药品零售业务计划纲要wqb.docx
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药品零售业务计划纲要wqb
神奇医药零售业务
商业计划书
贵州世纪神奇产业有限投资公司
白文浩2005/01/18
E-Mail:
baiwenhao@
（本商业计划书瑾供贵州神奇（集团）董事局张芝庭先生、夏涤斌先生阅览及使用）
神奇药品零售业务商业计划纲要
目录：
1.神奇（集团）为什么要进入药品零售业态？
1.1.神奇（集团）资产及业务结构分析：
1.2.神奇（集团）主营业务产品结构分析：
1.3.现状、冲突与解决办法：
2.神奇（集团）如何进入药品零售业态？
2.1.“神奇医药零售”业务市场定位与业务模式设计：
2.1.1.业务市场定位：
2.1.2.业务模式设计：
2.1.3.特别提示：
关于农村医药市场―――县级以下的乡（镇）、村的市场渗透计划：
2.1.4.“神奇医药零售”业务市场体系结构图：
2.2.“神奇医药零售”业务市场进入的时机、深度和广度：
2.2.1.目前是比较合适的进入时机：
2.2.2.进入的深度、广度与节奏控制：
2.3.一个基层医药市场容量的样本调研：
（贵州省mm县医药市场容量调研慨况）
2.3.1.县级医药消费市场之供给主体与结构：
2.3.2.县级医药消费市场之消费主体、容量与结构：
2.3.3.县级医药消费市场之品种结构、采购控制权分布、直接供应商慨况：
2.3.4.样本县级医药消费市场调研结论：
神奇药品零售业务商业计划纲要
3.“神奇医药零售”市场拓展规划：
3.1.店铺拓展规划原则：
3.2.店铺拓展实施细则：
（贵州市场拓展实施细则）
3.3.店铺拓展实施细则：
（省外市场拓展实施原则）
4.“神奇医药零售”营运规划：
4.1.零售业务营运规划：
4.2.批发业务营运规划：
4.3.衍生业务营运规划：
（第三方物流业务、资产经营业务、管理咨询业务）
5.“神奇医药零售”项目组织架构、激励与监督机制、管理团队：
5.1.项目组织架构：
5.2.项目激励与监督机制：
5.3.项目管理团队：
6.“神奇医药零售”项目投资规划：
6.1.投资规模与进度：
6.2.投资收益与风险：
6.3.关于融资：
7.“神奇医药零售”项目工作计划纲要：
7.1.项目调研与评估阶段：
7.2.经营主体筹备与设立阶段：
7.3.营运改善与监控阶段
神奇药品零售业务商业计划纲要
8.结语：
9.附件清单：
9.1.（集团）相关附件：
附件1.神奇（集团）资产及业务结构慨况：
附件2.神奇（集团）主营业务产品结构慨况：
9.2.医药零售业务相关附件：
附件1.：
投资说明与备注：
附件2.:
店铺定价策略及利润规划表：
附件3.：
店铺财务评价报表系列：
表A.：
盈亏平衡表：
表B.：
预估损溢表：
表C.：
营业额及客单价评价表：
表E.：
投资收益评价表：
附件4.：
简化损溢表：
附件5.：
现金流量表：
附件6.：
损溢敏感性分析表：
附件7.：
店铺VI手则：
附件8.：
店长工作手则：
附件9.：
营运流程与作业标准手则：
附件10.：
店铺拓展手则：
附件11：
医药零售业态分类、店铺类型与市场定位描述：
1.神奇（集团）为什么要进入药品零售业态？
1.1.神奇（集团）资产及业务结构分析：
1.1.1.神奇（集团）资产及业务结构慨况
―――（详见附件1.资料来源：
中国证券报/永生数据/公开信息披露）
1.1.2.神奇（集团）资产及业务结构分析小结：
✧（集团）药品制造与销售的主营业务鲜明，具备行业竞争优势，是（集团）的核心业务：
a.神奇（集团）业务范围涉及药品制造与销售、药品批发与零售、酒店、房地产四大行业。
