如何实施企业流程再造.docx
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如何实施企业流程再造
如何实施企业流程再造
壹、理论介绍
一、企业流程再造之基本定义
企业再造是一种企业活动，内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。
企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以求其提高营运之效果。
目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。
经由以上的描述，可将企业流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）定义为「根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。
」这个定义共有四个关键词，依序探讨如下：
1.根本（Fundamental）：
在改造的过程中，企业负责人必须持续自问一些最根本的问题，例如，为什么要执行此事？
为什么要如此执行？
藉由反问最基本的问题，重新审视经营企业的策略与手法。
2.彻底（Radical）彻底翻新，就是从根改造，不只作表面化的改变、改善或是修补现行流程，而是在改造过程中，根除现有不合时宜的架构与流程，另辟新径来完成工作。
3.戏剧性（Dramatic）：
改造并非是缓和、渐进式的改善，而是一日千里的「大跃进」，可说是为企业下的一剂猛药。
一般而言，渐进式的变革需要「精雕细琢」，而剧烈的革命则必须「除旧布新」。
4.流程（Processes）：
流程可说是企业改造中最关键的字眼，其基本定义是－「企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动」，提出企业流程再造观念的MichaelHammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于『流程』。
因此任何策略愿景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到『流程』上。
关于『企业流程改造』的名称甚多，例如『Reengineering』、『BusinessProcessReengineering』、『ProcessInnovation』等，中文名称则亦有『改造』、『企业再造』、『企业再生工程』等。
名称虽不一，但其中心观念相近，均是以『流程』为改善企业营运绩效之对象，以流程导向式组织取代金字塔型之阶层组织。
二、企业流程再造强调几个突破的观念
1.以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破功能别部门本位主义的思考方式，因此将鼓励各功能别部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是顾客重视的价值。
2.强调顾客附加功能，因此促使流程中没有附加价值的活动的减少，让功能别成员专注于增加附加价值的活动。
3.强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致只流于『依法行事』。
4.强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来取代人工操作。
5.重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务。
因此在电子商务盛行的时代，许多系统导入的案例流于为IT而IT的现象，主要是缺乏系统导入前的流程再造，彻底思考流程的目的，使得策略性需求和系统的效益无法有效连结，大量信息设备投资却产生低度的效益，形成浪费。
这样的观念，在电子商务时代尤其重要，电子商务的重点并非『电子』，而在于『商务』。
三、企业流程再造的核心工作
企业流程再造的核心工作有五，正确且详细的执行这五项工作，以收事半功倍之效：
Ø辨识顾客，衡量顾客关键需求：
谁是我们的顾客﹖这个问题为整个企业流程再造工作的最基本引导方针，也牵引着整个企业经营策略的方向，流程再造项目应正确的辨识我们的顾客是谁，企业所服务的客户应该是目前的大客户或是未来潜在的客户﹖是经销商还是消费者﹖应该是市占率（Market-share-Oriented）或是利润贡献导向（Profit-oriented）?
