应变响应信息，作业中过多部门和环节的设置以及人员间的牵制和多层审核，使得效率难以提高，企业与最终用户之间缺乏沟通，影响了服务质量和客户的满意度，信息在企业中形成了一座座“信息孤岛”。
20世纪90年代初期，企业资源计划（ERPEnterpriseResourcesPlanning）的概念被提出，即以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中的一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业整体水平为目标，以财务管理为核心，以计划和控制为主线，以网络和信息技术为平台，面向供应链管理的现代企业管理思想和方法。
这为解决上述问题提出理论依据和方法论，也就是通过统一调配企业所有资源，建立起数据统一、准确、完整的、集成的企业信息系统平台，做到物流、信息流、价值流的协调和统一，从而形成集成的业务运作流程，实现科学的、精细化的企业管理体制。
玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司正是在上述思想的指导下，通过引进德国SAP公司的ERP系统（SAPR/3），充分吸收国外先进的管理思想和手段，并结合中国烟草的特点和红塔集团的具体情况，取长补短，进行了业务流程重组，彻底梳理了企业的业务流程，简化、优化和扩充扩展了企业业务流程，构建了全集团统一的信息收集、处理和传播的平台，将信息流、物流、价值流有效地集成，从实质上改变了传统的、人为的、粗放式的管理方法，逐步建立科学的、规范的现代企业管理制度，实现与国际接轨，提高了企业在国内、国际上的信誉，进一步增强消费者对企业及品牌的信心，夯实了红塔集团的基础管理，增强了企业的核心竞争力。
红塔集团ERP系统的组织结构是采用面向业务流程的思想构建的，而非以往面向职能的思想，整个系统设计是沿着业务流程横向展开的，并整合优化了业务流程，同类的业务被合并，冗余的流程得到了优化，纵向的组织结构按业务管理进行分类设定，这些系统中的组织结构与实际的组织结构可一一对应，也可不对应，关键是对业务流程中关键操作和控制的点和角色的确定，这些仅与业务流程相关，而与实际中由哪个部门和哪个人来完成无关，这非常符合业务流程变革（BPR）的思想，这样，不管企业的实际组织结构和人员怎么变化都能适应，或者不论业务流程怎么变化，只要重新确定好ERP系统中的业务流程控制点和角色，并把ERP系统中的组织结构和角色与实际组织结构和人员对应即可，这实际上为企业不断的管理变革建立起了长期的IT支撑平台，因此，在相当一段时期内，企业不必重复投资建设新的IT支撑平台，从而节约了总体项目投资。
在2003年红塔集团进行了大规模的组织结构改革、全员竞争上岗和工商企业拆分，彻底变更了组织架构，调整了业务流程，伴随着这一系列改革，整个ERP平台只作了少量改动，用很短的时间就完成了，非常好地支持了改革，并在整个改革过程中前后业务做到了无缝地衔接。
红塔集团实施ERP过程中，统一和规范了信息分类编码，进行全企业的数据的整合，建立企业统一的信息和数据，彻底改变以往大量部门级的信息和数据资源状况，所有信息只有一个入口，所有业务和人员共用统一的信息和数据，从而提高信息共享程度，消除信息孤岛，消除冗余信息，维护信息的完整性，从而为企业宏观调控、经营决策和战略规划提供信息的保证。
红塔ERP系统分别从计划控制流、物流和价值流三条线展开，运用集成的思想，以集成计划和预算来指导和控制业务运作，强调以财务为核心，以及物流计划的相互衔接和配合，使销售、生产和采购供应紧密地联系在一起，使企业内部的物流链高效协调地运作，同时，把企业物流同步映射到价值流，使价值流和业务流的有机集成，从不同的角度审视企业的各项业务，并最终以价值的形式表达出来，使企业的各项业务运作情况实时、准确地反应到各级管理层，规避经营风险，完成企业管理目标。