b.药品制造与销售业务在全国范围内尤其在贵州具备相当的品牌形象、行业规模与行业专业的优势。
c.药品制造与销售业务所产生的现金流及利润贡献在（集团）业务中占据绝对重要的位置，是（集团）的核心业务。
✧与国内药品制造企业同行一样，（集团）主营业务面临三大压力：
a.因JMP达标而行成的庞大的固定资产投资、产能空置过大、工厂开工不足。
b.承受着能源、原材料、营销费用上涨与产品价格下降的双重压力，导致主营业务盈利能力大幅下降。
c.因产品销售体系的不稳定，导致较高的营销费用与较低的客户忠诚度、较高的应收货款与坏帐损失、现金流量波动较大并且均衡性差。
✧（集团）在目前涉及的其他领域的业务尚未行成行业竞争优势：
在（集团）目前涉及的药品分销（批发零售）、酒店、房地产开发等辅助业务中，除酒店行业在贵州（贵阳市）拥有一定的经营规模和行业知名度外，其他业务目前均处于无资源优势、无专业优势、无规模优势的状况。
1.2.（集团）主营业务（药品制造与销售）的产品结构分析：
1.2.1.（集团）主营业务产品结构慨况：
―――（详见附件2.资料来源：
中国证券报/永生数据/公开信息披露）
神奇集团内部中实际从事药品生产的企业成为6家,包括：
金桥药业、神奇制药、神奇药业股份、盛世制药、明湖药业、梵净山药业。
产品结构与分布慨况：
置于上市公司永生数据的金桥药业的全部产品属于抗肿瘤类、心脑血管类、虚症类和外用药（真菌）类等4大类,而神奇集团其他医药企业的全部产品包括呼吸道类、消化道类、脑风湿类、祛风湿、降血压类等5大类。
公司基本上不具备新、特药品的自主研发能力。
1.2.2.产品销量结构、利润结构及渠道结构相关性分析：
✧分析：
在神奇现有产品总销售额中：
（略）
医院品种与OTC品种的销售金额与占比？
医院品种与OTC品种的费用金额与占比？
医院品种与OTC品种的利润金额与占比？
医院品种与OTC品种的相应结算期限与坏帐率（指一年以上的应收货款比率）？
医院品种与OTC品种销售额60%-80%的地区分布？
✧结论：
相关性分析结论（图表）（略）
✧判断：
a.是否有必要调整现有产品结构（医院？
还是OTC？
）？
如结论是调整和提升OTC产品，则b.
b.评价和明确提升OTC渠道的价值（盈利性？
现金流量影响？
）、空间（可能的提升
率？
）及目标地区（在哪个地区？
）。
如b.得以明确则c.
c.设定提升OTC市场的目标与期限，确定投入预算（费用、人力、产品）。
确定提升
OTC市场的的方式（调整现有销售形式？
销售政策？
还是直接设立零售终端（设立自己的药店）。
1.2.3.（集团）主营业务分析小结：
（集团）药品制造与销售业务目前可能更多应该考虑的是对现有品种、产能的整合与优化，注重成本管制。
对于销售渠道方面，强调改善而不是改革，注重维持而不是创新。
目前，保持住药品生产与销售这一核心业务的稳定，保持现有产品一定的市场占有率和维持一定的盈利能力可能是比较现实和稳妥的策略。
在考虑（集团）产品销售渠道改善时，基于瑾慎安全的原则，在销售影响较小的地区（如贵州省），可以考虑设立批发和零售业务的可能性。
先预审、再试验、后推广可能是比较积极也是比较稳妥的策略。
尝试设立医药批发与零售业务的基本前提是：
A.市场定位鲜明、独特，能建立进入门槛，退出通道简单。
B.营运模式清晰，营运管理标准化，具备可复制、可扩展性。
C.必须盈利。
1.3.（集团）业务的现状、冲突与解决办法：
1.3.1.现状与冲突：
✧（集团）业务行业跨度较大，对主营业务高度依存，其他业务尚未行成行业竞争力。
✧因药品生产行业的竞争激烈，目前，（集团）主营业务在产品开发、成本管制、渠道与网络管制均面临巨大的压力和挑战。
主营业务对（集团）的利润贡献、现金流量支持的难度与日俱增。