这些基本问题答案的不同将导致整个企业流程再造项目进行的方式有极大的迥异。
一旦决定了关键顾客，便需确认他们的关键需求（CriticalRequirement）或期望（Expectation），确认关键需求或期望的目的是，如果企业希望能够和顾客建立更深厚的关系，则必须达到顾客这些最起码的要求。
1.决定改造的关键流程：
『作对的事比把事情作对重要』，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或较不相关的流程正确的改革还重要。
因此和辨识客户一样重要的是，需要辨识哪一个流程最关键、最需要优先进行改造。
基本上所选取的关键流程，需要能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，以及满足竞争需求。
2.标竿学习，订定流程绩效目标：
为了满足竞争需求，应以最佳典范为目标，无论是产业内或是其它产业，都有值得学习效法的地方，以及藉此订定流程绩效目标。
流程的绩效目标除了需要超过竞争对手之外，还要能满足关键顾客的期望，另外也能达成公司经营者的经营目标，因此流程绩效目标的订定，需要经过一番评估包括顾客评估、经营评估、流程评估、标竿学习以后，方能予以订定。
3.脑力激荡寻找解决方案，重新设计新流程：
系统思考法与脑力激荡为新流程设计的关键技巧与重心，新流程设计
可能基于现有流程中某个环节的重大改善，因此需就现况问题找出根本原因，架构解决方案，因此需要大量的脑力激荡，以建立系统思考法的基模。
再者，新流程的设计可能基于流程的绩效目标，从零开始重新绘出流程图，有时候流程绩效目标形同高难度的挑战或不可能的任务，此时便需要大量的脑力激荡，寻求更加创新突破的想法，来设计出可以满足绩效目标的新流程。
4.改变思维模式，塑造新文化：
新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式（Mind-set）决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上。
企业流程再造的真正价值应在于改变企业文化与思维模式，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善，这才是项目品质最根本的控制。
四、流程再造的原则
关键在于打破以往经营理念，提出创新的经营理念，以达到突破性的革新。
1.目标要远大：
设定50%到80%革新目标，促使企业采取非常手段。
2.程序的设计以成果为导向，不以任务为导向。
3.让享用此程序成果的人或单位参与此程序的执行。
4.由产生资料的单位负责分析资料。
5.将各处的资源或程序集中管理。
6.尽早协调并行的活动。
「同步工程」（ConcurrentEngineering），一个跨单位的程序应事先沟通协调，必能缩短完成此程序的时间。
7.将决策点置于执行单位中，精简组织结构。
8.将产生的资料马上收集以供其它单位使用，例如EDI。
五、IT在企业流程再造之应用
程序种类与IT应用间的关系：
1.企业间的---利用EDI建立企业间的IS，降低异动处理成本。
2.部会间的---利用DB和Groupware来改并协调和沟通。
3.团队间的---利用IT协助资料分析和管理决策与角色间的整合。
Ø
六、企业流程再造失败的原因
1、选定一个中阶角色来执行。
2、忽略个人与部门的绩效评估，只注重计画中的绩效。
3、理想太高未能配合本身能力。
4、忽略沟通。
企业流程再造失败的原因往往在于因循旧的程序而加以自动化。
而BR是针
对企业关键程序施以彻底的改革并辅以IT，以谋长足的进步。
贰、企业流程再造实施方法与阶段
根据MichaelHammer和JamesChampy（1993）发表的企业流程再造理论，企业流程再造BPR之实施方法及程序大约可分为下列四个阶段如下图：