红塔ERP系统的计划控制流程，就是强调计划和财务在企业管理中的核心作用，计划是决策层对执行层的目标，而预算控制和计划/实际（目标/差异）的考核就是决策层对执行层的控制和调整，通过对企业这艘飞机的舵进行调整，使企业能趋利弊害，顺利飞向目标。
红塔ERP集成计划和预算系统就是根据上级的要求，根据收集整理的各种信息，结合企业的自身特点，根据已建立的企业市场模型和业务运作模型，进行长期、中期和短期的模拟和分析，评估出企业所能达到的目标，当与上级要求有差异时，可决定是与上级沟通和协调，降低上级的要求和期望值，还是采取另一种积极策略，找准新的市场定位，找出新的效益增长点，采取新的战略措施，确定战略目标，制定长期实施计划和短期经营目标计划，设定相应的关键业绩指标（KPI），然后把实际经营过程中产生的相关实际指标值，与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析其原因，找出解决的方法和途径，如果需要，再将企业的业务流程做相应的调整和优化，以使未来的实际业绩指标值，可以达到令人满意的程度，同时，针对可能出现的多种情况，可做多套模拟，制定相应的应变措施和办法。
当集团把企业战略目标、策略和企业长期发展计划、短期经营目标制定出来后，具体业务部门就需要在此前提下，制定出短期经营计划，即通常所说的年度生产经营计划，提供给集团领导决策使用。
企业的年度生产经营计划可通过ERP系统的集成计划模块，灵活和方便地进行，分别制定销售计划、生产计划、采购资金的需求计划、成本中心费用计划、产品成本计划、获利计划。
当计划完成后，就可以向集团领导提供出，企业下一年度的营业预算、产品销售及获利预算、三项费用预算、预计的纳税情况、采购资金需求预算、量本利分析报表等。
企业高层将会发现，计划在企业战略分析和评估分析方面的作用，由于可灵活地进行分析而加强了，可以模拟原来的销售假设发生变动，或者产品成本、费用发生变化后，这些变化将怎样影响企业的业绩和经营目标，使管理者做到心中有数，提前做好应对措施。
同时，以此指导预算的制定和将来计划的编制。
并且当实际完成后，企业高层也可评价原来的初衷是否实现，另外，可把实际结果与预计的计划加以比较，找出造成差异的原因和解决办法，如果需要可作为量化考评的依据。
结合红塔集团的具体情况，当集成计划完成后，红塔集团对各项管理费用、经营费用和财务费用、资本性支出、采购金额等可控费用进行严格的预算控制，对产品成本采用计划管理，即通过科学严格的标准产品成本评估，制定标准成本，在实际业务中，归集实际成本，并对比标准成本，进行成本差异分析，寻找形成差异的原因，采取控制和减少差异的措施，来降低成本，同时，制定各项考核成本和消耗，对生产部门进行计划/实际的差异考核，使生产业务部门主动积极地采取一切合理的措施来降低成本，从而在保障产品质量的前提下，使企业的产品成本不断下降，提高效益、降低成本。
1707年10月,一个浓雾迷朦的夜晚,大英帝国几乎损失了整整一支舰队,事前并没有发生海战,克洛迪斯利.肖维尔海军上将把自己在大西洋所处的位置算错了,他的旗舰撞在英格兰西南的锡利群岛外的礁石,其余舰支尾随其后,一一撞在礁石上,结果四艘军舰和2000多人葬身海底。
1700年,还未发明测量经度的精确方法,没有人能准确知道向西或东航行了多远,像克洛迪斯利.肖维尔海军上将这样的职业航海家,也只能凭经验猜测平均航速,或在船侧扔下一段原木，看它从船头漂到船尾要多长时间来估算船速。
