民营医院经营理念之我见本科论文.docx
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民营医院经营理念之我见本科论文
民营医院经营理念之我见
民营医院是伴随着我国改革开放的深入和医疗体制改革孕育而生的一种新型医疗经济实体，具有鲜明的经营特色和独特的管理运行机制。
多年来，医院在我国一直是被作为社会福利机构存在着。
在改革开放前基本实行的都是公费医疗体制，没有参入任何市场成分。
医院是一种事业单位，靠国家财政补贴维持，且医院是非盈利机构。
但近十年来，在医疗服务这个领域正悄悄发生着令人吃惊的变化，在我国不仅有大型的国有医院，还存在民营医院和其它多种所有制形式的医院，其中民营医院以其合法身份结合市场运作机制在这个长期被国家垄断的市场中占了一席之地，并且有着独具魅力的投资价值和市场发展空间。
可以预言，随着国家医疗体制改革的不断深入，今后几年，将是民营医院寻求发展的黄金时间。
如何成功运作一家民营医院以及民营医院需要什么样的经营理念，本文将从民营医院的战略定位、学术理念、服务理念、管理理念、发展理念、人才理念、培训理念、文化理念等八个方面谈一些肤浅的见解以共同仁参考。
一、民营医院的战略定位
1996年以来我国先后出台了5个有关卫生医疗改革的重要纲领性文件，即：
《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》、《国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》、《关于开展区域卫生规划工作的指导意见》、《关于发展城市社区卫生服务若干意见》以及2000年颁布的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，上述5个文件明确了我国今后医疗服务的发展方向与改革目标，建立了医药卫生改革与发展的总框架，特别是《指导意见》明确提出了要建立营利性和非营利性的医疗机构分类管理制度，打破了医疗机构的行政隶属关系和所有制界限，实行卫生工作全行业管理，同时提出了建立和完善医疗机构、从业人员、医疗技术应用等服务要素的准入制度的要求。
由此可以看出，一方面民营医院作为医疗服务体系中的重要组成部分，其今后建立、改革与发展必须与我国医疗体制的总体要求相适应；另一方面也为民营医院的健康有序发展奠定了政策依据和制度保证。
应该说实行分类管理对民营医院的发展是一次重大机遇。
首先，分类管理后国家将不再按经济性质和行政隶属关系来区分医疗机构，而是按营利性和非营利性实行不同的财税政策；第二，分类管理后，随着政府职能的转变及管理监督力度的加强，非法医疗机构和医行为将受到绝有力的制约和打击，医疗市场将得到进一步净化，合法的民营医院将会在一个较为公平、有序的环境中进行竞争和发展；第三，实行分类管理，进一步拓宽了民营医院业务范围和生存发展空间，允许营利性的民营医院根据市场需求自主确定医疗服务项目，鼓励各类医疗机构通过合作、合并等形式组建医疗集团；第四，实行分类管理后，国家明确了医疗机构的税收政策，对营利性的民营医院取得的合法收入直接用于改善医疗卫生条件的，自取得执业资格之日起，3年内给予下列优惠：
1、医疗服务收入免征营业税；2、自产自用的制剂免征增值税；3、营利性医疗机构自用的房产、土地、车船免增房产税、城市土地使用税和车船使用税。
目前，全国许多城市已开始了营利性和非营利性医院的申报和划分工作。
从掌握的资料来看，许多民营医院非常担心把自己划为营利性医院，这就引出了一个问题，民营医院从战略上究竟该如何给自己定位？
是给自己定位成营利性医院呢？
还是非营利性医院？
毫无疑问定位成非营利性医院，可以继续受国家财税政策的保护，减少市场风险，但发展将受到严重的限制；定位成营利性医院等于把自己彻底推向了市场的汪洋大海，“丑媳妇早晚要见公婆”，敢不敢离开国家政策和税收的保护独自去面对市场，这是需要有战略眼光和勇气的。