图2-1企业流程再造四阶段
各阶段之重要工作概述如下：
一、准备期（Preparation）
成立再造工作小组，凝聚高阶主管共识，并针对再造小组成员及相关单位进行企业再造观念广宣及教育训练课程。
使项目工作小组之成员有共同改造知识及背景。
Ø基本问题
在这段时期中，有几个基本的问题需要去思考及确认：
1.高层的对于这个项目的期望是什么？
Ø高层对这个项目所承诺的层次到哪里？
2.可被高层接受改变的剧烈程度有多少？
3.这个项目所要达成的目标是什么？
4.应由哪些人来组成企业流程再造项目小组？
5.企业流程再造项目小组所要具备的技能有哪些？
有哪些技能需要再培养或向外找人﹖
6.进行项目的负担与阵痛应如何因应﹖有哪些阻力需要预先防范﹖
7.应如何沟通以获得全企业员工的支持与信赖？
Ø重点工作
准备期的重点四大工作，依序为：
1.确定改造需求。
2.取得改造共识。
3.成立企业流程再造改造项目小组。
4.拟定改造计划。
Ø（三）产出
准备期的目标与产出：
1.企业高层及员工支持改变的共识。
2.企业流程再造项目小组的组织，以及项目进行游戏规则的订定。
3.高阶主管及项目小组成员企业流程再造训练以后思维模式的改变。
4.改造计划的拟定。
Ø（四）步骤
1.确定需求
企业进行企业流程再造可以分成两种方式，一种是从外界聘请顾问协助企业流程再造项目的进行，另一种由内部资深经理人来领导，组成内部改造小组来进行项目。
无论是对于外部顾问团或是企业内部改造小组而言，应进行高阶主管访谈，清楚的界定企业的改造需求，或是可经由经营会议讨论中，了解所面临问题的改造需求。
改造需求的界定首先需要确定企业改造需求的原因，是因为市场变化、科技变化、或是环境改变所带来的冲击。
环境面对冲击的不同会带来企业高阶主管感觉不同，可能是痛苦、害怕或是野心，也因此所采取的行动也会不同。
因此需要确认企业高层的对于冲击的态度影响未来企业流程再造项目的范围、目标，以及改造的方法。
企业流程再造项目所面临最大的问题往往是企业内部员工对于改造项目的态度以及组织文化的影响，因此需要得到高阶主管明确的支持，以明确的危机感或是愿景的荣誉感来驱动员工参与企业流程再造项目的意愿，员工对于改造的支持与参与往往是企业流程再造项目成功的保证。
Ø2.取得共识
（1）高层承诺：
进行高阶访谈主要目的是取得高阶主管对进行企业流程再造的共识，因此这段期间除了解高阶主管改造需求的原因外，对企业流程再造观念之沟通与教育是访谈之主要重点，因为高阶主管的全力支持，将是企业流程再造后续能否顺利推动之关键因素，更重要的是，还必须获得最高主管的充分支持与授权，了解高阶主管对于项目改造的期望、接受改变的范围及剧烈程度。
一般来说，高阶主管的支持可说是企业流程改造最重要的成功因素之一，因为改造这个重大变革牵涉到跨部门的管理，是绝不可能「下行上效」的。
在改造的过程中，高阶主管的改造宣言是表示承诺最好的方法，而透过不同的管道加以沟通，持续表现对于改造的承诺，并提供改造所需的人力与资源，对于员工而言，都是在面对各种困难时的一剂强心针。
另外，员工或经理人对于剧烈改变可能产生的抗拒，急需高阶主管以其领导能力加以排解，所以高阶主管的支持是流程改造的一大成功关键因素。
（2）主管共识研讨会﹙Workshop﹚：
因为项目时程常常长达半年以上，为了在项目执行过程能够顺畅，取得高阶主管的承诺并不够，还需要中阶主管的支持与信赖，例如举办一场主管共识研习会在实务上是一个很有效的方法，在一开始就召集主要的参与者一起来凝聚共识，包括高层发起人、经营团队、项目小组，甚至股东及企业间供应链需求伙伴，共同参与讨论，凝聚共识。
共识的形成应该包括下列四项：
A.项目的范围。
B.项目目标。
C.传统的改善方法和企业流程再造方法的不同。
D.确认传统改善方法效果有限，需要采用企业流程再造方法。
（3）可行性研究：
企业应否进行企业流程再造项目，应在事先仔细评估可行性，以下列出几点提供企业进行可行性研究参考：
