管理学概论周三多覆盖全部章节重点笔记.docx
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管理学概论周三多覆盖全部章节重点笔记
第一篇 总论
第1章 管理活动与管理理论
1、管理的定义、五种职能及其相互之间的关系。
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
解释：
1）管理的载体是组织 2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源 4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 5）管理的目的是为了实现既定的目标
管理的职能：
信息、决策与计划、组织、领导、控制和创新。
各种管理职能的关系：
1） 信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础。
2） 决策既与其他管理职能有所交叉，又是计划、组织、领导和控制的依据。
3） 计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
4） 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。
5） 管理就是这些职能的不断循环
2、管理理论形成与发展的代表代表人物及其观点 ?
管理理论最早出现在西方，西方的管理理论可以划分为如下分支（按出现的先后顺序）：
古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。
古典管理理论分为：
科学管理理论和组织管理理论
1） 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
代表人物有：
弗雷德里克·温斯洛·泰罗、
弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯夫妇以及亨利· L.甘特等。
a.
泰罗的贡献（科学管理之父——泰罗）
基本内容：
工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离
b. 其他人的贡献
吉尔布雷斯夫妇的动作研究——动作研究和工作简化 甘特：
创造了“甘特图”，提出了“计件奖励工资制”
2）组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
代表人物有：
亨利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。
a.
法约尔的贡献（“5+6+14”）：
五种职能：
计划、组织、指挥、协调、控制。
六种基本活动：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
14条原则：
分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
b. 韦伯的贡献：
提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》。
c.
巴纳德的贡献：
把组织分为正式组织和非正式组织，为“社会系统学派”理论奠定了基础。
行为管理理论
行为管理理论始于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后来发展为行为科学，即组织行为理论。
1）梅奥及其领导的霍桑试验，主要内容：
a.
工人是社会人，而不是经济人。
b. 企业中存在非正式组织。
c.
生产率的提高取决于满足工人的社会欲望，提高工人的士气
2）行为科学
马斯洛的需要层次论；麦格雷戈的X、Y理论；赫茨伯格的双因素理论；弗鲁姆的期望理论；
第2章 管理道德与企业社会责任
企业伦理与管理道德的管理学意义
1经济与经营活动的意义，尤其对终极意义的追求，2企业组织.组织三要素：
共同目的，协作的愿望.信息的沟通3人文力与企业精神4企业及其产品的价值观..企业成功与产品质量的真谛全在于诚信
几种相关的道德观：
功利主义道德观..能影响大多数人带来利益的行为才是善的，权力至上道德观..尊重和保护个人的权利才是善的，公平公正道德观...不能因为种族肤色性别等因素对部分员工歧视，而是按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬是善的，社会契约道德观...只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的，推己及人道德观...仁义礼智信..
道德管理的特征：
1不仅仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任，2不仅从组织自身角度看问题更应该从社会整体角度看问题3合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与管理者与一般员工及一般员工内部的关系4不仅把人看作是手段更视为目的5超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就6合乎道德的管理者具有自律的特征7合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向
3、 影响管理道德的因素有哪些？
管理者道德行为的影响因素 1） 道德发展阶段... a. 最低层次——前惯例层次：
个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断 b. 中间层次——惯例层次：
道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望 c. 最高层次——原则层次：
个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则 ，有关道德发展阶段研究表明：
人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段，多数成年人的道德发展处于第4阶段。
2） 个人特性 ...管理者的个人特性（个人价值观、自信心 、自控力 ）对组织的管理道德有着直接的影响 3） 组织结构 ...1组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督 2组织内部有无明确的规章制度，3上级管理行为的示范作用，4绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。
4） 组织文化 ..有无诚信、包容的组织文化 5） 问题强度 ..所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度 道德问题强度会直接影响管理者的决策，具体有六个因素。
4、改善企业道德行为的途径?
