现代职业人的必备谈判能力.docx
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现代职业人的必备谈判能力
第一讲办公室里吵架的引爆点与延烧点
导言
（一）谈判的种类
谈判可以根据谈判对象的不同分为对内型与对外型两种，也可以根据谈判目的的不同分为分配型与整合型两种。
1.对外型与对内型
对外型谈判是不同团体或者个人之间的谈判，而对内型谈判则是团体内部之间的谈判。
两种谈判类型的不同之处在于：
图1-1谈判的种类
（一）
Æ面对同样一个冲突，对外型谈判可以使用的战术相对较多，而对内型谈判则要顾及整体利益，某些损害公司整体利益的战术应该避免使用。
Æ对外型谈判最大的好处是它有出口，即如果跟一个谈判对象不能达成一致，可以换一个谈判对象。
而对内型谈判则没有出口。
例如，一家公司的业务部向财务报账，如果财务部不让报，业务部也不可能到别家公司的财务部报账。
2.分配型与整合型
图1-2谈判的种类
（二）
Æ分配型谈判
分配型谈判。
谈判的双方就像在分大饼，一方拿多了，另一方得到的肯定就少。
因此，分配型谈判的目的就是要降低对方的期待。
谈判双方在谈判的时候本来有冲突，但如果双方把利益分配的问题解决了，就能离开冲突的旧关系，即“谈出去”。
Æ整合型谈判
整合型谈判指的是谈判双方合伙做生意，追求的是把饼做大。
整合型谈判的目的是要升高对方期待，应该让对方知道与自己合作能赚钱。
谈判双方在谈判之前本来没有关系，通过谈判建立合作关系，即“谈进去”。
（二）冲突与冲突的引爆
1.冲突是主观的还是客观的
有一种说法认为，冲突是主观的。
即人的想法会产生相应的行为，要改变一个人的行为，就必须改变他的想法。
【案例1】
阿Q式的精神胜利法
一个在学术单位工作的青年，每天上班他的领导都会在他面前晃来晃去，这让他觉得很不愉快。
直到有一天，他看到一本书上的一句话：
“记得绝对不要让一只猪唱歌，不然你很难过，那只猪更难过。
”从此以后，他豁然开朗，再也不生气了。
【案例2】
某企管界的名师，教书多年以后被一家公司董事长聘请当总经理。
考虑到他是从公司外面聘来当总经理的，没有什么威信。
于是，董事长特意让自己的太太来当这位总经理的秘书。
所有给总经理的电话董事长太太都先过滤一下，所有的命令都是董事长太太打电话通知各单位，这让下属员工不清楚是总经理的意思，还是董事长太太的意思，于是下属也就不敢不执行命令。
但是，这位总经理因为承受不了这样的礼遇一年后就辞职了。
另一种说法认为，冲突是客观的。
经济学这门学问之所以存在就是因为资源具有稀缺性，即僧多粥少。
僧多粥少是客观存在的，而僧多粥少必然会产生冲突，因此冲突不是主观的而是客观的。
例如，甲是卖方，乙是买方，甲希望尽量把价格拉高，乙则希望把价格压低。
买卖关系存在一天，甲乙双方的冲突就存在一天，一旦甲乙双方没了买卖关系，冲突也就不存在了。
本位主义也是客观存在的，用一句俗话来说就是“屁股决定脑袋”。
在什么样的位置就会有什么样的行为。
【案例】
某家台湾公司的劳资谈判，工会理事长为工人争取权益，闹得很凶。
资方面对这种情况，也很难有直接应对的办法。
于是，资方就在公司内部提拔工会理事长，让他慢慢变成经理。
一旦工会理事长成为经理，变成管理阶层的一员，他就不能加入工会了。
于是，他变成了资方的一分子，也就不再去为工人争取权益了。