A.项目的时程：
企业需对于项目的时程决定一个可接受的期限，这点可能由经营高层决定，也可能和市场上的顾客及产品有关，另外也必须考量企业员工及投资人。
应特别注意的是，流程改造所需时间一定要短，因为主事者都希望在短期内看到立竿见影的功效。
另外，运用过多的时间，拉长改造的阵痛期，反而让大家在改造的压力下弹性疲乏，容易失败。
一般而言，从拟议改造到首度测验改造计画，最好不要超过一年。
B.成本考量：
根据一般的调查有65%的企业无法负担企业流程再造项目的预算，或是承受一段时间较低的获利能力，这方面可由企业编列预算，或以借贷的方式来支付。
C.风险考量：
因为企业流程再造的精神是改变固有的思考模式，重新去思考流程的目的与定义，甚至改变原有的经营模式，因此对于经营高层必须去考量的是成功的范例有多少？
企业是否可以承受起剧烈的改变？
这一点和经营高层所面临的心理状况有关，当面临的是痛苦的阶段，便比较容易接受较为剧烈的改变，当面临的是野心时，便比较考量确保既成的成果。
D.其它议题：
企业流程再造可能牵动员工的去留、工作技能的再训练与更换企业合作事业伙伴，甚至对于顾客的重新界定，这一点也是在凝聚共识上值得注意的一点。
（4）电子商务B2B体系凝聚共识：
实务上和企业间伙伴共同的企业流程再造有两种进行的方式，一是由供应链中主要地位的企业CEO聚集讨论流程再造的共识及愿景，再依据彼此的共识依次展开企业内企业流程再造项目工作，此种由上而下的改造方法可以快速得到未来供应链体系新的经营模式架构，可明确建立企业内部流程再造的目标，加速改造工作的进行，但执行上需要十分有经验的顾问扮演推手，否则因为牵扯层面太大，容易陷入冗长空泛的讨论。
另一种方式先从单一企业内部开始进行企业流程再造，获得初步改造的雏形以后再和供应链伙伴沟通未来的经营模式建议，并以此进行后续的讨论及修正，此种先企业内流程再造牵动企业间的流程再造，又回头牵动企业内流程再造的阶段性改造方法，在实务建置上属于较容易成功的做法，但是所花费重新设计的时间较多。
3.成立企业流程再造项目小组
（1）选择小组成员：
项目小组之组成非常重要，基本原则如下～
A.小组人数以十至十五人为佳，且以中高阶干部为主。
B.依照所要改造之流程来选定与流程有关的所有功能部门之成员组成小组。
C.需包括对企业流程有相当了解程度的成员，特别是每日作业的人员。
D.是否需要培养未来之经营团队或种子人才，考虑具有创意与潜力之成员。
E.流程改造常牵涉到财务会计作业及税法需要，因此每一个流程设计小组应包括财务、信息、行政部门代表。
F.选定流程相关的资深主管为流程所有人，负责流程设计及协调工作。
企业流程再造由各个功能部门别成员所组成，亦包括外界顾问团队，但企业流程再造工作主要将由企业内部的人完成设计，因为他们最具备流程需要的各种细节及知识。
但另一方面他们亦有可能是问题的一部份，限于旧有的思维窠臼而不自知，因此需要顾问团从旁协助。
外界顾问团队首要的功能便是打破企业内部人员旧有的思维窠臼，导入新观点的思考模式来反思流程存在的目的，找出问题的本质与盲点，以利于解决企业内部人员旧有思维所无法解决的问题。
另一个功能是补充新的方法论、工作技能及经验进入企业流程再造项目小组，使得能够具备以往缺乏解决问题的技巧及资源。
（2）企业流程再造项目小组训练：
在企业流程再造项目执行之前对于项目小组成员进行训练课程，透过演讲、团队游戏等训练课程，改变项目小组成员思维模式，增加相关之工具、方法论、企业流程再造术语等知识背景，团队形成共识后方能顺利的进行流程再造。
设计企业流程再造项目小组训练课程前，应对目前小组成员技能与资源作评估，了解哪些是企业流程再造项目进行中项目小组成员所须具备的技能与知识，而哪些部分尚未具备？
在未具备的技能与知识的部分是要从外部征调人才，或是透过训练得来，这些应列入设计课程中的考量。
