青梅酒项目市场营销与品牌运营方案.docx
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青梅酒项目市场营销与品牌运营方案
青梅酒项目
市场营销与品牌运营方案
xx（集团）有限公司
第一章项目简介
一、项目名称及项目单位
项目名称：
青梅酒项目
项目单位：
xx（集团）有限公司
二、项目建设地点
本期项目选址位于xxx，占地面积约98.00亩。
项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。
三、建设规模
该项目总占地面积65333.00㎡（折合约98.00亩），预计场区规划总建筑面积120117.53㎡。
其中：
主体工程83910.57㎡，仓储工程21416.68㎡，行政办公及生活服务设施10144.85㎡，公共工程4645.43㎡。
四、项目建设进度
结合该项目建设的实际工作情况，xx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：
项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。
五、建设投资估算
（一）项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资49500.20万元，其中：
建设投资40087.23万元，占项目总投资的80.98%；建设期利息543.97万元，占项目总投资的1.10%；流动资金8869.00万元，占项目总投资的17.92%。
（二）建设投资构成
本期项目建设投资40087.23万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：
工程费用35400.22万元，工程建设其他费用3957.58万元，预备费729.43万元。
六、项目主要技术经济指标
（一）财务效益分析
根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入81700.00万元，综合总成本费用70618.32万元，纳税总额5981.77万元，净利润8046.11万元，财务内部收益率9.17%，财务净现值-5750.28万元，全部投资回收期7.42年。
（二）主要数据及技术指标表
主要经济指标一览表
序号
项目
单位
指标
备注
1
占地面积
㎡
65333.00
约98.00亩
1.1
总建筑面积
㎡
120117.53
容积率1.84
1.2
基底面积
㎡
41813.12
建筑系数64.00%
1.3
投资强度
万元/亩
398.32
2
总投资
万元
49500.20
2.1
建设投资
万元
40087.23
2.1.1
工程费用
万元
35400.22
2.1.2
工程建设其他费用
万元
3957.58
2.1.3
预备费
万元
729.43
2.2
建设期利息
万元
543.97
2.3
流动资金
万元
8869.00
3
资金筹措
万元
49500.20
3.1
自筹资金
万元
27297.54
3.2
银行贷款
万元
22202.66
4
营业收入
万元
81700.00
正常运营年份
5
总成本费用
万元
70618.32
""
6
利润总额
万元
10728.14
""
7
净利润
万元
8046.11
""
8
所得税
万元
2682.03
""
9
增值税
万元
2946.20
""
10
税金及附加
万元
353.54
""
11
纳税总额
万元
5981.77
""
12
工业增加值
万元
22461.60
""
13
盈亏平衡点
万元
41948.44
产值
14
回收期
年
7.42
含建设期12个月
15
财务内部收益率
9.17%
所得税后
16
财务净现值
万元
-5750.28
所得税后
第二章公司基本情况
一、公司简介
企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。
遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。
公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。
展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。
二、核心人员介绍
1、陈xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。
2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。
2019年1月至今任公司独立董事。
2、白xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。
2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。
3、周xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。
2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。
2018年3月起至今任公司董事长、总经理。
4、余xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。
2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。
2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。
2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。
5、胡xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。
1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。
第三章行业背景分析
青梅果实营养丰富含有多种维生素、氨基酸、柠檬酸、苹果酸、酒石酸和钾、钙、铁等多种矿质元素，口味以清酸称绝。
用青梅酿造的酒称为青梅酒。
青梅酒具有度数低、营养丰富、口感新潮，适合佐餐等优点。
在中国云南、广东、福建等地，土法酿制的自用型青梅酒已经有了很长的历史，日韩等国也有饮用青梅酒的习惯。
青梅酒的制作工艺主要分为两大流派：
一种是浸泡青梅酒，以广东、浙江、江苏的部分地区为代表，采用米酒或者黄酒来浸泡新鲜青梅果。
另一种是青梅果的堆积发酵生产的青梅酒。