图1-3冲突是主观的还是客观的
综上所述，冲突既可以理解为主观的，也可以理解为客观的。
但要深入分析就会发现两种理解都失之偏颇。
冲突并非简单地就能说清楚，要了解冲突，必须先想办法解决冲突。
2.冲突的三个引爆点的关系
冲突的三个引爆点相互联系，相互转化。
资源位置发生冲突以后，会沉淀成为态度，当引爆点成为态度，这种怨愤的态度积累到一定程度，在一定契机的引爆下，就会变成冲突的具体行为。
另外，在有些情况下，资源位置的冲突根本不需要沉淀为态度，就直接会引起冲突行为。
任何冲突都会不断地延伸和循环。
当与别人发生冲突的时候，应该避免呼朋引伴而将更多的人卷入冲突。
否则，就会将冲突扩大甚至复杂化。
一旦更多的人卷入冲突，那么整个冲突的焦点就会变得模糊。
最终，当大家都争吵得疲惫的时候，往往留在冲突里面的两个人已经不是最初产生冲突的那两个人。
因此，领导在解决冲突时，应该事先了解冲突已经持续的时间和造成冲突的主要矛盾。
【案例】
一位主管解决两位下属之间的冲突，把两位下属叫到办公室以后，首先请两个人坐下。
在两位下属坐下的时候，主管就注意观察二人选择的位置以及位置的距离，如果相距不远且并排坐下，那么就证明他们之间的矛盾还没有到无法调和的程度。
接下来便问：
“你们之间矛盾的症结究竟在哪里？
已经有此矛盾多久了？
”领导要充当第三者调停的角色，常常需要把矛盾双方的真实想法了解清楚以便消除二者的误会。
另外，有的人盛怒之下不会讲自己与对方发生冲突的原因，而且吵了很久以后自己都不晓得为什么而吵了。
因此，冲突调停者只有自己控制情绪，才能够找到解决冲突问题的症结点。
第二讲如何控制情绪（上）
说同样的语言
说同样的语言，不只是同理心，还需要把情绪调得跟对方一样。
比如，在特定的场合里，不同角色的人着装就代表着不同的身份和不同的意义。
着装是用来区分身份的形式，也可以被作为与对方情绪相融合、统一的手段。
1.如何“顺说”而不“逆说”
顺着说就是不断同意对方，直到对方同意自己为止。
【案例1】
年纪大的父母生病，作为子女，需要去分担他们的感受。
但子女若跟父母说：
爸没关系，这点小病，不严重，很快就好啦。
听到这样的话，父母会很生气：
怎么样才严重，死了你才会关心吗？
面对这种情况，子女正确的做法应该对父母说：
“真的很严重，但没关系，会好的。
”要先关心，先分享父母的忧虑，然后再安慰他，而不能一开始就安慰他。
【案例2】
小孩摔跤以后通常会哭，这时，大人安慰他的正确方法是，顺应他自己的感受来安慰，而不是说：
“不痛不痛……”，这样小孩反而不能心安。
2.如何透过“背公式”，快速掌握顺说窍门
化解冲突的顺说公式是：
感受——事实、事实、事实——感受。
即先与对方分享一种感受，表示对对方的充分理解；然后摆出三个事实，以证明自己处理该冲突是经过调查因而是有发言权和说服力的；最后再讲自己的感受。
这能快速掌握顺说的窍门。
【案例】
某企业有工人因为薪金而闹情绪、摔东西，于是经理到第一线来处理该问题。
这时有情绪的工人处于冲动状态，认为上级来一定会责骂自己，于是做好了反责骂的心理准备。
在这种情况下，上级到基层的目的是制止对方的暴力。
所以上级首先应分享对方的感受，对对方的气愤表示理解；接着又讲了三个事实：
你加班那么多天；小孩生病住医院你都不能亲自去照顾；别的单位又不能够配合你。
列出这三个事实，表明上级来处理冲突是做过调查的，下属的功劳、苦劳和委屈，都了如指掌。