值得注意的是，企业流程再造项目小组的训练不单只针对项目需要，因为企业流程改造是持续性的工作，因此完整的企业流程再造小组训练将提供未来项目结束以后企业更多的经营人才、团队，来肩负起未来营运的重任，使企业经营做突破性的改造，促使每个人更加专注于对顾客有附加价值的工作，更能发挥其工作效率。
项目小组成员的态度、习惯、投入与参与、授权与沟通、中高阶主管支持与参与等因素，都会直接影响到改造的成效，因此项目进行有关之人力资源规画、绩效评估、经验传承与人才训练培育等工作，不能忽视其重要性。
企业流程再造，不仅是企业架构的改组，或只是流程的电子化，更重要的是企业文化的转变。
企业若要成功的改造，首先，所有的员工都必须深信，他们是为顾客工作，而不是为老板卖命，而一个组织的管理制度－给薪方式、考绩评估的标准等，都是塑造员工价值观与信仰的首要力量。
基本上，主要希望透过项目小组的训练课程中的教材，以及后续项目会议讨论中顾问或主席的循循善诱，能使员工具有以下的信念与价值观：
●我们的薪水是顾客付的－无论如何，我都要取悦他们。
●公司里的每份工作都很重要－我的确能改变现状。
●上班、出席不算有功－公司付我薪水，是因为我能创造价值。
●不推卸责任－我必须承担责任，并解决问题。
●我是团体的一份子－我们荣辱与共。
●没有人能预知明天－不断学习是我工作的一部份。
（3）执行授权计划：
选择正确的人选进入企业流程再造项目小组是企业流程再造能否成功极为关键的因素，因为直接影响到企业流程再造的成效。
但是在人力工作量的负荷上，往往无法提出更多的时间参加企业流程再造的工作，因此参予企业流程再造项目工作的小组成员需要适度的授权计划，一般而言，流程小组应该尽量的投注时间与精力来参与改造的工作，应此鼓励参与改造的主管将自身的工作授权至少授权60%之工作给下属为原则，因为如果主管以兼任性质参与改造，企业流程再造项目是不容易成功的。
授权计画之执行是否能够落实，直接会影响改造的品质，因为在改造的过程中，就是要把人员工作的重心与习惯，从功能部门内之运作转向有附加价值之流程组织上，如果授权工作未被认同或核准，没有人会愿意、放心去执行改造工作。
4.拟定改造计划
（1）企业流程再造项目改造计划：
企业流程再造项目改造计划为项目进行规划工作之前应拟定的行动计划，包括项目控管、时程以及沟通计划，对员工的沟通工作，以获致共识与支持，利于改造工作的进行。
改造计划内容应包括下列几点︰
A.确定项目的目标及范围。
B.项目时程、负责人的角色及责任之设定。
C.确定项目所须的资源及产出。
D.建立沟通之方法。
E.建立里程碑，决定何时开始检讨期。
以下提供改造计划书撰写之内容大纲范例：
表2-1改造计划大纲
项目
内容
（1）目的
1.背景
2.问题
3.项目目标
4.范围
5.小组规章
（2）项目计划书
1.工作项目
2.资源
3.产出
4.责任
5.进度计划
6.拟定执行预算
（3）项目管理
1.报告体系
2.项目检讨
3.进度报告
（4）变革管理计划
1.利害关系人及其权益
2.沟通计划
3.评估计划
4.调停计划
（2）沟通计划：
项目进行期间，应制定沟通计划，其目的有四：
A.项目进行的正式消息管道发布，以避免谣言猜测。
B.成果发布，建立员工改造成功信心。
C.双向沟通，广纳员工意见。
D.企业流程再造观念扩散，利于观念落实于企业内部，有利于项目的执行与未来企业持续进行改善。
以下提供几项做法以供参考：
A.运用网络
运用E-mail发行企业改造项目电子报，提供最新的议题、成果等消息，以及一些观念的广宣，或可运用网站的方式，提供一个讨论的园地，以及项目进行过程的浏览，都可以有很好的沟通效果。
B.座谈会
座谈会能有效的进行双向的沟通效果，以及企业流程再造观念的扩散。
重要的是，高阶主管应重视座谈会的参加，不可借故事务繁忙，以实际行动全程参予以表示对于项目的重视，将对企业全体员工对于项目的配合度与认同有重大的影响，反之，如果高阶主管未有实际行动配合，则甚至项目小组成员配合意愿上也将受负面影响，导致项目失败。