虽然中国自古就有“青梅煮酒”的酒文化，但中国的现代青梅酒工业发展相对较晚，大众的认知程度较低；消费群体主要以年轻人为主，还没有进入家庭主流消费市场，没有被大众广泛认同；可以说现代青梅酒产品在我国还是新兴产物，青梅酒的消费基数目前较小。
随着人们生活水平不断提高，人们健康饮酒意识逐渐增强，广大消费者对酒类消费从嗜好性向公关娱乐、鉴赏性饮酒方式过渡；爱高度、嗜烈性、求刺激的不良饮酒观日益为人们所摒弃，崇尚低度健康、营养保健的全新饮酒价值理念正在形成。
以青梅酒为代表的新酒饮开始受到消费者的青睐，市场规模迅速扩大。
2020年我国青梅酒市场规模达到11.17亿元，相比2019年增长了35.9%。
2016年我国青梅酒市场规模为4.80亿元，2020年青梅酒场规模增长至11.17亿元，2016年以来规模复合增速为23.53%。
目前我国青梅酒行业生产企业众多，四川、云南、广东、浙江、江苏、福建、重庆等地区具有企业参与其中。
典型代表性企业有重庆江小白酒业有限公司、云南大理青源酒业有限公司、峨眉仙酒业有限公司、四川西格兰青梅酒业、广州市顺昌源酒业有限公司、四川梅鹤酒业有限公司、广东顺德酒厂有限公司、福州省湛仙酒业有限公司、宜宾五粮液仙林生态酒业有限公司、杭州金谷酒业有限公司、浙江天关山酒业股份有限公司、眉山市豪迈酒业有限公司、阳江市田山青梅酒有限公司、昆明梅子井酒业有限公司、十二岭酒业有限公司等。
从该类企业发展情况来看，业界参与者多采取多元化经营模式，青梅酒仅为其酒类业务的一个细分产业。
目前国内青梅酒市场竞争格局并不稳定，青梅酒在阅历多年的市场培育期以后，迎来爆发式期。
随着年轻消费群体对低度酒的消费升级，为了满足新生代、讨好新生代、贴近新生代，越来越多的企业加入青梅酒赛道，与此同时，越来越多的资本也向新兴青梅酒品牌投来了橄榄枝，青梅酒赛道的激烈竞争已然拉开帷幕。
目前青梅酒行业没有形成头部品牌，超级大单品也尚未出现。
近几年我国青梅酒产量总体稳定增长，主要是受居民青梅酒消费需求上升影响。
2020年我国青梅酒产量达到了10622千升，同比增长26.1%。
青梅酒产品价格差异较大，行业内企业根据其产品地位、品牌形象与受众人群进行差异化定价。
总的来说，行业内品牌形象较好的企业定价相对更高，进口产品价格定价显著高于国内企业产品。
此外不同类型的产品与不同生产工艺下的产品价格差异也较大。
青梅酒符合年轻一代消费者需求，可以说是一个亟待爆发的潜力市场。
伴随着我国中产阶级的崛起，中产阶层的收入越来越高，随至而来的是巨大的消费市场增长潜力。
随着90后、00后成为酒水消费主力军，高度数白酒难以入口，低度数啤酒大多品质低廉，红酒更是消费场景高端，瞄准更高年龄段群体。
相比于传统酒水品牌，青梅酒获得了更多新生代群体的青睐。
这为青梅酒业的发展提供了重大机会。
青梅酒未来发展必须走差异化道路，在挖掘青梅酒历史文化价值的同时，还要结合现代的时尚元素，赋予青梅酒新的内涵，设计时尚独特的青梅酒包装，加之富有品牌内涵、辨识度强的产品命名，准确的将青梅酒时尚健康营养的信息传递给消费者。
以场景化卖点推广青梅酒。
青梅酒度数偏低、清爽酸甜、解辣解腻的产品特点，中餐西餐两相搭配。
基于佐餐酒的独特场景，能提升青梅酒消费频次。
此外，还需要加大对青梅酒的研究力度，从原料管理、生产工艺优化、品质改善等方面入手，降低青梅酒酸度以及解决青梅酒易上头的问题显然十分重要。
第四章企业战略概述
一、企业战略的控制
企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施情况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。
（一）战略控制的原则
（1）确保目标原则。
战略控制过程是确保实现企业目标的过程，通过执行战略计划确保战略目标的实现。
既要控制短期性经营活动，也要控制长期性战略活动。
（2）适度控制原则。
控制过程要严格但不乏弹性，切忌控制过度。
控制的范围、程度和频度要恰到好处，否则，控制过多可能会引起混乱和目标移位。
（3）适时控制原则。
控制要掌握适当时机、选择适当的契机进行战略修正，要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要修正时没有及时采取行动。
（4）适应性原则。
控制要能够反映不同经营业务的性质与需要。
经营业务有大有小，对实现组织目标的影响力有轻有重。
只有根据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式，才能适应不同的经营业务的需要。
（二）战略控制的流程
战略控制的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。
为了达到这点，战略控制过程可以分为四个步骤，即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施。
（1）制定绩效标准。
严格地说，战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始。
控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的，它是测评实际绩效和预期绩效的尺度。
俗话说，无规矩不成方圆。
同样，没有标准也难以进行战略控制。
因此，战略控制的重点是，选择建立哪些标准以及怎样控制。
（2）衡量实际绩效。
将企业的实际绩效与控制标准进行比较，衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准，以便采取有效的对策。
首先，每种标准都要有其定量的指标，定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。
其次，在实际衡量过程中还存在着许多难以定量表示的控制标准，通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。
：
（3）审查结果。
对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后，还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。
这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。
要做好这项工作，需要正确选择控制方法和控制机制，并在适当的时间、地点来进行。
（4）采取纠偏措施。
测评绩效是否符合标准，最终得到的结果主要有两种情况：
一种是实际绩效符合标准，没有偏差；另一种是实际绩效不符合标准，存在偏差。