随着国家医疗体制改革的不断深入和医疗市场的不断规范。
民营医院必将走营利性道路，这是大势所趋，也是民营医院最终的选择。
二、民营医院的学术理念
民营医院从事的产业是健康产业，它必须遵从科学精神，同时民营医院又是典型的知识经济型企业，它必须和其它企业一样遵循商业法则和市场规律。
如果违背了科学精神，民营医院就会退变成纯粹追求利润的商业机构，是不会被社会大众所接受的，如果违背了商业法则和市场规律，民营医院将变成纯粹的科研机构，是不会被市场接受的。
因此，一家民营医院要服务于大众，要立足于市场，必须要有明确的学术理念。
因为开医院不象开公司或办工厂，只要有资金就可以。
而医院除了资金以外则必须还要有学术地位和一批拥有学术的专业人才。
也就是说要有一定的“名份”。
“名份”是指医院的等级，医生的级别，特有的医疗技术、特有的管理、特有的服务的总和，是构成一家医院的学术地位和社会地位的重要内容。
越有“名份”的医院越能在医疗市场上长久生存。
一家真正具有美好远景的民营医院不应该是一家“百亿企业”，而应该是一家“百年企业”。
“学术战略”在民营医院发展的战略中占有重要的位置。
第一，参照系。
要清楚地知道自己的优势在哪里，学术地位如何，学术水平在哪里，学术空间有多大等等。
在学术战略中首先要做的就是参照，反复审视自己的参照系是否正确。
所有的没有选好的参照系都是需要摈弃的，所有的不过硬的参照系出来的学术成就对医院都是没有价值的。
民营医院在发展过程中一定要找到参照系，找对参照系，这样才不会犯方向性和战略性的错误。
第二，核心专长。
一家民营医院需要用80%的人力、物力、财力去维护20%的学术内容，而核心专长在学术内容中占据了不可置换的地位。
第三，坚持“实用、安全、有效、简单”的方针。
第四，在学术的风气上应追求“百花齐放，百家争鸣”。
第五，学术品德，一句话概括为“只说自己瓜甜，莫说他人瓜苦”。
这句话在学术上要贯穿始终。
因为医学是一门实践科学，疗效自会证明一切，临床的结果会说明一切。
三、民营医院的服务理念
民营医院作为一个特殊的服务行业，主要为患者提供医疗保健服务，这就要求医院的医生、护士等所有工作人员必须树立一个“一切为了患者，服务至上”的观念，并且一家民营医院必须具有明确的服务理念，做到“以理服人，以德感人，以疗效取信于人”。
1、以理服人
“理”就是大家所公认的道理，指办任何一件事是否具有绝对的说服力。
体现在具体的工作上，说理是对患者的一种“话疗”，对同事的一种沟通。
对一名医生来说“以理服人”尤为重要，体现在为什么要为患者开这样的处方，患者为什么需要做导管手术，患者为什么需要住院治疗等，只要把这个“理”给患者讲明，他就会服从你的治疗，你的治疗方案就能得以顺利实施，也才能最终体现医疗服务的价值。
另外，只要是医院，就会发生医患纠纷，近年来，医患纠纷屡屡发生。
一旦发生医患纠纷，我们应首先分析其原因，理在不在我们这边，从我们的医生开的处方，医生的服务态度，还有护理工作以及相配套的其它软件服务等每个环节找原因。
处方是否合理？
手术是否准确？
医生的服务态度是否和蔼？
护理工作是否周密？
其它软件服务是否达到要求？
只要这些我们都做好了，医患纠纷也就减少了，许多医患纠纷也就消失在萌芽状态。
即使发生医患纠纷，我们也有充分的理由说服患者，让患者心服口服。
2、以德感人
医生有医生的职业道德，护士有护士的职业道德，其他从事医疗服务相关的工作人员也应该具有起码的医疗服务职业道德，而这些职业道德只是一个从事医务工作者的基本“德性”。
光做到这些是不够的，我们这里提出的“以德感人”已远远超出了这种基本德性的范畴，我们强调的这种“德”是一种“大德”，老子《道德经》对这种“大德”的论述为“生而不有，惟而不持，长而不宰，是为玄德”，什么意思呢？
生育了它，而不去占有它，拥有了它而不去炫耀它，掌握了它而不居功自傲随意主宰它。
我们强调的这种“德”是一种广义的“爱”。