C.Kick-off会议
召开Kick-off会议的目的是要告知所有同仁改造活动正式开始、宣示经营者改造的决心，这是每一个企业流程再造项目开始所应有的会议。
D.变革管理
流程再造对于企业来说是一项剧烈的变动，因此推动过程中难免会有许多反对的声音，对于组织有利的改造，但对于员工来说，并不是每一个都是赢家，尤其是组织中的既得利益者，更难以牺牲小我，完成大我，项目建置期的阻力，将远大于项目规划期所遭遇的阻力，因为影响层面加大，应此必须加强企业流程再造项目推行中的变革管理，排出项目的阻力。
因此项目在面临阻力之际，可利用下列的方式发觉阻力来源：
a.问卷－组织变革准备度调查。
b.沙盘推演－透过影响分析来了解阻力来源。
c.访谈。
d.案例。
二、评估期（Identification）
了解内部外客户需求、现行之作业流程、问题及瓶颈、信息系统、人事组织
等等。
（一）基本问题
这个阶段主要希望了解几个重要基本问题：
Ø1.企业的愿景及策略为何﹖
2.谁是我们顾客？
我们顾客对我们有什么期待？
3.企业是否有能力进行大幅度改造﹖是否能接受大幅的变革？
4.我们核心流程和顾客及上游供货商的接口是什么？
5.有哪些关键流程短时间内需要改造?
且现况有哪些瓶颈？
6.我们应有哪些信息策略？
（二）重点工作
1.经营评估
2.顾客评估
3.组织评估
4.信息评估
5.流程评估
（三）产出
1.流程改造优先级
2.顾客导向绩效指针及流程绩效指针
（四）经营评估
1.目的
主要目的是了解企业在其所处的经营环境下，所制定的策略性经营方向。
2.步骤
（1）经营评估报告大纲：
以下为经营评估所应包含的项目：
表2-2经营评估所应包含的项目
评估项目
经营环境
1.竞争者
2.关键顾客或供货商
3.代替的产品/服务
4.新的加入者
5.竞争的强势及弱势
6.产业的趋势与企业所面临的挑战与机会
经营策略
1.产品/服务目标市场
2.竞争定位
3.经营目标与策略
4.关键性成功因素
对目前系统的评估
1.系统的影响
2.经营的需求
3.对未来的定位
（2）搜集参考资料：
透过次级资料的搜集，以及直接对企业及其上下游作访谈，可以得到许多关于产业环境、经营策略的参考资料，以下列出资料搜集的方法提供参考：
A.产业年鉴。
B.企业的策略规划文件。
C.与产业有关之期刊。
D.与产业相关之出版品。
E.证管会出版之资料。
F.访谈产业内之资深经理人、专家、主要供货商与主要顾客。
（3）了解产业之架构与关联：
从国际情势、社会经济情势及产业动向来了解对于企业的影响层面，了解目前企业所面临的机会点有哪些？
对于企业的威胁面有哪些？
（4）检视企业所经营之产品及目标市场：
对于企业所经营的每项产品、服务种类，决定其竞争的基础（低成本、市场差异化或特殊市场），并了解对其目标市场的利基。
由于企业所经营之产品及目标市场是不断地在改变，有可能已不是经营者心中所想象的市场，因此需要重新检视。
进行此部份时，需要阅读相关的产业年鉴、期刊、并拜访产业内之资深经理人，以收集完整之产业知识。
（5）检视企业的主要策略与关键性成功因素：
经由不断的访谈高阶主管，并阅读企业策略方面的文件之后，了解企业的关键性成功因素（CSF,CriticalSuccessfulFactor），再将这些CSF与企业的目标相关联，最后再依据产业的情况与企业本身的倾向排出CSF的优先级。
（6）了解达成企业目标所需之竞争需求：
在了解企业所处之产业环境，并订定企业的竞争力与方向之后，接下来要做的是根据这些竞争方向与企业目标，找出竞争需求。
（7）检视企业之经营策略是否符合经营目标：
对于企业所采取的经营策略，检视是否符合其所订的经营目标。
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