在战略控制过程中，对不同的情况应该采取不同的措施。
在实际控制过程中，企业活动的实际绩效没有出现偏差甚至好于标准的情况时有发生。
但是不管怎样，采取纠偏措施是控制过程的重点
战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程。
在这一过程中，不仅要发现问题、找到原因、纠正偏差，而且也应该肯定成绩、总结经验、以资激励。
（三）战略控制的方法
战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法，而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果。
战略控制方法众多，企业可以从预算控制、财务控制、审计控制等角度有效监控战略实施过程，达到战略监控的目的。
在此，列举几种具有代表性的战略控制方法。
（1）杜邦分析法。
杜邦分析法是基于财务指标的战略控制方法，由美国杜邦企业开发并使用，目前在国际上已得到广泛的应用。
杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的相互关系来综合地分析企业的财务状况，从而评价企业盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。
杜邦分析法最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系。
采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。
该控制方法特别适用于产品多样化的大企业。
它们通过设立产品事业部并设立投资中心，就可以对企业的战略实施情况进行财务控制。
（2）平衡计分卡。
平衡计分卡是将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略有效执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的成略控制工具。
平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度四个角度展开。
这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：
股东、顾客、员工。
每个角度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与企业战略一致。
财务角度：
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出了贡献。
财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
顾客角度：
在这一角度上，管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标。
顾客角度的指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
顾客角度使业务单位的管理者能够阐明顾客和市场战略，从而创造出出色的财务回报
内部流程角度：
在这一角度上，是指管理者确认企业擅长的关键的内部流程。
这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。
学习与成长角度：
在这一角度上，确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。
平衡计分卡的前三个角度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距。
为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理，这些都是平衡计分卡学习与成长角度追求的目标。
学习与成长角度的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。
平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以，它能反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业长期发展。
（3）利润计划轮盘。
在《利润计划要诀》一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，它是一种主要应用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具。
利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。
这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化，都会导致所有变量的改变，因此管理者在制订利润计划之前，必须对三个轮盘进行分析。
利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通，并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期望。
利用利润计划轮盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确的估计，从财务管理的角度来对企业战略进行描述。
利润计划轮盘的特点在于，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值-净资产收益率作为战略的最高业绩目标。
现代企业要想在复杂多变的环境中做出有效的战略决策，就必须了解企业目前所处的内外部环境，借助科学的企业战略分析方法，识别外部机会和威胁，结合自身优势和不足，进行高效的企业战略分析，扬长避短，创建企业自身的核心竞争力。
二、企业战略的制定
企业战略的制定是指从企业发展的全局出发，以实现企业使命和战略目标为指导方向，综合分析行业的动态变化，评估和预测竞争对手的行动，制定企业战略的全过程。
一个战略的制定过程实际上就是战略的决策过程，如果企业不能对战略制定的所有工作进行科学有序的管理，企业就难以及时有效地制定出正确的经营战略。
（一）确定企业愿景、使命与战略目标
制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。
（1）企业愿景。
企业愿景是由企业内部的成员所制定，经团队讨论达成共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。
