猎头业务.docx
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猎头业务
A公司作为一家全国知名的大型投资公司，近年涉及了如金融、地产、医药等多个领域，而且在各个投资行业中也均表现出相当骄人的业绩与回报。
尤其是在地产业，虽然进入的时间并不是很长，但由于对于整个地产宏观市场发展的准确判断，以及对项目细节的严谨苛求，已经完成了多个大型项目，并迎得了市场的高度认可。
因此，基于当前地产行业的良好发展态势，A公司亟待将之前相对分散的地产行业操作真正地整合起来，提高专业把控能力，增强整体竞争力，改变以往单纯做项目的初级模式，以实现将定位从一个项目公司到一个专业地产开发集团的转变。
在此情况下，一位富于激情与魄力的地产集团总经理，就是承担这次转型的重中之重的人选了。
在通过与A公司董事长及相关高层的多次坦诚交流中，我们对于A公司的发展历程，现今状况以及今后的发展愿景都有了更深一层次的认知。
在深入的了解了公司之后，我们将地产集团总经理这一职位进行了反复、细致的沟通，对于该职位的核心职责、所需的从业经历、职业倾向、性格、薪酬收入等指标一一明确，并最终确定了寻访方向。
我们双方认为所选择的候选人必须是地产业界资深人士，有着丰富的全程实操经历，对于事物具备独特见解，能够真正把握行业发展趋势，有大局观，具备优秀的领导力。
依据已经确定的寻访方向，我们在全国范围内共圈定了16家知名地产商，并将候选者目标定位在这16家地产商中的主管副总级以上人选。
之后，通过相关渠道，我们将其中的8位目标人选设定为初选名单。
这样，分别与这8位人选进行了的第一次电话接触，通过初次的沟通结果以及侧面信息的反馈，我们将其中4位设定为可推进人选。
对于这4位人选，我们均在一周之内安排了面谈、测评、背景调查等程序。
并通过综合考量，我们最终确定了其中2位为候选人。
A项目组（烽火猎头）在将推荐报告发送至A公司后，公司对于2位候选人均表示出极大的兴趣，在数天之内就分别安排了2名候选人与A公司董事长及股东会面。
董事长直接反馈对两位候选人的能力均表示肯定，希望再有更深入的交流。
在此之后的两个月间，A项目组（烽火猎头）不仅安排候选人与A公司的多次交流，同时也陪同候选人到A公司已完成的多个成功地产项目进行实地参观，使候选人对于公司的了解变得更加全面、立体。
通过将多方面情况进行综合评估，对于工作职责、权限、薪酬等各项细节问题逐一敲定之后，A公司将其中一名候选人作为地产集团总经理的最终人选。
目前这位候选人正在带领地产集团公司全力前进，地产也已经成为A公司整个投资战略中的支柱产业
行业案例：
委托职位：
国内某知名女装品牌营销总监
客户背景：
某知名女装品牌，创立于1992年，目前在北京，上海，成都，广州，深圳等城市有200多家店，其中有50多家自营店，已经拥有完善的营销系统网络，2004年创造销售额达3个亿。
成为时尚行业的知名品牌代表之一。
品牌的销售网络基本已经形成，但面对市场激烈的竞争，品牌发展遇到了瓶颈，品牌的销售网络需要进一步的维护与提升。
2003年企业曾经聘请一位香港行业人士为品牌销售总监（年薪50万），但此人由于对大陆的市场情况不甚了解，造成品牌在营销策略上的失误，对品牌造成了不小的影响。
公司为此付出了较大的代价。
为此公司开始考虑通过猎头公司找寻新的合适人才。
初次合作：
通过前期的了解与沟通，2004年3月此品牌与我公司达成合作协议。
委托我公司寻访一名营销总监。
接到客户的委托后，我公司服装行业顾问小组迅速开展对此品牌的市场调查，并与品牌老总做深入沟通，进入企业内部深入了解公司情况，掌握了品牌发展的历程和现况，并了解老总对品牌的发展理念，发展规划等情况。
在对品牌职位做深入分析与理解后，顾问小组迅速启动人才储备及行业网络资源，在北京，上海，广州，深圳等城市圈定20个品牌企业，从中猎取相应人才。
通过寻访和调查最后圈定5个候选人。
在推荐前，顾问小组对他们做了详细的行业调查，包括以往业绩，行业口碑，人品等方面。
在接到正式委托后很短的时间内，顾问小组安排品牌老总分别与5位候选人接触，品牌老总提出对其中2位比较感兴趣，希望安排第2次见面沟通。
因为有之前的失败用人经验，老总在选人方面格外的慎重。
不仅考虑此人的以往业绩与能力，并且考虑人才是否与公司的品牌文化，市场风格能够匹配。
其中2位候选人情况如下：
A君：