基督《圣经》把这种“爱”描述为“爱就是给，您可以给而不爱，但绝不能爱而不给”，这种爱体现在工作上就是对患者无限的关怀和无私的奉献，对同事真正的帮助和由衷的理解，对自已从事的工作无限的热忱。
如果我们每个员工都能真正做到这一点，它可以感天感地，何况感人呢？
3、以疗效取信于人
医院作为一个企业，它面对的顾客是患者，销售的产品是健康，哪怕你的软件服务再好，如果没有过硬的医疗技术让患者取得满意的疗效，患者同样是不会认同的。
“以理服人”只能说明你所做的一切能让患者理解，“以德感人”只能说明你的“德性”让患者感动，只有满意的疗效才能最终让患者真正取信于医院，这一条是民营医院服务理念中的最高理念。
四、民营医院的管理理念
很难想象一个没有管理理念的民营医院在市场中能走多远。
在当今这样一个信息时代、网络时代、知识经济时代，什么事都可以想，什么事都可以发生。
微软在25年内几十万倍的增值，一夜之间巨人集团人走楼空，沈阳飞龙、三株药业这里的黎明静悄悄。
同样，民营医院作为一个知识经济型企业，什么事也可能发生在它的身上，可能在一年内大鹏展翅，一跃千里，也可能在一年之内消失于激烈竞争的波涛之中。
经营民营医院的主要风险来自于管理。
没有任何企业能够离开管理而生存、发展和创造。
中国的企业跟国外的企业相比，主要落后在管理上，因此，一家民营医院的经营理念中最重要的就是管理理念。
1、管理内容
一家民营医院的管理内容就是制定一整套切实可行适合医院发展的科学的管理制度。
在实际运用中把这一整套科学的管理制度形成医院的规矩。
制定民营医院的管理制度要避免复杂，力求简单，避免形式化，追求可操作性。
每一条管理制度一旦制定出来就要想尽一切办法不折不扣地执行，狠抓落实率，让员工养成一个自觉执行医院管理制度习惯，包括每一件小事都要让员工按制度按规矩办事。
“滴水见太阳”，一家民营医院的员工必须是懂得医院规矩的员工。
2、管理内容的落实
一个“三大纪律、八项注意”就造就了解放全中国的原始武装力量——红军队伍，并不是因为这总共不到二十条的管理条款在当时多么先进，而是因为它们被人为的、不折不扣地执行下去了。
同样，民营医院的管理最关键的是落实。
常言道“知而不行，实与不知与异”，知道了不去做跟不知道是一回事。
要么就不要制定制度，要制定就要百分之百地执行。
规矩面前人人平等。
对制度来讲，我们要首先去维护与执行，其次再考虑它的合理性，这就是管理的理念。
3、管理的目的
管理的目的是求得每位员工的自我约束、自我负责、主动与医院合拍，并将这种意识形成习惯，传递给他人并影响他人的行为。
所以管理的本质是首先要求员工做到“有所为，有所不为”，其次是规定一个范围，最后完成员工与医院的统一。
4、管理是一种“游戏规则”
对员工来讲，管理能使员工尽快找到自己的角色，尽快适应医院的规矩。
对医院来讲，管理能创造一种节奏和顺序。
管理是员工和医院双方达成的一种“游戏规则”，在实际运作中，双方谁也不能把自己游离“游戏规则”之外，谁违背了“游戏规则”，谁就会受到相应的处罚。
5、管理的垂直性
管理的特征之一就是“垂直管理”，它包括三层含义：
首先在医院，任何人，任何事都有人去管，不会出现“死角”；其次，任何人，任何事只局限在一个人去管理，也就是说，每个人只能有一个上级，每个人都有其稳定的与他人不相交叉的职责内容；第三，“垂直管理”本身就是人为制造一个等级差距，等级的出现使得下级有向上奋斗的目标和空间，管理上不会出现“庸人情结”。
五、民营医院的发展理念
一家民营医院的发展必须遵循“时间、空间、节奏、顺序”的发展理念。
1、时间。
子在川上曰：
“逝者如斯夫，不舍昼夜”。
现代社会，时间越来越珍贵，你可以发现，过去要几十年，几百年能发生的变化，放在如今信息网络时代，可能只要一年甚至几个月就可以完成。
人类的智慧和科学已将时间无限地拉长。
一家民营医院的院长在制定医院发展战略和处理日常工作时，必须要计划时间，把时间当成一种资源合理利用。
什么事是今天要做的？
什么事是明天要做的？
今年要完成哪些工作？
明年需要达成什么目标？
能今天做的决不要拖到明天？