✧短时期内，由于宏观政策环境和资本市场环境的相对紧缩，较大规模的资金引进（直接或间接融资）难度较大。
因此，（集团）目前进行较大规模的或较大范围的产业结构调整因缺乏长期资金支持故存在一定的流动性风险。
1.3.2.方向与思路：
✧保持主营业务的稳定。
。
a.强调维持与改善：
对于药品制造和销售业务，应该强调改善而不是改革，注重维持而不是创新。
b.强化对核心业务流程的优化与管制：
重点考虑：
现有产品品类与产能的集约和优化、成本与费用的管制、重点区域市场销售通路与客户网络的严格管制三大核心业务流程的改善。
c.明晰神奇企业价值，反思神奇激励机制，重塑神奇创业活力：
团队的培育与建设永远是企业持续发展最为核心和关键的因素。
重新审视一下神奇目前的工作团队，从（集团）的角度反思一下，是否真正做到了“设立明确的价值观和工作目标，提供良好的工作平台和支持系统，建立简单而明确的激励与监督机制”！
！
！
没有明确的愿景目标和执行机制，无论是“子弟兵”还是“空降兵”，是“海归派”还是“土八路”恐怕都会无所适从而陷于短期行为与低效率的工作状态。
✧优化、整合、聚集现有辅助业务之局部优势，客观评价、积极探索、力求行成新的业务组合形态和利润增长点。
在坚持“神奇”－专业化药品制造企业的形象基础上，整合（集团）目前已经涉足的房地产业务、药品批发与零售业务、商业地产与产业投资业务，客观评价、积极探索新的业务组合形态、业务盈利模式和业务拓展方向，设定适度的投资预期，明确具体的行动计划，以求培育和行成（集团）新的业务模式和利润增长点。
✧整合业务并行成新业务模式时应该符合以下原则：
a.符合“神奇”企业形象和品牌影响力。
b.必须在（集团）之资金准备、人力资源及管理能力可以控制的前提下来考虑。
c.必须在新业务市场上具备竞争优势。
即一旦确定进入新业务市场的项目后，该项目要么能行成和具备规模优势（即以较大的经营规模达成成本竞争优势），要么能行成和具备专业优势（即以专业管理技术、业务模式创新来达成该业态的领先者地位）。
低限是至少要具备“落差优势”，即聚集目前神奇的品牌、资本、技术在特定的空间（如地、州、县级城市）、特定的行业（如基于商业地产基础上的住宅开发、药品批发与零售、快速消费品批发与零售、乃至于逐步延伸至医疗服务领域（如投资开办地、州、县级医院等），行成特定的资源优势（地产物业、门店资源及真正的终端客户网络资源优势）和相对的垄断优势（在重要的二、三级城市市场中的相对垄断优势）。
1.3.3.可能的解决办法：
✧瑾慎进入现代医药零售业态。
关键词：
瑾慎：
安全的：
规模适度、进可扩展、退可全身。
意思是：
先预审、再试验、后推广。
进入：
适度的：
基于对目前产品销售体系的一种改善（而非改革）和补充（而非替代）。
意思是：
以合适的资金、人力和时间，在合适的市场范围内，做合适的试验。
视试验结果再决定取舍。
现代：
非传统的：
意思是：
基于专业客户管理系统、商品开发与品类管理系统、采购与供应链管理系统、
物流配送系统、信息集成管理系统、门店开发与现场管理系统、人力资源培
训系统、结算中心系统支持下的/连锁经营模式。
医药：
以推广现代生活方式与服务慨念为经营核心的：
意思是：
销售的是“健康、美丽、快乐、安全、舒适、便利”的现代生活方式与服
务慨念而非仅仅是买卖一堆药品和其他商品。
零售：
离客户和现金最近的：
意思是：
可以服务于和能够保持住最终端的客户（离客户最近）
现金交易和均衡的现金流量（离现金最近）
产业链上的最终的也是最有话语权者（最有发言权、最稳定、最安全）
2.神奇如何进入现代药品零售业？
2.1.“神奇医药零售”业务市场定位与业务模式设计：
2.1.1.业务市场定位：
✧业务结构定位：
零售业务为主、批发业务辅助、物流体系支持。
✧零售业务定位：
省会城市“神奇·丽康药妆店”，强调经营利润。