中国人讲究“士为知己者死”，这样该员工的情绪就稳定下来了。
然后经理又对该员工讲了一个感受：
“我非常理解你，并为你所付出的努力和劳动而感动，但是作为管理者，我必须履行自己的职责。
”
一些人人常常错误的认为：
如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的行为；如果不接受他人的行为，就要否认他人的感受。
其实这并不是绝对的，这中间是可以切开的，一个人可以完全同情对方的感受，却不同意对方的行为。
但如何让对方相信自己是真的理解他的感受呢？
这就需要讲事实。
【案例】
一位经理在老员工老王的退休欢送茶会上说了这样一席话：
“各位同仁，明天王老退休，我个人觉得依依不舍，好在王老退休以后，还在我们公司附近，我们希望王老随时回来给我们指点。
王老的经验，是公司最宝贵的资产，王老的退休，是公司力量的扩散，而不是力量的分散，我们永远都像大家庭一样，手连着手，心连着心。
各位同仁，我们举杯，祝王老身体健康，永远快乐。
”事实上这一番欢送祝词是非常不成功的。
原因在于缺乏个性，可以对任何即将退休的老员工这样讲，因此显得程式化而缺乏感情。
这种场合总经理讲话应该更有针对性，比如说：
“各位同仁，王老明天退休，我个人觉得依依不舍，我还记得某年王老曾经发明了什么东西，让公司制作流程节省多少时间；10年以后，他又提出什么建议，让公司市场的覆盖率又增加多少，……”这样能使新老员工都备受鼓舞。
改变谈判结构
1.如何改变谈判结构，化解情绪对立
改变谈判结构最常用的方法就是“代罪羔羊法”。
例如，甲、乙两人吵架，如果两人一直吵下去，双方都不可能消气。
这个时候，双方就可以将矛头同时指向第三方，从而通过转移矛盾，化解双方情绪的对立。
2.“代罪羔羊法”该怎么灵活运用
谈判学家们发现，有时谈判中的气愤并不是由于谈判双方不愿意沟通而产生的，而是一方必须把气愤发泄出来，对方才会认真地对待工作，这时就需要找一个第三者作为气愤发泄的对象。
被骂的第三者有很多具体角色，例如中国人发泄愤怒喜欢说：
“他妈的”，“他妈”就是第三者，是一个无关乎当事者任何一方的模糊的对象。
因此，发泄对象第三者可能是一个很不确定、很遥远的对象。
比如，一个制度或某种现象。
把对方情绪当作假的（上）
（一）为什么要把对方情绪当作假的
这里讨论的控制情绪，谈的是治标。
治本的控制情绪，需要长时间自我修养的修炼，不可能一蹴而就。
从治标的角度来说，控制情绪首先就要把对方情绪当作假的。
因为世界上很多东西都有欺骗性，而情绪尤其如此。
图2-1情绪问题的处理
【案例】
一个人在路上开车，不小心自己的车撞了一下前面的车子。
前面的车马上停下来，开车人把门一推，也不知道具体情况，就一脸怒气地先骂一通，把自己的情绪拉高。
一个人骂人的时候，会专选恶毒的话来骂，而且骂人的话都是万箭齐发。
如果被骂者认为被骂的人就是自己且去斤斤计较，那就肯定会很难受。
但是如果被骂者冷静地作为一个中立的分析者，且相信自己不是被攻击的一方，那么被骂者的整个态度和心态反应都会不一样。
【案例】
一对夫妻每天都要吵架，每次丈夫都会心里想：
妻子吵得那么大声，身体肯定很健康。
然后，突然一天，妻子不吵了。
丈夫就奇怪了，妻子怎么今天一反常态啊，难道是生病了？
（二）如何应付情绪问题
图2-2控制双方的情绪