能今天完成的工作决不要拖到来年。
人生永远不要指望明天，因为明天可能所有事情都发生了变化，包括你现在所拥有的一切，所以把握今天，是你唯一正确的选择。
民营医院的院长一定要是一个有时间属性的人。
最近几年，是民营医院寻求发展的黄金时间，绝不能错过这分分秒秒。
2、空间。
这里所指空间是指的一家民营医院生存发展空间，也可以说是医院的规模，也可以说是医院发展旅程，也可以说是医院的弹性。
一家民营医院要不想平庸的话，要不惜代价地去追求去定位医院的生存发展空间，就必须通过周密的市场策划和严谨的科学管理去实现，正确处理好空间与医院利益的关系、空间与医院发展计划的关系、空间与员工利益法则之间的关系、空间与人才的关系、空间与市场的关系。
3、节奏。
一家民营医院由小变大或均速发展首先必须有节奏感。
节奏产生美，节奏产生和谐。
如果控制不好医院发展的节奏，往往使医院的发展得不到加速度，得不到扩张，反而会把已有的成绩给吞噬掉。
当快则快，当慢则慢。
当快时你慢了就会错过发展机遇；当慢时你快了就会欲速则不达；不该变的时候千万不能乱变；该变的时候决不能错过机会。
去具体运作一家民营医院，除在服务模式和管理模式上可以追求创新，在其它和国有医院相同的学术的医疗技术领域拒绝标新立异。
能够科学的管理，把国有医院没有做好或者说没有做到的工作做好，做到家就可以了。
4、顺序。
人类有史以来就存在顺序法则。
时间要讲顺序，人的地位要讲顺序，医院的强弱也有顺序。
可以这样讲，如果没有顺序法则，就不会有人类社会的进步。
所谓顺序法则就是人们在做任何事情时都要有一个轻重缓急。
许多人在做事的时候就吃了无序的亏而最终导致不顺。
一个不讲顺序法则的人是很难跟成功发生关系的。
看起来他每天忙得不亦乐乎，悲壮不已，可干出来的事上级不满，下级不服，医院不领情，为什么？
因为他们违背了顺序法则。
近几年，我们可以看到许多虎头蛇尾的企业，刚开始时的几年，业绩蒸蒸日上，有了一定的规模和扩张的要求，可到后来不但规模没有上去，反而给整垮了，为什么？
因为违背了顺序法则。
所以一家民营医院的院长必须懂得顺序法则。
六、民营医院的人才理念
中国有近13亿人口，人才济济。
而在传统体制下人才的出路相对狭窄，人才在传统体制下被憋住了，人才的智慧被封闭无法释放，智慧的资源被严重的浪费。
一家民营医院必须建立科学的人才体制，敢于把各类人才吸收到自己的队伍。
当然，是人才往往就有毛病，一个人的才华和缺点是并存的，这就要求一家民营医院在用人上要有远大的胸怀和整合的观念。
远大的胸怀指医院用人的度量，要象大海一样吸纳百川，无论是长江的水，还是黄河的水，无论是清水还是脏水，都敢于吸纳，然后通过人才体制和培训以及企业文化将他们净化，最终变成医院的有用人才；整合的观念指在使用人才上尽量回避人才的缺点，把他们用到最能发挥他们特长的岗位上。
那此善于言语，性格开朗，善于沟通的医生用在门诊上；那些善于开动脑筋，研究问题，功于心计的人用在行政管理上；那些性格内向，做事认真，有学术专长的专用在科研上等。
要成就一翻事业，靠一个人的力量是不行的，必须依靠团队的力量。
敢于用比自己能力强的人，把他们的能力、学术专长有效地整合起来为医院所用。
历史上，汉高祖刘邦就是一位善于使用人才、整合人才智慧的高手。
刘邦曰：
“治国安邦我不如箫何，运畴唯幄我不如张良，带兵打仗我不如韩信，冲锋献阵我不如樊哙……”，清朝末年，曾国藩聚集了6万乡野就打败了太平天国80万太平军，依靠的也是人才整合。
七、民营医院的培训理念
在民营医院的运作中，培训理念属于人力资源的范畴。
绝大部分通过招聘进来的员工都不是医院能急需用的人才，必须通过培训使“人材----人才-----人财”。
培训的目的是为了启动员工的心智，使得员工的素质能够得到提升，工作效益能够提高，进而使其成才的可能性加大，速度加快。
通过培训，使得员工能够尽快适应医院的管理。
接受企业文化，最终跟医院的发展融为一体。
民营医院是一个知识经济型企业，也是知识分子汇集的地方。