男，36岁，上海人，市场营销专业，有12年的服装品牌操作经验，5年的上海本土品牌操作经验，7年的外资品牌操作经验，其中6年的全国市场销售管理经验，目前在上海担任某外资品牌全国营销总监。
此人性格稳重，经验丰富，在服装品牌规划、运作及终端管理等具备丰富的实战经验。
目前年薪28万左右。
B君：
女，37岁，广东人，有13年服装品牌销售管理经验。
其中6年女装品牌操作经验，目前为国内知名女装全国市场销售总监。
做事风格雷厉风行，在行业中有非常好的口碑。
，对服装特别是女装有丰富的操作经验，因为本身是服装专业出身，对于服装和时尚行业有深刻的感知。
目前年薪30万左右。
从市场销售经验来看，两个候选人不分伯仲，但考虑到B君目前操作品牌为本品牌的有相同的消费群体，在定位上非常相似，并且作为女性，对于女装品牌有更多的理解，容易掌握客户群体的消费心理，品牌老总通过多次的接触与沟通，最后确定聘请B君为品牌的营销总监。
年薪35万，另根据年销售额享受提成比例。
目前B君到任9个月，品牌在营销系统方面进一步规范和加强，品牌在市场份额上也得到很大的提高。
品牌被定位为一流中国知名女装品牌，并为出战国际市场做好准备。
长期合作：
在第一次愉快的合作基础上，目前此品牌与我公司建立长期合作关系，先后再次委托我公司寻访品牌总监，设计总监等职位。
L公司是位于济南山大路的一家计算机销售公司，过去一年里由于市场需求旺盛，公司运作得当，业务量蒸蒸日上，但是人力资源部经理却高兴不起来，一年内接连发生的几起事件令他极为难堪。
2005年8月，业务员T与代理商XF公司签定了一笔货款为100万的供货合同，货物发出后迟迟不见货款返还，年底公司派人上门催款，发现XF公司人去楼空。
L公司感觉不妙，报告北京总公司，总公司向法院提起诉讼，请求法院判决对方支付货款。
法官和律师几次到XF公司调查取证，由于XF公司已经逃遁，无功而返。
鉴于缺乏被告主体，民事诉讼难以进行下去，L公司又赔上一笔诉讼费用。
由于T是经手人，其工作失误为公司造成巨额损失，2006年初L公司将其辞退。
后来L公司律师在工商局查阅代理商XF公司的注册资料时发现，业务员T原来是XF公司的第一大股东。
此时，L公司意识到这是一起有预谋的诈骗案，一场普通的经济纠纷演变为情节恶劣的刑事案件，L公司遂向公安局报案。
经立案侦察，将T和作案同伙抓获，追回了部分货款。
审讯中发现T普经犯有前科，因盗窃被拘留过10天。
案件终结后，人们纷纷指责人力资源部引狼入室，人力资源部经理压力很大。
偏偏祸不单行，2006年初又发生几起假文凭案，人力资源部在整理档案时发现几名员工的文凭可疑，经向学校查实，他们的文凭果然为假，L公司领导层震怒，当即决定予以辞退。
但L公司为他们已经花了不少培训费用，且他们对公司的许多商业秘密已经掌握，以后是否还会给L公司捅出麻烦只有天知道，更是让人力资源部经理担心。
出于安全考虑，L公司委托烽火猎头对所有非股东员工进行背景调查。
这是烽火猎头独立运作以来承接的第一笔背景调查业务。
烽火猎头在与企业前期充分沟通后，立即着手进行背景调查。
与通常的入职前调查不同，由于L公司委托调查的人选全部都是在职员工，该项调查必须秘密进行，否则很容易戳伤员工积极性，甚至造成不稳定的因素，因此有一定的操作难度。
经过一段时间的工作，烽火猎头在没有引起明显波动的情况下对所委托的17人进行了彻底的调查，为企业确定了所有被调查人选的学历背景、专项资质、历届雇主（包含详细起止时间）、曾任职务、既往业绩、不良记录（职业领域和有据可查的备案资料）等信息，同时对3名管理人员深入进行了既往职业生涯的职业操守评估。
烽火猎头调查报告给L公司管理层提供了详细的第一手资料，还事实于本来面目。
L公司立即采取措施，补堵了可能发生的潜在风险。
L公司在调查结束后，非常满意。
进一步委托烽火猎头承担企业常年招聘顾问，参与企业员工招聘与评估。
L公司终于可以放心的进行经营工作，不再担心后院起火。
²项目背景
A公司是一家从事第三方物流的大型民营企业，在国内重点城市设立了几十间分支机构，年营业额超亿元。
随着中国物流市场的逐步放开，众多国际物流公司的涌入，加剧了行业竞争的态势。
为应对跨国巨头的竞争，把企业尽快做大做强，公司决定空降一批具有国际竞争力的高层职业经理，充实到总部各主要职能岗位。
因此，A公司通过全国性媒体、专场招聘会等渠道大量招募高管人才。
经过几个月的招聘工作，部门总经理及以上的中高级人才的招聘效果很不理想。
在此情况下，A公司董事长决定启用猎头服务。
F项目组（烽火猎头）以其专业的运作方式、丰富的行业资源及业内良好的声誉赢得了此次委托。