改善企业道德管理行为可以从以下几个方面入手
1） 挑选高道德素质的员工 2） 建立道德守则和决策规则 3） 管理者在道德方面领导员工 4） 设定工作目标 5） 对员工进行道德教育 6） 对绩效进行全面评价 7） 进行独立的社会审计 8） 提供正式的保护机制
企业社会责任感的体现：
1）办好企业，吧企业做大做强做久2）企业一切经营管理行为应符合道德规范3）社区福利投资4）社会慈善事业5）自觉保护自然环境
第3章 全球化与管理
5、作为全球化管理者，应该具备的几个方面？
作为一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的环境，即一般环境和任务环境，以及理解这些环境对管理的影响。
其次，需要理解与掌握一些全球化管理者必须具备的关键能力。
1） 全球化管理的环境因素 一般环境：
a） 政治与法律环境：
国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态度、法律环境 b） 经济和技术环境：
经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、市场规模及其准入程度、科技发展水平、社会基础设施。
c） 文化环境：
权利距离、不确定性的避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化、长期导向或短期导向。
全球化的任务环境：
供应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场及工会
2） 全球化管理者的关键能力
a） 国际商务知识 b） 文化适应能力 c） 视角转换能力 d） 创新能力
6、试比较不同的全球化经营的组织模式?
在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机构。
这就需要企业在全球化和当地化之间进行权衡，选择恰当的组织模式。
a） 全球一体化的压力 （产品需求的同质性￫ 降低成本；全球战略协调的竞争对手的出现） b） 当地化反应的压力 （不同国家的习惯不同；不同国家之间分销渠道和销售方式的差异；东道
国政府在经济和政治上的要求） 图3-1p66
从以上模型中可以看出有四种可供选择的全球化组织模式：
1） 国际组织模式：
利用现有能力向国际市场拓展 ..缺点：
不能为子公司提供最大限度的自由使他们根据当地情况作出反应，不能以规模经济实现低成本
2） 多国组织模式：
设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营 ..三特点：
对资产和责任都实行分权联盟，在非正式人际协调基础上用简单的财务系统进行控制的管理思想，将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想，优点：
允许子公司按着当地的情况来作出反应很少需要总公司经行协调和指导，同时子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移，缺点：
较高的制造成本和重复工作
3） 全球组织模式：
将全球视为单一的市场，公司总部统一经营 ，通常选择少数的几个成本低廉的地方建立全球规模的加工设施以实现规模经济，可以通过新产品的开发.工厂和全球营销分摊投资中的规定成本而实现规模经济..很少根据不同国家用户不同的口味来租出反应，因此必须事先考察不同市场中消费者消费偏好是否相同...还需要大量的协调工作，而这类公司还必须在不同国家的子公司之间经行产品转移确定价格
4） 跨国组织模式：
专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化
第4章 信息与信息化管理
有用信息特征：
高质量：
精准.清楚.有序.媒介，及时：
时间敏感性.例外报告.当前.频繁，完全：
范围.简洁.详细.相关
7、信息管理工作的过程？
1） 信息的采集
信息是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程 ..信息采集的要点：
明确采集的目的；界定采集的范围；选择信息源 2） 信息的加工 对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。
步骤：
鉴别 筛选 排序 初步激活 编写 3） 信息的存储 定义：
指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程 注意的问题：
准确性、安全性、费用性、方便性 4） 信息的传播，即信息在不同主体之间的传递 ..与大众传播的不同的特点：
目的更加具体..控制更加严格..时效性更加显著，导致信息畸变的原因：
传播主体的干扰 、传播渠道的干扰、传播的客观障碍的存在 5） 信息的利用 有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。
它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。
要求管理者：
善于开发信息，为信息价值的充分发挥提供组织上的保证，用发展的眼光看待信息的价值，避免出现：
信息孤岛&信息过载 6） 信息的反馈
对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程 ，要求：
反馈信息真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效
第二篇决策与计划
第5章 决策与决策方法
8、决策的基本过程?
决策，是管理者识别并解决问题的过程，或者是管理者利用机会的过程。
1） 诊断问题（识别机会） 决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取精确、可依赖的信息。
2） 明确目标 .目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量。
3） 拟定方案 ..管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题。
4） 筛选方案 ..确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。
仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。
5） 执行方案 ..调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；有效处理执行过程中遇到的阻力。
6） 评估效果 ..将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程
9、定性决策方法的分析比较？
（一）集体决策方法
1）头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路 头脑风暴法的四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论;建议不必深思熟虑，越多越好;鼓励独立思考、奇思妙想;可以补充完善已有的建议。
其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜。
2）名义小组技术
选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。
小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议。
召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。
小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。
3）德尔菲技术，用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是：
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。
将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。
管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
（二） 有关活动方向的决策方法
1） 经营单位组合分析方法：
由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度，相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力。
业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限 a） 瘦狗型：
经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略 b） 幼童型：
经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金。
有前途：
投入必要的资金，使其向“明星”型转变；无前途：
忍痛割爱，及时放弃该领域。
c） 金牛型：
市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投
资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要 d） 明星型：
市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模2） 政策指导矩阵：
从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式：
a） 区域9：
业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展 b） 区域7：
经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待 c） 区域5：
经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展 d） 区域3：
经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金 e） 区域1：
经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭
第6章 计划与计划工作
10、计划与决策的相互关系 ?