企业愿景是企业对未来前景和发展方向的高度概括，表达了一种企业为之奋斗的心愿。
企业愿景不只专属于企业高层管理者，企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景，通过沟通达成共识，通过制定企业愿景，可使企业愿景更有价值，更有针对性，使企业更具竞争力。
企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分。
核心信仰用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂。
核心信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的一个过程。
未来前景是企业未来欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述。
愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要步骤凝聚团队，促使企业力量得以最大化发挥。
企业愿景绝不是挂在嘴边的口号，而是衡量企业战略执行情况的一把刻度尺。
愿景管理不仅仅要开发和瞄准愿景，更应当将愿景落实到企业经营管理的各方面，将愿景落到实处。
（2）企业使命。
企业使命说明了企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。
如果说企业愿景回答的是“我是谁”的问题，那么企业使命回答的就是“企业的业务是什么”这一关键问题。
企业使命的定位通常包括以下三个方面的内容：
①企业生存目的的定位。
企业存在的主要目的是创造顾客，只有顾客才能赋予企业存在的意义。
因此，企业生存目的的定位应该说明企业要满足顾客的什么需要，而不是说明企业生产什么产品。
②企业经营哲学的定位。
企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。
③企业形象的定位。
良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中形成长期的信誉，是吸引现在和潜在顾客的重要因素，也是形成企业内部凝聚力的重要原因。
明确企业使命，能够为企业确立一个始终贯穿各项业务活动的共同主线，建立一个相对稳定的经营主题，为进行企业资源配置、目标开发以及其他活动的管理提供依据，以保证整个企业在重大战略决策上做到思想统步调一致，充分发挥各方面力量的协同作用，提高企业整体的运行效率。
（3）企业战略目标。
企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。
目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标，是一个具体化的过程如果企业愿景与使命没有转化为具体的业绩目标，那么企业愿景与使命的宣言也仅仅是一些美丽的词句，不会取得任何理想的结果。
如果企业管理者在每一个关键领域都建立目标体系并为实现这些设定目标而采取适当的行动，这样的企业就有可能获得较好的结果。
企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同，一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。
企业战略目标应该是积极的，能够起到引导和激励的作用，应是可以实现的，还应符合社会道德标准。
企业战略目标的制定方法多种多样，通常包括时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等
（二）准备战略方案
在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划，即制订实现战略目标的详细行动计划。
由于思路以及实施途径和方法的不同，初步战略方案可能是多样化的。
战略方案的制定需要充分考虑企业内外部的影响因素，要识别现在是否存在相似战略，若存在，就要鉴定其是否与当前的企业目标、企业所处的环境相适应，是否存在缺陷。
在识别和鉴定的基础上，再做出是在现有战略方案基础上进行修订，还是必须制定新战略的决策，以及确定新战略应在哪些方面进行改进和完善的具体方案。
（三）评价和选择战略方案
企业战略方案评价和选择的目的是确定各个战略方案的有效性，并选择出对企业而言最有效、最满意、最适宜的战略方案。
该过程是企业战略决策者专业知识、实际经验、领导作风和艺术的集中体现，企业需要综合评价自身具备的优势和劣势，客观审视外部环境的机会和威胁，采取科学的方法综合评价各种方案的有效性、可行性、收益性，正确选择企业的战略方向.战略目标和战略举措，从而充分发挥企业有限的资源和能力，取得最大化的收益和产出。
影响企业战略方案评价和选择的因素多元而复杂，既包括企业过去的战略、企业对外部环境的依赖性、企业文化、企业权力结构，也包括管理者对风险的态度、竞争者的反应。
第五章企业战略类型
一、企业成长战略
成长战略也标扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。
该战略以发展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进而扩大企业的产销规模，提高企业的市场占有率和竞争地位。
（一）密集型成长战略
密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。
它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。
由于企业目标更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己的竞争优势更强。
一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。
1、市场渗透战略
市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度，努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。
市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。
下列情况适合采用市场渗透战略：
①当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力。
②当现有消费
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