1.用查证而不是用批评
用查证，而不是用批评，这在公司里非常重要。
如果没事就对同事或者下属乱批评，就会使对方产生抵触心理。
遇到问题应该用协商而不是批评的语气，例如，“老王，能不能过来研究一下，我们用的数据是不是不太一样，这会产生怎样的问题”。
用查证，而不用批评，这也是企业内部谈判的最基本的原则。
2.在不重要的问题上道歉
没事不要乱道歉。
一旦道歉，后面与法律相关的事情可能就会接踵而至。
在公司里，如果不得不道歉，可以道歉；但需谨记道歉太多也不一定会产生良好的效果。
所以，某种情况下可选择道谢而不道歉。
【案例】
一个非常炎热的日子，某公司的分公司经理纷纷从全国各地赶来开业务汇报会。
会议主席在会上说：
“这样炎热的天气，大家从各地赶来开会，我向大家表示十分的谢意。
”关于致谢，作为主席点到为止即可，然而该主席还一再重复：
“今天这么热的天，还把大家找来，真不好意思，我十分的歉意。
”一说“歉意”，就不恰当了。
如果需要道歉，可以选择在一些小事情上道歉。
【案例】
处理客户抱怨的问题也可以在没搞清楚责任之前，选择小事来道歉。
例如：
顾客购买商场的商品，后来商品坏了。
顾客找到商场的负责人员并与之理论。
而商场负责人员认为可能不是商场的责任，但是顾客一定要商场道歉，商场负责人员可以说：
“真是不好意思，其实我应该多跟你讲几遍的，这个商品若不按说明书使用是很容易坏的。
”这种道歉很讲究技巧，事实上是将责任推给了对方。
如果需要在大事情上道歉，可以采取突然道歉的办法。
【案例】
一对婆媳，婆婆是乡下人，媳妇是都市女性，由于生活习惯的差异以及沟通困难，因此关系不太融洽。
一次，婆婆来城里儿子家住，晚上临睡觉时想吃夜宵，而媳妇不知道婆婆在乡下有吃夜宵的习惯，于是洗澡之后就睡觉了，没有给婆婆煮夜宵。
第二天，婆婆就在自己儿子面前数落媳妇，被媳妇听见了，媳妇虽然也很生气，但是当机立断，马上就给婆婆跪下来了：
“妈，我错了，我应该给你煮夜宵。
”婆婆被这一跪吓了一跳，没有那么严重的事情，媳妇这种突如其来的道歉方式反而令婆婆感到不好意思了。
于是，从此以后婆媳关系变得非常融洽。
第三讲如何控制情绪（下）
把对方情绪当作假的（下）
3.用转换立足点的方式给对方以缓冲
道歉之后，要用转换立足点的方式给对方以缓冲。
【案例】
一位台湾管理学专家曾任中国经济时报的国际新闻中心主任，下属中有很多人都比自己年龄大，因此不把自己放在眼里，有一位下属上班时间不专心工作，于是管理专家狠狠地把这位下属责骂了一顿。
但之后他非常担心下属被责骂之后，工作情绪会受到影响。
第二天，被责骂的下属看到管理专家桌上有一瓶某个品牌的补品，就说：
“主任你也是吃这个补品啊？
”接着就开始亲切地与管理专家研究如何保养身体，两个人变得好像兄弟一样友好，情绪逐渐缓和，这就是转换立足点，让被责备的一方有一个缓冲。
4.给对方一个借口
给对方一个借口，让对方有台阶可下，也能有效地控制情绪，避免冲突。
【案例1】
一个人在家里请客，陪客都已经到齐而主客却迟到了。
大家等了很久肚子都很饿，正在这时，主客推门而入，主人立刻给对方一个“台阶”：
“一定是路上塞车了吧？
”这时，迟到的主客顺应主人所给的借口摆脱了尴尬的局面。
这种情况下，迟到的人不应该说：
“交通状况很好，是我自己晚出门了。
”
【案例2】
一个人乘计程车，发现计程车的表走得很快，觉得这辆计程车上的码表一定被动过手脚。