²需求分析
A项目组（烽火猎头）的项目经理通过到A公司实地考察、与企业高层深入交流和查阅第三方资料，掌握了客户的发展历史、现状及远景规划，并就每个职位，逐一展开讨论，最终使双方对目标人选的关键要素（职责、从业背景、性格特点、职业取向、薪酬等）及寻访方向达成共识。
客户要求F项目组（烽火猎头），优先寻访“营运总监”人选。
通过与客户沟通，我们分析认为：
国内专业从事第三方物流的企业大多从贸易、运输、货代等行业转型而来，尚处于发展初期，目标人选多集中于发展较为成熟的外商独资企业、大型国有企业、中外合资企业内，而这些人才在现企业中处于相当稳定的位置，且待遇优厚。
而A公司是一家民营企业，虽在发展机制方面非常灵活，但实力及稳定性相对较弱。
因此，吸引到此类人才加盟具有较大的难度。
吸引人才的诉求点：
公司董事长具有很强的个人魅力；公司在行业内处于领先地位，极具发展前景；优厚的薪酬及职业发展空间；充分授权；
²人才寻访
第一阶段：
首先，我们根据既定的计划圈定了8家物流企业，并结合A公司物流业务的关联性及区域要求，我们筛选出5家目标企业；其后，根据企业的不同规模、组织架构，定位了目标人选在各企业中的职位，并进一步落定目标人选的名单（6人）；在选定的目标人选中，A项目组（烽火猎头）的项目经理通过自身的渠道对目标人选的背景情况分别进行了初步了解和掌握，最后选定4人。
第二阶段：
A项目组（烽火猎头）的项目经理对选定的目标人选，分别进行了电话沟通，了解其在本企业的工作现状及对自身未来发展的需求，有策略性的介绍A公司的发展背景、竞争优势及职位信息，并向其提供职业发展方面的专业意见。
对有意向的人选，我们逐一安排了面谈、复试、测评及深度背景调查。
在此阶段，我们初步确定了3名候选人。
²正式推荐
A项目组（烽火猎头）分别安排了3名候选人与A公司董事长及股东会面，我们的项目经理全程参与其中。
完成面试环节后，我们与A公司董事长就面试的结果交流了意见，客户对其中的两名候选人表示有意进一步接触。
在近4个月的时间内，A项目组（烽火猎头）的项目经理安排用人双方进行了多次沟通和交流。
最后，A公司与其中一位人选初步达成上岗意向。
²正式上岗
之后，A项目组（烽火猎头）协助双方在人选职责权限、薪酬和上岗时间等细节问题上达成一致意见。
经过长达6个月的努力，该人选正式加盟A公司，出任营运总监一职，至今成绩优异。
因此，A项目组（烽火猎头）与A公司也建立了长期、稳固的合作关系。
²项目背景
A公司由几十家实力雄厚的大型企业集团共同出资组建，在国内各大城市设有管理机构。
在全国范围内设有几十家营业部，属全国大型综合类券商。
公司完成增资扩股后，董事会对管理层和组织架构进行了新一轮的优化和调整，增设营销中心，设营销总监岗位，进一步提升总部及各分支机构的营销管理能力。
在经过近三个月直接招聘无果的情况下，公司决定启用猎头服务。
A项目组（烽火猎头）猎头以其专业的运作方式、强大的行业渗透力及在业内良好的声誉赢得了此次委托。
²需求分析
A项目组（烽火猎头）的项目经理通过与企业高层深入交流和查阅第三方资料，掌握了A公司的股东背景、发展现状、市场地位及远景规划，并围绕“营销总监”职位进行了讨论，最终使双方对目标人选的关键要素（职责、从业背景、性格特点、职业取向、薪酬等）及寻访方向达成共识。
通过与客户的多次磋商，我们将寻访方向最终定位在商业银行、保险公司、证券/基金公司和外资在华金融机构中现处于高层的顶尖营销管理人才，最好有海外背景；
吸引人才的诉求点：
公司优秀的业绩表现和良好的发展模式；具有吸引力的薪酬；优秀的团队；
²人才寻访
第一阶段：
我们根据既定的计划首先圈定了在业界营销方面表现出色的9家金融机构并结合A公司业务关联性及区域要求，我们筛选出6家目标企业；其后，根据企业的不同规模、组织架构，定位了目标人选在各企业中的职位，并进一步落定目标人选的名单（8人）；在选定的目标人选中，A项目组（烽火猎头）的项目经理通过自身的渠道对目标人选的背景情况分别进行了初步了解和掌握，最后选定5人。
第二阶段：
A项目组（烽火猎头）的项目经理对选定的目标人选，分别进行了电话沟通，了解其在本企业的工作现状及对自身未来发展的倾向，有策略性的介绍A公司的发展背景、竞争优势及职位信息，并向其提供职业发展方面的专业意见。
对有意向的人选，我们逐一安排了面谈、复试、测评及深度背景调查。
在此阶段，我们初步确定了3名候选人。
²正式推荐