普通城市“神奇·健康药品超市”，强调现金流量。
县级城市“神奇·安康药房”，强调“康农”公益形象。
✧批发业务定位：
以二、三级城市的医院客户和商业客户为营运重心。
进入省、市县医
院药品招标范围，建立稳定的二、三级市场商业客户资源。
为零售业务提供采购与信息系统支持。
✧物流配送业务定位：
为“神奇医药”内部零售与批发业务提供仓储与配送的营运支持。
逐步成为贵州医药行业内较具规模的第三方物流营运商。
2.1.2.业务模式设计：
✧三大业务模块：
医药物流配送业务―――“神奇医药”物流配送中心
医药批发业务―――“神奇医药”仓储式会员店或现付自运专业会员店
医药零售业务―――“神奇医药”零售连锁门店体系。
该体系包括三种店铺形态：
a.神奇·丽康药妆店。
（该店型仅限核心城市之商业中心区）
b.神奇·健康药品超市。
（地级城市店型）
c.神奇·安康药房。
（县级城市店型）
备注：
实务中，物流配送中心与仓储式会员店合为一体，除承担自身的配送、批发业务以外，又共同成为零售连锁门店的采购供应、物流配送及信息管理的平台。
✧三级区域市场的完全覆盖：
省会城市及较发达的地级城市市场
普通地级城市市场
县级城市及乡（镇）市场
✧三类客户需求的完全满足：
医院客户类别―――神奇医药物流配送中心与仓储式会员店
商业客户类别（药店、诊所业主）―――神奇医药物流配送中心与仓储式会员店
终端客户类别（终端消费者）―――神奇零售连锁门店体系
其中：
神奇零售连锁门店体系依不同地区的顾客需求层次又细分为三种店铺形态：
a.中心城市之高端女性顾客―――神奇·丽康药妆店
b.普通地级城市之顾客―――神奇·健康药品超市
c.县级城市及乡（镇）顾客―――神奇·安康药房
3.3.1.特别提示：
关于对于农村医药市场―――县级以下的乡（镇）、村的市场渗透计划：
主力渠道：
依托“神奇医药物流配送中心”资质，进入县级医药卫生系统的医药用
品集中招标采购体系，实现对基层农村市场公共医药体系的直接渗透。
目前，县级以下的乡（镇）、村的卫生院、卫生所的医药用品采购均采用由县医药卫生局统一集中采购的形式。
因此，本计划书中设计了利用“神奇医药物流配送中心”参与省、市、县的医药用品招标以进入相应的政府医药卫生体系，从而确保了实现对县级以下的乡（镇）、村的卫生院、卫生所的市场渗透。
辅助渠道：
依托设立于县级的“神奇·安康药房”，开设“康农专区、商业
团购”业务，实现对基层农村市场商业流通体系的间接渗透。
依托设立于县级的“神奇·安康药房”，一方面实现批发业务的基层业务市场“触角布局”与“站点支撑”，更敏捷、准确地把握和反馈基层业务市场的需求。
另一方面亦可以透过在县级的“神奇·安康药房”中设立“康农专区”（即类似于团购业务―――实质为面向乡（镇）、村市场之诊所、药店业主之批发业务），间接完成对县级以下的乡（镇）、村的市场渗透。
3.3.2.“神奇医药零售”业务市场体系结构图：
神奇医药零售事业部
业务结构：
批发业务物流配送业务零售业务
组织结构：
神奇医药配送中心或（神奇医药仓储式会员店）神奇医药零售连锁公司
采购中心门店拓展部
物流配送中心门店管理部
结算中心营销企划部
电脑中心人力资源部
客户服务中心“康农”业务部（团购部）
市场范围：
市、县、乡（镇）市、县、乡（镇）
目标客户：
医院客户、商业客户（药店、诊所）县级终端顾客乡（镇）商业客户
2.2.“神奇医药零售”业务进入的时机、深度和广度：
2.2.1.目前是比较合适的进入时机：
✧目前，随着市场竞争的加剧和消费者的日益成熟，全国包括贵州的药品零售业态正处于由简单、粗放的规模经营向专业化、精细化、特色化方向转变的阶段。
在此阶段，对已经具备一定规模药品零售企业而言，亦是一个全面调整、重组和升级的痛苦阶段，其门店定位、业态细分模糊，行业“先发”优势并不明显。