培训就是要打破知识分子的“学习智障”，使他们准确地接受医院的理念、文化和思想，和医院建立共同的“愿景”。
八、民营医院的文化理念
每一个成功的企业都有自己的企业文化，一个成功的企业在后来留给社会的最有价值的就是她的文化。
松下的经营思想，丰田的经营理念，长江实业市场运作的理念，海尔的企业精神等都是留给人类的宝贵企业文化资源。
一个企业的发展换来的社会效益充其量是一种荣誉，换来的经济效益仅仅是一个数量指标，只有企业的文化可以击穿时空，可以永恒。
企业文化最终创造的是一种企业精神，肉体可以被消灭，精神是不可以被消灭的。
文化，实际上是人感知周围的事物，将其升华为一个理念并成为自己下意识行动的习惯。
所谓医院企业文化就是医院长期形成的一种有规律的人文环境和学术环境，员工不停地感受这种环境并得到一些感性素材将之升华为一个理念，最后变成医院的一种习惯。
“天行健，君子以自强不息；地势坤，豪杰乃厚德载物”。
一个民营医院的院长既然选择了走民营医院的道路，如果能从以上八个方面理清自己的经营思路，制定医院的发展战略，在实际运作过程中做到“崇拜现实、迷信市场、焊接人才、追求简单”，以过硬的医疗技术求生存，以知识经济企业管理模式求发展，以现代企业运行机制求创新，以全程诊疗优质服务求效益，就一定能把民营医院办成社会真正需要的医院。
新世纪医院发展战略
解放军总医院朱士俊李信春
2001年5月中国海口
新世纪医院发展战略
新世纪医院发展面临的挑战与机遇
新世纪医院发展的趋势与方向
新世纪医院发展的战略与战术
一、新世纪医院发展面临的挑战与机遇
新世纪之初，社会经济日益发展，市场经济逐步完善，高新技术不断应用，医改政策相继出台，医院原有的诊疗观念、服务方式、经营理念和管理模式都在面临着前所未有的严峻挑战。
医院只有认清形势，顺应变化，抓住机遇，避短扬长，才能占有市场，并获得长足发展。
市场经济的不断深化，使医院面对观念与体制的挑战，也为医院提供了跨越式发展的机遇
知识经济的逐步形成，使医院面对人才和技术的挑战，也为医院提供了可持续发展的机遇
医改政策的出台实施，使医院面对竞争的挑战，也为医院提供了规范化发展的机遇
（一）市场经济的不断深化，
使医院面对观念与体制的挑战，
也为医院提供了跨越式发展的机遇
面对挑战，医院的机遇在于能否及时转变观念，从发展的战略高度，确立明确的指导思想和奋斗目标，以及相应的战略战术。
医院只有树立起质量第一、顾客至上、尊重人才、勇于创新、提倡竞争和注重效益的观念，才能改变制约医院发展的不合理的管理体制和运行机制；才能抓住机遇，适应市场，从而获得从计划经济向市场经济的跨越式发展。
（二）知识经济的逐步形成，
使医院面对人才和技术的挑战，
也为医院提供了可持续发展的机遇
二十一世纪，医院是否能够把握知识经济的核心和科学发展的机遇，充分开发知识经济的核心资源，占有掌握先进的理论、拥有高新技术和优秀人才，是医院在新世纪中能否可持续性发展的关键。
（三）医改政策的出台实施，
使医院面对竞争的挑战，
也为医院提供了规范化发展的机遇
医院将面临着重大转折，面对着功能定位、经费压力、被选择与竞争等严峻挑战。
伴随着挑战的是机遇。
医院将有更大的人事聘任权和运营自主权，能够更加充分地利用市场机制进行多方筹资和资源配置等。
医院只有在“医改”中抓住机遇，规范行为，合理投入，有效产出，提高质量，降低成本，才能在市场竞争使医院规范化发展。
二、新世纪医院发展的趋势与方向
进入新世纪，面对市场经济、知识经济和医改政策带来的挑战和机遇，分析医院发展的趋势和方向，将有利于医院明确自身的使命和定位，使之能够瞄准目标方向，不断拓展占领市场，集中优势兵力，突出重点和特色，全力向前发展。
医院的目标指向一致，
经营的性质将明确区分
医院的职能不断拓展，
功能和任务将趋于优化
医院的服务日趋完善，
重点与特色将越发突出
（一）医院的目标指向一致，
经营的性质将明确区分