A项目组（烽火猎头）分别安排了这3名候选人与A公司总裁及几位董事会面，我们的项目经理全程参与了面谈。
完成面试环节后，我们与A公司高层就面试的结果交流了意见，客户对其中的两名候选人表示有意进一步接触。
在近两个月的时间内，A项目组（烽火猎头）的项目经理安排用人双方进行了多次沟通和交流。
最后，A公司与其中一位人选初步达成上岗意向。
²正式上岗
之后，A项目组（烽火猎头）协助双方在人选职责权限、薪酬和上岗时间等细节问题上达成一致意见。
经过长达3个月的努力，该人选正式加盟A公司，出任营销总监一职，至今成绩优异。
因此，A项目组（烽火猎头）与A公司也建立了长期、稳固的合作关系。
猎头公司的服务流程是：
1、接受委托
企业需填写由南京良才统一提供的"招聘委托书"及"职位说明书"，并提供企业背景资料及企业营业执照复印件并予以签署确认。
2、职位分析及公司背景
南京良才根据企业的需要，分析每一职位的人才分布情况及寻访猎取的难易程度。
根据了解企业的背景、企业文化、薪资福利，及该企业的组织架构等，面见委托方经理人，分析该职务人选应具备的业务素质、个性特征、行为风格、专业技能、工作履历，以及形象气质等方面的要求，有效地沟通是为了寻求一种有效的匹配。
3、签约委托
双方根据对所招聘职位的分析结果，共同协商并签定"招聘委托猎头协议书"，协议签署后委托方在约定期限内向本中心支付约定的保证金。
4、寻访行动
从我们的人才库中筛选并启动特定区域或行业的兼职猎手和信息采集顾问，有针对性地进行广泛的人才访寻，必要时保持与企业的沟通和讨论，进行认真仔细的甄选、测评、调查，确保为客户提供最适用的候选人员名单。
5、初试及综合测评
对通过寻访采集到的入围者，本中心将安排初试，对初试合格者进行多层面、多手段及有针对性的综合测试，包括专业素质、心理、性格、领导力、应变能力、适应能力及职业倾向等专业测试，以保证被推荐人能够适应客户需求并长期稳定地工作。
6、推荐与复试
依据测试结果出具相应人选的报告资料，对适合的人选以保密报告的方式提交给客户，企业根据本中心推荐的人选资料，进行面试、复审。
录用
由本公司推荐的候选者，经用人单位复试并通过，双方达成协议，并在候选者与原工作单位办妥各项手续的基础上办理正式录用手续。
7、结算余款及后续跟踪服务
本公司推荐的人才至委托客户单位报到后一定期限内，委托单位付清余款。
其后我们将定期开展供需双方合作情况的跟踪回访服务，及时对人才在所委托单位的工作情况进行跟踪评估。
猎头的英文应该是：
headhunting，来源于拉丁文，原来是指美洲食人部落，作战的时候把对方的头颅砍下来，作为炫耀挂在腰间的行为，真正叫做猎头是二战以后。
欧美一些国家战胜之后，从德国等很多国家里面寻找自己需要的科学家，他们像丛林狩猎一样，到处派专业公司帮他们物色比较优秀的人，这个词后来被借用成为猎寻人才，到国内把原来的含义拿过来叫做猎头。
猎头是帮助优秀的企业找到企业需要的人才，这个词另外的说法叫做高级人才寻访，这就是猎头的来源。
近几年来国内一些新兴的猎头公司如科锐、浩竹等发展非常快，在这个阶段里面他们更多的跟国际猎头学习合作，从而使得自己的运作更加规范，运作的过程更加强调诚信，能够替企业和候选人把事情做好，逐渐的新生代猎头公司与国际猎头公司的差距在慢慢缩小。
猎头公司和简单的中介公司有很大不同，猎头公司不对个人进行收费，中介公司谁需要对谁收费，个人要找工作就对个人收费，企业找人就向企业收费。
做的层次比较低，猎头公司是向企业收费，如果向个人收费的话，那肯定不是猎头，而是中介。
猎头公司需要提供人才评价、调查、协助沟通的顾问咨询服务，中介公司往往非常简单的撮合；猎头收费很高，而中介服务收费往往比较低；猎头主要是主动寻找人才，中介更多的是在现有资源中撮合。
另外，中介公司更多的为找工作的人服务，猎头公司更多的是为能力强、职业道德好的人才服务。
作为一个人来讲应该对社会有责任感，他们可能机会更多，个人发展也会更好。
AC:
AssociateConsultant（助理顾问）
SC:
SeniorConsultant（高级顾问）
MC:
ManagingConsultant（首席顾问）
被猎头公司淘汰的几类人才
猎头机构每年要淘汰千余名人才，同时不断地吸收一批“新鲜”人才，原因各种各样，通常来说，那些被猎头公司淘汰的人才可大致分为以下几类：
1、知识陈旧的人。
如今知识更新的速度越来越快，知识倍增的周期越来越短，要想靠早些时候学的知识“应付”一辈子，已完全不可能了。
2、技能单一的人。