于是很生气，向司机问个明白，发现司机面相凶狠，就马上话题一转：
“我看你码表有问题，搞不好做码表的骗你，现在做这种度量衡的人，都不老实，常在这里面动手脚骗你，让你蒙受不白之冤！
”就这样，两个人一路走一路骂，骂做表的人。
下车以后，乘客按照司机所开的价钱付了车费，并笑着说道：
“你以后找别人换一下码表，不然你总是会被诬赖。
”这样找一个台阶给对方下，避免麻烦，同时也暗示了对方，自己已经看透这个诡计。
（三）如何精确讲出自己的感受
一个人生气并不一定非要通过拍桌子等激烈的肢体语言表现出来，而是可以十分理智地把自己的情绪讲出来。
理智与情绪相结合，就是精确地说出自己的感受。
【案例】
小张今天对同事小王很生气，然后就跟小王说：
“小王，如果不是我跟你很熟的话，你刚才那句话真的令我很生气。
”根据话语的逻辑判断，小张没生气。
但是小张事实上已经很精确地表明自己生气了。
作为一个领导，对下属无论是夸奖还是责备，一定要表现得非常准确清楚。
【案例】
一天，某经理对自己的下属批评道：
老王，你上班没有一天准时过！
老王回话道：
经理，我这周的星期一和星期二就准时了。
被这么一回话，经理就很为难了，若继续对老王进行批评，老王就会想：
反正我准时你也没看到，再努力也没有用。
就可能自暴自弃。
经理正确的做法应该是，准确地表明自己的态度：
老王，我注意到了，你除了这周星期一、星期二以外，其他工作日都至少迟到十分钟，下星期你不要迟到了。
这样，老王无力反驳，也才会听得进经理的批评。
冲突的引爆点
冲突的发生，有三个引爆点：
Æ第一个，行为。
例如，与别人吵架：
“你为什么抢我的车位！
”；“你走路撞我一下也不道歉！
”
Æ第二个，态度。
比如，猜忌、敌意：
“你每次看我都是翻着眼睛看，你什么意思，你看不起我，是不是？
”
Æ第三个，资源、位置。
资源、位置是客观存在的，包括资源分配问题，本位主义问题。
图1-4冲突的引爆点与延烧点
第一个引爆点：
资源、位置
解决行为引爆的冲突应该注意以下几点：
1.法律、教育、纪律的运用
社会靠法律来维护治安，公司靠纪律和教育保持文明的气氛和树立公司的良好形象。
【案例】
中国餐馆的服务员一般说话声音很大，而在法国人的餐馆里服务员的说话声音都比较小。
原因在于：
在中国的餐馆里，人人说话声音都很大，如果服务员不大声说话，顾客就听不清楚；而在法国餐馆里，每个人说话声音都比较小，因此，整体的气氛就比较安静，大家也就自觉地维持这种氛围了。
冲突最典型的表现形式是吵架。
事实上，冲突不能靠吵架来解决，而只能越吵越激化。
因此，在很多潜伏着冲突的情况下，作为当事人应该学会忍让，增强自己的涵养性。
例如，在别人读了错别字或者读错了某位名人的名字时，如果这种小错误不会造成严重的后果，就可以选择沉默。
【案例】
两个人一起看一场电影，看完以后就A、B、C三个方面的问题分别发表了看法。
两个人关于B和C的看法相同，而关于A的看法不同。
这种情况下，从避免冲突的角度来讲，两者应该只谈看法相同的B和C两方面的问题，对于意见有分歧的A方面，最好避而不谈。
2.治标与治本的取舍
解决冲突的重要原则之一是先治标再治本。
例如，两个人打架，警察把他们拉开就是治标，治标的作用在于避免冲突蔓延和更加激化。
人们常常犯一个错误：
一心想着标本兼治，若不能立刻治本就干脆根本不治。