这起事故的原因，不是克洛迪斯利.肖维尔海军上将的疏忽大意，而是他缺乏准确测算某种他深识的对航海至关重要的数据（经度）的能力。
企业就像航行在社会主义市场经济的大海中的船，需要随时准确测定运行情况，确定自己的方向和位置，才能安全地避开礁石和风浪，ERP系统从某种意义上说就是肖维尔海军上将急需的经度测量仪，也就是轮船上的监测系统。
企业的一切要素，如人、财、物、时间、活动等都可以以价值的形式来加以反映，只有当这些各据特性的要素以统一的可计量的货币来表达时，才能加以比较和分析，在各种错杂的信息中，表达、综合、比较和分析企业的各项活动，因此，红塔ERP系统一方面在统一的物料、供应商、客户等数据基础上，通过集成地业务处理，以及物流与价值流的信息同步，根据集团的关键业绩指标体系（KPI’S），如销售方面的客户满意度、退货率、交货时间等，在实际业务运作过程中及时、准确地反应企业的各项情况，为各层领导特别决策层提供准确、及时的原始数据以及对比分析性报告，用于指导企业的运作和发展。
例如，对于卷烟产品成本，采用产品成本收集器，通过把它与生产定单关联起来，来归结所有生产环节的产品成本，
这样，往生产定单的生产发料，就可立即进入成本收集器，形成成本台帐，这样就可及时的反应产品成本状况，由于红塔生产定单下达到每个机台，这样，只要完工确认一完成，立即就可知道该机组的物料消耗及成本，以及按标准定额记的人工费用和制造费用，在财务月结费用分摊后，立即就可知道该机组生产该批产品的成本情况及与标准成本比较的成本差异和数量差异，以及形成差异的原因等，同时，在完工确认时，采用分班组确认的话，就可得到分班次的成本信息，从而使产品成本核算非常细致，方便运用于管理考核，促使管理水平的提高。
红塔ERP系统就是通过把生产和产品成本核算紧密地集成在一起，实时反应动态成本情况，使物流和价值流同步反应，做到了三级成本核算，并实现了产品成本差异动因分析，为管理提供了充足的依据。
同样，对于企业的采购业务，使之与财务会计紧密地集成，自动生成财务凭证并自动记账，使财务能监控到每一笔采购业务，并能进行正反向追溯，财务的眼睛亮了，监控力度加大了，同时，在规范的业务运作下，由于优化了采购流程，大大加快了业务流程进度。
传统财务只注重价值的管理，而具体业务部门只注重实物的管理，而两者间往往由于时间不同步，或者管理对象的粗细程度不同，使得实物帐和库存帐之间差异较多，管理的灰色地带较多，在ERP系统中，通过物流与价值流的同步对应，使的财务的存货帐是由每一个具体的物料明细自动直接产生，使实物帐与财务帐高度统一起来，两者都是对同一对象进行管理，只是财务侧重价值的管理，采购存储部门侧重实物数量的管理，只要保障业务的正确性和及时性，将大大加快业务流转，加强帐物的准确性，减少管理的灰色地带，有利于采购资金的节约和存储费用的降低，从而提高管理水平。
由于业务流程和财务管理的集成极大程度提高财务管理的准确性和及时性，通过系统能够快速查找相关原始业务交易信息提高了财务对业务的监控，采用统一的会计科目表，加强了集团财务管理的统一性,新的统一的成本核算方法（标准成本法）,能更容易和合理地进行成本核算和控制。
SAPERP系统提供的强大的成本管理平台,及时、全面、准确地反映集团的计划、物料、生产及销售成本的状况,并进行有效的利润分析。
ERP中的财务系统和财政局金穗系统的集成,使销售业务、财务和国家税务系统紧密结合,提高处理效率和监控能力。
在ERP系统之上开发的专为国家财务及烟草系统使用的报表能够保障及时地向上级机关准确提供企业财务及运作信息,提高信息提交的效率。
集团采用了统一的物料编码,客户及供应商信息统一规范,标准价格集中维护都大大改进现有管理,避免管理误区和减少管理灰色地带。
生产计划和控制手段
升级会员 