新世纪之初，世界卫生组织提出了卫生系统三个基本目标，即提高所服务人群的健康水平、对人们的某些期望予以满足、保障消费者对卫生费用的支付公平合理。
保护和改善人们健康是医院一贯的宗旨，但强调卫生机构的反应性和公平性，则将会赋予医院更广的义务和更多的责任。
在新世纪初，我国医院将被明确区分为营利性与非营利性医院。
医院将面临着在经营性质上的重大决择，是定位于营利还是非营利性医院，不仅直接影响着医院的发展策略、运行机制和管理模式，也是医院发展战略首先要解决的重大决策。
（二）医院的职能不断拓展，
功能和任务将趋于优化
随着社会经济的发展和科学技术进步，医学模式和健康观的转变，人类对自身健康的认识和生命质量的要求越来越高，对卫生服务的质量意识、经济意识和法律意识也在不断增强。
随之WHO对卫生服务系统四个功能的定义，将使医院从传统的预防、保健、治疗和康复四大服务功能在内涵上不断深化，在外延上不断拓展。
在新世纪，医院必须根据自身的任务和条件，在市场竞争中选准主攻方向，确定功能定位，才能在有限的市场份额中占领一席之地。
医院功能将逐步区分为急性病医院或慢性病医院，综合医院或专科医院；划分为以治疗、教学和科研为主的区域中心型医院，或以预防、保健和康复为主的基层社区医院；各种功能的医院又将以各种形式组合成联合体，以优势互补而强化功能。
（三）医院的服务日趋完善，
重点与特色将越发突出
随着市场经济的深化和医改政策的落实，医疗市场的竞争将更加激烈。
医院能否够提供优质完善的服务，将成为吸引病人和占有市场的重要条件。
WHO把卫生服务系统的反应性即对人们期望的反应程度作为三个目标之一来衡量卫生系统的绩效，对医院也是一个很好的启示和促进。
在新世纪的市场竞争中，医院不仅要努力为需求者提供更为完善的全方位服务，同时，还将趋向更加注重服务的重点和特色。
医院将逐步减少对药品服务的依赖，而加大技术和劳务性的服务比重；将有限的资金用在刀刃上，以“拳头产品”和特色服务以及专利技术等来占有市场。
三、新世纪医院发展的战略与战术
跨入新世纪、面临新挑战，医院应当不失时机地分析形势，抓住机遇，制定战略，谋求发展。
医院只有更新观念夯实基础
才能在新世纪实现规范化发展
医院需要用好资源提高效益
才能在新世纪实现可持续发展
医院必须加强管理注重创新
才能在新世纪实现跨越式发展
（一）医院只有更新观念夯实基础
才能在新世纪实现规范化发展
要树立新的形象观念，打牢思想基础
要树立新的服务观念，打牢质量基础
要树立依法竞争观念，打牢法规基础
1、要树立新的形象观念
打牢思想基础
进入新世纪，各种经济关系都在变动，各种利益格局都在调整，无论是营利性医院还是非营利性医院，都必须树立起优质、低耗、高效为病人服务的良好形象和声誉，才能在市场竞争中生存与发展。
战略上：
医院要努力发展以优秀的人才群体、先进的医学科学技术、仪器设备和科学的管理为代表的先进的生产力；努力发展以物质文明和精神文明为核心的先进的医院文化。
战术上：
要对广大医务人员进行价值观教育，以先进典型和模范人物，作为医院发展的精神支柱和内在动力，弘扬医院精神，塑造医院形象，发挥品牌效应，才能参与市场竞争。
2、要树立新的服务观念
打牢质量基础
质量是医院工作的永恒主题，也是医院战略的重要目标。
在新世纪，医院的质量观已从传统的“以医疗为中心”向“以病人为中心”的“大质量观”转变。
战略上：
医院必须树立“病人至上”服务观念，以“病人满意”作为医院衡量质量的最重要标准。
战术上：
医院必须打牢质量基础，狠抓质量管理；建立以ISO9000系列标准为代表的医院质量标准体系，对医院的质量实行实时和前瞻性监控等。
医院只有在市场竞争中保持良好的质量和声誉，才能保证在市场竞争中生存并发展。
3、要树立新的竞争观念
打牢法规基础
跨入新世纪，医院外部环境的竞争性和开放性日益增强。
一方面，政府通过政策和法规来调整政府、医院、患者及保险公司之间的各种关系和利益，医院的政策和法
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