事实上，运用法律、规定和制度等首先治标能防止冲突进一步扩大，不能因为无法立竿见影地从根本上解决问题就对冲突置之不理。
【案例】
某公司员工强烈要求加薪，并且已经罢工。
这种问题不可能一下子从根本上解决，正确的做法是：
先让罢工的员工回来工作，也就是先治标。
当然，如果只治标而不治本，那么冲突还会冒出来，因此，治标过后还要进一步考虑如何治本。
3.冲突会扩大：
三个引爆点相互延烧
综上所述，冲突的发生有引爆点和延烧点。
一般来讲，冲突有三个引爆点：
第一，资源、位置。
资源和位置的局限是客观存在的，由此引发本位主义；第二，态度也会引发冲突。
比如：
猜忌、敌意等；第三，行为引爆点。
行为是人与人之间产生冲突最直观的表现。
【案例】
某大学一名男生傍晚走出校园散步，看到路旁有一辆小汽车，车里面有一对男女亲昵。
那个男生感到很好奇，于是透过玻璃窗向里面看，突然门被从里面推开，从车上怒气冲冲地走出来的男子将这名男生打伤。
这个冲突的引爆点就是行为而不是态度和资源分配问题。
第二个引爆点：
态度
一个人很难扭转别人对自己根深蒂固的看法。
古训有云：
无以人废言。
然而，在现实生活中，常常会出现以人废言的情况，因为一旦双方形成根深蒂固的不良看法或者存有芥蒂，很多矛盾就很难化解了。
因此，一个人要避免对方在态度上对自己有敌意，就要从态度上先检查自己在哪些问题上可能引起对方态度上的敌意或仇视。
一般来讲，每个人都有如下几种基本需要是不能轻易侵犯的，否则很多冲突就会产生。
1.生存的需要
【案例】
某管理学专家为一家公司员工上培训课，陪同的两位部门经理分别就生存需要的问题谈了自己的看法。
甲说：
“公司可以少给我一些饭，但是不能不给，如果不给，就只能进行革命了。
”乙说：
“我自己吃自己的饭，不与别人争名夺利。
但是，如果别人的筷子伸到我的碗里我就不能容忍了。
”
公司改革经常无法推行下去，原因就在于很多改革者不知不觉地把自己的“筷子”伸到了别人的饭碗中，侵害了别人的利益。
所以在很多人看来，公司改革往往造成今是昨非的后果，使得一部分人的生存尊严受到挑战。
因此推动公司改革需要坚守一条原则：
今是昨也是，即肯定今天的同时也肯定改革之前。
改革是因为时代、环境和潮流在变，改革前的状况不是不正确而是不适合新的形势。
【案例】
一位研究员在会议上对研究所入学考试科目范围提出修改议案，在议案的论证中采用了“改善的必要性”这一提法，所谓“改善的必要”就意味着对现行入学考试制度的否定，因此引起了部分与会者的强烈不满。
2.安定的需要
人人都有安定的需要，破坏别人安定的需要，也就是使别人陷入一种不稳定的境地。
比如很多人不喜欢在赛跑的过程中被告知比赛规则改变了，那样会感到无所适从。
又如，婚姻能够给处于婚姻关系的人一种安定感。
【案例】
有一个3岁的小孩喜欢在下午吃很多饼干，年轻的妈妈为了控制儿子吃饼干的数量以避免他晚饭食欲不佳，规定下午吃饼干不准超过4片。
而她在对儿子是这样要求的：
下午，只允许吃3片饼干，如果听话就可以多吃1片。
多吃的1片对孩子来说，既是一种缓冲也是一种要求的形式，避免了孩子在强硬的规定面前失去安定感。
3.归属的需要
人是社会的动物，喜欢在圈圈里面，这样才能有一种归属感。
【案例】
一位顾客在商场购物时发现正在促销的一款按摩椅很好，于是考虑买下来，这时促销员拿着一个记下了很多预订者名字的本子，让他签名以便订货。