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。
区别是：
因为这两项工作需要解决的问题不同
a） 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择 b） 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排 联系是：
两者又是相互联系的
a） 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
b） 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的
11、计划的层次体系关系?
哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系 1） 目的或使命：
它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位 2） 目标：
组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标 3） 战略：
是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划 4） 政策：
是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 5） 程序：
是制定处理未来活动的一种必需方法的计划 6） 规则：
详细阐明了必需行动或非必需的行动 7） 方案（或规划）：
一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等 8） 预算：
是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的
12、计划的编制过程 ?
1） 确定目标 ：
目标为组织整体各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准 2） 认清现在 ：
认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径；不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神 3） 研究过去 ：
不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律 4） 预测并有效地确定计划的重要前提条件 ：
前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况；限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件。
5） 拟定和选择可行性行动计划 :
拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划6） 制定主要计划 ：
制定派生计划，如业务计划7）制定派生计划：
如定了一个目标后派生的生产计划、销售计划、广告计划等 8） 制定预算，用预算使计划数字化
第7章 战略性计划与计划实施
13、如何进行战略环境分析？
“天、地、彼、己、顾客（目标市场）”
1） 外部环境——“天”，即在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境
内容：
政治、社会、经济、技术、自然五个方面 2） 行业环境——“地”
公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境
美国学者波特提出了著名的五力模型：
（1）现有企业间的竞争
（2）潜在的入侵者（3）替代品生产商研究（4）买方的讨价还价能力研究（5）供应商的讨价还价能力研究 3） 竞争对手——“彼”
一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：
①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应 4） 企业自身——“己”
价值链分析法：
企业的各种价值活动可以分为两类：
一是基本活动：
输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。
二是辅助活动：
企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购 5） 顾客（目标市场）
企业顾客研究的主要内容是：
总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。
·目标管理的基本思想：
1）企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。
（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。
（3）每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。
（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
目标的特征：
层次性，网络性，多样性，可考核性，可接受性，富有挑战性，伴随信息反馈性1、目标管理的优点。
目标管理的优点至少有五个方面：
1）形成激励。
当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。
特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。
从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。
（2）有效管理。
目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。
目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。
因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。
这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。
在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段、反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。
（3）明确任务。
目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。
这些方面职责的明确，使得主管人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。
另一方面，许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。
（4）自我管理。
目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。
在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。
一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。
（5）控制有效。
目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。
目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。
从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。
2、目标管理的不足。
哈罗德·孔茨教授认为目标管理尽管的许多优点，但也有许多不足，对这样的不足如果认识不清楚，那么可能导致目标管理的不成功。
①下述几点可能是目标管理最主要的不足：
（1）强调短期目标。
大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：
年度的、季度的、月度的等。
短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。
所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。
这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。
（2）目标设置困难。
真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一处产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。
一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完有成了这些指标，可以肯定地说未必达成了"有效服务于组织成员"这一目标。
（3）无法权变。
目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。
事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。
中国有句十话叫做"以不变应无变"许多人认为这僵化的观点，非权变的观点，实际上所谓不变的不是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这实际上是真正的更高层次的权变同。
14、目标管理的定义及过程?
定义：
目标管理，是指上级和下级共同制定目标，通过下级自己的积极性，通过上下级协调来达到这些目标，并通过主要由下级对目标的完成情况进行自我评估，它是调动下属积极性，鼓励下属创新，防止工作中出现内部矛盾的目标和看似有目标却根本没有目标的一种管理方法。
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。
过程：
1） 制定目标 2） 明确组织的作用 3） 执行目标 4） 评价成果 5） 实行奖惩
6） 制定新目标并开始新的目标管理循环
滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，它的基本思想是：
根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机的结合起来滚动计划法有以下优点：
（1）适合于任何类型的计划。
（2）缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。
编制这种计划时对3年后的目标无须做出十分精确的规定，从而使计划在编制时有更多的时间对未来1～2年的目标做出更加准确的规定。
3）使短期计划和中期计划很好地结合在一起。
4）使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。
网络计划技术：
基本原理：
利用网络图表达计划任务的进度安排及其中各项工作或工序之间的相互关系;在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键线路;并利用时差，不断地改善网络计划，求得工
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