✧自2003开始，随国家对农村医疗保险体系的试点和推广、对农村基层医疗卫生体制改革的推进，进入广大的农村医药市场正逐步成为现实。
而进入农村市场的一个重要前提是政府对医药企业的认可和支持。
在贵州，神奇品牌医药卫生系统的行业影响力是巨大而有效的。
✧目前，就农村医药市场开发而言，贵州乃至全国还没有真正行成一个强有力的医药零售企业和一体化的经营模式。
2.2.2.进入的深度、广度与节奏控制：
✧行动总则：
零售先行、批发跟进，先取两端、后占中间，分区推进、稳中求快。
✧零售先行、批发跟进：
操作说明：
a.取得经营资质，建立经营实体。
申报（或收购）并取得医药零售与批发的资质，建立经营实体“神奇医药配送中心”或“神奇医药仓储式会员店”、“神奇医药零售连锁公司”。
b.展开零售门店业务。
先展开连锁零售门店业务，店铺类型为“神奇·丽康药妆店”与“神奇·安康药房”。
建立相应的采购中心与配送中心、结算中心业务框架。
c.批发业务定向跟进。
在零售业务已经进入的地区，针对该地区的商业客户（医药、诊所）展开批发业务。
在零售/批发业务行成一定规模后，采购、仓储、配送、结算、信息业务功能逐渐转由“神奇医药物流配送中心或仓储式会员店”承担，零售连锁门店体系专注于店铺开发、店铺营运、营销企划、人力培训的功能。
✧先取两端、后占中间：
操作说明：
a.先取城市高端消费群体，建立市场领先者形象。
先选取贵阳市中心商业街开设“神奇·丽康药妆店”形象店。
以推广“健康、美丽、快乐”的生活理方式的全新店铺形式，建立神奇零售在贵州医药零售高端市场的市场领先者形象。
b.再取低端基层市场，建立基层网络和公益形象。
同时选取以贵阳市为中心的县级城市（原则上是农村医疗保险试点县），开设“神奇·安康药房”，展开“康农专区团购业务”。
“神奇·安康药房”与“神奇医药物流配送中心”相互配合，达成对县级商业客户（县级医院、诊所、药店）的开发，完成对县、乡（镇）市场的全面渗透。
c.最后，挟六大核心竞争优势，直取广大的中间市场―――普通市级城市。
最后集合“神奇零售”城市与基层之网络渠道优势、规模采购之成本优势、OEM产品定制开发之产能优势、物流配送支持优势、EDI信息管理技术优势、专业人力培训与储备优势这六大核心竞争优势，以最具价格破坏力的“神奇·健康药品超市”店铺类型，直取广大的中间市场―――普通市级城市。
✧分区推进、稳中求快：
实践中，采用以贵阳为物流网络的中心，逐步、逐层、分区扩展的步骤，充分地考虑了物流配送的效率与成本的最优化和经济性这一核心要素。
以达成稳中求快的网络拓展目标。
2.3.一个基层医药市场容量的样本调研：
（贵州省mm县医药市场容量调研慨况）
✧样本选取：
贵州省内、县级医药市场、农村医疗保险试点县。
✧调研执行：
时间：
2005/01/24-26日。
人员：
白文浩。
方式：
重点人员访谈、渠道实地观测、统计资料分析。
✧县城慨况：
mm县现有人口25.3万，下辖4镇6乡，161个村，9个居民委员会。
✧城镇结构：
mm县现有建制镇四个：
mmm镇、mmm镇、mmm镇、mmm镇。
（1）mmm镇：
位于mm县中部，是县府所在地，也是全县政治、经济、文化中心，是XF县经济主导城镇之一，2001年全镇总人口4.76万人。
非农业人口1.3886万人。
（2）mmm镇：
位于mm县中北部，是县域内重要的磷化工基地，2001年全镇总人口3.0863万人。
非农业人口0.6万人。
（3）mmm镇：
位于mm县东北部，以旅游业发展为主，2001年全镇总人口2.2746万人.非农人口0.6279万人。
（4）mmm镇：
位于mm县的西部，经济发展以农业为主，2001年全镇总人口3.0645万人。