这时，该顾客就会感觉自己成为众多预订者之中的一员，而不是只有自己预订这一款按摩椅，也就了有一种安全感。
一个人在公司中，如果不能融合到任何的团体和社团中，那么就会失去一种归属感，从而不能很好地融入企业的文化中去。
第三个引爆点：
行为
【案例】
一个艺术学院的两个学生在演戏时为争男主角而吵架，他们的老师从态度着手处理，试图说服其中做师兄的让师弟一次，可是没有解决冲突。
转而从资源分配的角度来考虑：
男主角只有一个，因此冲突不能解决。
于是决定将剧本做稍微调整。
师兄饰演男主角，而因一场车祸毁容了，经过手术以后完全变成了另一个人的模样，手术后的男主角由师弟来扮演。
这样冲突就解决了。
1.资源与位置的冲突会引爆本位主义
在公司中，部门与部门之间存在本位主义和不同的意见。
要解决这种冲突，必须首先研究这种冲突。
中国人最大的问题是假设天下一片和谐，四海升平，然而事实上处处都潜伏着冲突。
在众多的职业中，医生是一种不求人的职业，即人际关系的好坏不会对事业的发展造成很大的影响。
古人云：
文人相轻。
事实上，医生之间也存在彼此轻视的现象，只是彼此还不至于造成冲突。
经济学产生的一个重要原因是：
资源稀少。
所以，资源有限以及由此产生的本位主义都是客观存在的。
在市场交易中，卖方希望尽量把价格提高，而买方希望把价格降低，只要买卖关系存在，那么潜在的冲突就会存在。
如果陷于公司内部的某种冲突中，只有彻底离开该公司，才能够彻底摆脱该公司的内部冲突，正所谓：
“也无风雨也无情”。
在台湾的公司中，工会理事长是一个很重要的岗位，比如在劳资谈判中，工会理事长扮演着重要的角色，公司的高级管理者也会对他们忍让三分，如果一位工会理事长不能与公司的管理层融洽相处，就可能会被升级，变成公司管理层中的一员，脱离工会，从而不具备劳资谈判等相关权利，这就是所谓：
“换边”，“换边”是公司内部存在本位主义的一种表现。
因此，公司内部由资源有限而引发的本位主义是客观存在的。
西方管理学中有一句名言：
“你坐在哪里就决定了你站在哪里。
”要解决冲突，首先应该在主观上察知冲突和了解冲突。
第四讲谈判沟通的问
如何发问
本讲提到的发问的技巧，是对真问题而言的。
事实上，在人们的日常生活的发问中，很多是假问题。
所谓的假问题，就是并不真正需要对方的答案，而只是为了表示友好或转移对方的注意力。
假问题有很多种，有的是中国所独有的。
【案例】
中国人平时打招呼，在饭馆碰到朋友就说：
“来吃饭呀？
”如果在百货公司碰到友人就说：
“来买东西啊？
”这些都是不需要对方提供答案就已经明了的假问题，只是出于礼貌友好地一问而已。
假问题有的时候也会产生误会。
【案例】
一位教授上午讲完课后，就去学校附近的博物馆参观去了，下午上课之前回到学校，在校门口执勤的保安与教授打招呼问：
“刘教授没有课啊？
”教授以为保安问的是真问题，于是解释了一番：
“不是没课，还有一堂课，但是我刚刚去看看展览，很棒，你下次有机会应该去看看。
”没想到话没讲完保安就走开了，去检查别人的通行证去了。
有的假问题，是全世界都存在的。
【案例】
一位漂亮女孩在商场的窗前避雨，有位男士过来搭讪：
“哎，奇怪刚才早上天气好好的，怎么下午忽然下起雨来了？
”这种问题并不需要对方给出答案。
女孩若细致地
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