要想避免在职场中成为“积压物资”，唯一的办法就是多学几招，一专多能。
这就是为什么复合型人才受欢迎的原因。
3、情商低下的人。
智商显示一个人做事的本领，情商反映一个人做人的表现。
在未来的社会里，不仅要会做事，更要会做人。
4、心理脆弱的人。
企业发展过程中会有来自各方面的压力，尤其是竞争的压力，心理脆弱将使你挑不起企业的重担。
5、目光短浅的人。
有句话说得好，“你能看多远，你便能走多远”。
同样，一个人的成长需要不断地规划设计。
6、反应迟钝的人。
“迟钝”就会“迟缓”，落后就要挨打。
7、单独打斗的人。
团队协作，注意沟通，合作是今后的必然形式。
8、不善学习的人。
在当今学习型社会里，人与人之间的差异主要是学习能力的差异，人与人之间的“较量”关键在学习能力的“较量”。
9、骑墙的人。
较有素质的人选择猎头机构的时候会很好的与之协作，那些在不同猎头机构之间穿梭并发挥一些负面作用的人通常不会受任何猎头机构的青睐
１．无为而治。
管理的最高境界是“无为而治”，即通过内在控制来激发员工工作热情。
智力型员工基本上有着良好的自治性，而且他们更多地是从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，他们更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。
因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。
能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。
２．多维激励机制
首先，提高员工的工资、福利待遇。
对智力型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金会让员工感到企业对他们的器重。
在薪酬设计上，要以人的能力为基础，体现企业组织不同层级的员工所具有的不同价值。
福利待遇一直是企业吸引和留住重要员工的手段，有许多人在选择公司时将企业能否提供具有竞争力的福利作为重要砝码。
其次，提供与工作成绩挂钩的报偿。
在完善员工绩效考核制度前提下，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，如分配股权或股票期权等。
最后，满足精神需求。
物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地发挥作用。
因此，在提高知识型员工的综合待遇时，还要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容；成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等都是非常经济的方法。
３．注重培训
智力型人员出于自身和职业的需要，会更看重企业提供培训或再学习的机会。
因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为智力型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。
这样，企业就可以将企业的发展与个人的发展进行有机结合，达成“双赢”的目标。
从社会趋势来看，调查表明：
企业培训费每年都呈上升趋势，知识含量越高的企业在人均培训费和时间付出上就越多。
因此，加强智力型员工的培训对于知识型企业来说尤为重要，中小企业应在企业财力允许的情况下，加大培训投入。
４．职业生涯规划
智力型人员对个人发展的要求很高，企业要充分了解智力型员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。
让其在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，随着企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
人力资本作为知识型企业的关键资本，这对人力资源的管理提出了更高的要求。
设计和制定出符合知识型企业特别是中小企业特点的人力资源管理方案，不仅有助于此类企业的发展，而且也有助于更多中小企业的发展。
在激烈的市场竞争中，得人才者，留人才者，得天下也。
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