非农人口0.4521万人。
✧县级医药消费市场之供给主体与结构：
a.公共医药卫生系统：
县级医院、中医院：
各1所，计2所。
乡（镇）卫生院：
1所/乡（镇），计10所。
村卫生所：
116个村，计206所。
b.商业医药供给系统：
诊所、药店、流动医药摊贩。
（本次调研未涉及）
✧县级医药消费市场之消费主体、容量与结构：
a.县级医院、中医院：
600万元/年消费额占比：
50%
b.乡（镇）卫生院：
180万元/年消费额占比：
15%
c.村卫生所：
420万元/年消费额占比：
35%
合计：
1200万元/年100%
特别备注：
a.以上数据仅指医药用品的消费额，不包含医疗服务的消费额。
b.以上数据不包含顾客在商业医药卫生（诊所、药店、流动医药摊贩）系统发生的消费额。
c.以上数据不包含县级医院、乡（镇）卫生院自行采购（即不经过招标程序）的
医药用品。
✧县级医药消费市场之品种结构、采购控制权分布：
总品种数量：
2300－2500个
其中：
1800-2000个为全省统一招标，比例约80%。
300－500个为县级招标（乡（镇）卫生院也由县委托招标），比例约20%。
✧县级医药用品直接供应商慨况：
县级医药用品直接供应商经营规模有限，基本不具备品牌知名度。
县级医药用品直接供应商业务量为：
200-300万元/年，市场份额比例约：
20%。
就县级医药卫生管理部门而言，选择直接供应商的基本标准为：
a.长期保持2-3家供应商，以保持采购竞争和供应替补。
b.选择供应商评审的重点依次为：
药品质量―――供应价格―――配送能力――－供货的及时性―――供应商品牌
✧样本县级医药市场调研结论：
a.县级医药消费市场份额总量可观，潜力巨大，竞争强度不高。
b.50%以上的市场份额集中于县级医院与商业渠道。
乡（镇）、村级医药市场地域分布零散，单体消费额度有限，物流成本较大，网络管控效率低下。
c.透过县级公共医药卫生系统和商业客户（诊所、药店）系统，完成对乡（镇）、村级医药市场渗透的可能性具备，实践操作性强。
3.“神奇医药零售”业务市场拓展规划：
3.1.店铺拓展规划原则：
✧零售先行、批发跟进：
✧先取两端、后占中间：
✧分区推进、稳中求快：
3.2.店铺拓展实施细则：
（贵州市场拓展实施细则）
3.2.1.第一阶段：
建立贵阳中心片区市场：
✧此阶段完成：
基本业务准备：
a.取得经营资质，建立经营实体。
b.零售业务以“神奇医药零售连锁公司”形式展开，零售业务之店铺设计、店铺管理、商品品类规划与采购、仓储与物流配送、电脑信息管理系统功能相应设立。
c.批发业务以“神奇医药物流配送中心”形式定向跟进。
重点是进入省、市、县医药采购招标范围。
同时为零售业务提供高效的物流支持。
✧此阶段建立：
贵阳中心片区市场体系：
贵阳市两城区：
中心商业街：
“神奇·丽康药妆店”形象店：
2-3间。
修文、开阳、息烽：
中心商业街：
“神奇·安康药房”：
1间/县计3间。
✧阶段目标：
零售业务：
店铺数量合计：
4-6间。
批发业务：
“神奇医药物流配送中心”定向跟进。
3.2.2.第二阶段：
建立遵义、安顺、都匀三大分区市场，完成对贵阳中心市场的一级扩展：
✧此阶段建立：
遵义、安顺、都匀三大分区市场体系：
贵阳市三郊区：
中心商业街：
“神奇·丽康药妆店”形象店：
2-3间。
遵义、安顺、都匀：
中心商业街：
“神奇·丽康药妆店”形象店：
2-3间。
遵义、安顺、都匀周边合适之县城：
“神奇·安康药房”：
1间/县计7-9间。
阶段目标：
零售业务：
店铺数量合计：
11-15间。
批发业务：
“神奇医药物流配送中心”定向跟进。
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