PS的PMP课堂理解记录持续记录V18.docx
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PS的PMP课堂理解记录持续记录V18
PMP课堂笔记及感悟
ByPS
2013年8月20日
关于本文档
文档信息
文档名称
PMP课堂笔记及感悟
作者
PS
说明
复习用，有什么问题和建议大家提哈，共同进步。
文档中会有对各过程组的个人理解，随着课程的推进以及模考后对习题的深入理解会对相应的章节进行不断修改，也是一个渐进明细的过程，希望在这个过程中大家有不同的看法可以一起讨论，共同进步。
修订历史（REVISIONHISTORY）
版本
章节
类型
日期
作者
说明
V1.0
ALL
C
2013-08-20
PS
添加挣值部分内容
V1.1
A
2013-08-26
PS
添加《基本输入指标》、《BCWP估算》、《项目、项目集和项目组合》章节
V1.2
A
2013-08-26
PS
添加《管理过程组和知识领域表》章节
V1.3
A
2013-08-26
PS
添加《项目管理过程组》章节
V1.4
A
2013-08-27
PS
完成《项目整合管理》章节
V1.5
A
2013-08-27
PS
添加《项目范围管理》章节
V1.6
A
2013-09-03
PS
添加《项目时间管理》章节
V1.7
A
2013-09-12
PS
添加《项目成本管理》章节
V1.8
A
2013-10-29
PS
添加《项目成本管理》章节
添加《项目质量管理》章节
添加《项目人力资源管理》章节
添加《项目沟通管理》章节
添加《项目风险管理》章节
添加《项目采购管理》章节
添加《项目干系人管理》章节
目录
1关于挣值4
1.1基本输入指标4
1.2讲义例子的理解4
1.3计算的规律5
1.4BCWP估算（待课堂验证）5
1.5一些感想5
2项目、项目集和项目组合5
2.1项目5
2.2项目与运维6
3项目管理过程组6
3.1项目整合管理6
3.1.1制定项目章程6
3.1.2制定项目管理计划7
3.1.3指导与管理项目工作9
3.1.4监控项目工作10
3.1.5实施整体变更控制11
3.1.6结束项目或阶段12
3.2项目范围管理13
3.2.1规划范围管理13
3.2.2收集需求13
3.2.3定义范围15
3.2.4创建WBS17
3.2.5确认范围19
3.2.6控制范围19
3.3项目时间管理20
3.3.1规划进度管理21
3.3.2定义活动22
3.3.3排列活动顺序23
3.3.4估算活动资源25
3.3.5估算活动持续时间26
3.3.6制定进度计划28
4参考/背诵资料30
4.1管理过程组和知识领域表30
1关于挣值
1.1基本输入指标
必须要背的，不背就悲剧。
计划工作的预算费用（BCWS）=计划的费用PV这个呢，记VS
完成工作的实际费用（ACWP）=实际的费用AC这个好记，都是AC打头
完成工作的预算费用（BCWP）=挣值EV联想VIP
1.2讲义例子的理解
讲义上的例子：
总花费1000元，今日应该完成80%，但实际应该完成50%，实际支出为300。
总共计划的花费的（BAC） 1000元
基准完成的工期（BDAC） ６周
挣值计算：
共通点：
都是EV与另外一个值来进行计算。
1、输出费用指标的计算（固定参照为AC），与计划值无关。
一样的事情，你花了多少钱？
赔了还是赚了？
最后赚了\赔了多少？
按照实际的进度，你应该花多少钱（EV）？
你实际花了多少钱（AC）？
省钱了还是浪费钱了（应该-实际即EV-AC）
按照现在花钱的效率（预计花费与实际花费比例，CPI=EV/AC），预计完成工作需要多少钱（EAC=BAC/（EV/AC））？
完工的时候费用偏差多少（计划花费-实际花费，BAC-EAC，正值省钱了，负值花多了）
2、输出进度指标的计算（固定参照为PV），与实际值无关。
相同的钱，你完成了多少进度？
延迟了还是提前了？
最后延迟\提前多少？
按照实际的进度，该花多少钱（EV）？
按照计划的进度，该花多少钱（PV）？
差了多少钱的进度（EV-PV）？
按照现在的做事效率（EV/PV），预计完工需要多长时间（EDAC=BDAC/（EV/PV））
完工的时候进度偏差多少（计划完成工期-实际完成工期BDAC-EDAC）
1.3计算的规律
1、都是EV与另外一个值来进行计算。
2、如果从最终费用CV角度看就用EV和AC进行计算。
3、如果从最终进度SV角度看就用EV和PV进行计算。
1.4BCWP估算（待课堂验证）
50/50规则：
50/50规则是指任务只要开始，不管其处于什么阶段，其BCWP都是总预算值（BAC）的50%；当任务完工其BCWP则为总预算值的100%。
某个装修项目，截止6月底：
装修已完工；油漆完成多一半；搬入刚开始；清扫未开始。
项目总预算为53000，其中：
装修26000，油漆12000，进入10000，打扫5000。
活动BCWSBCWPACWPCVSV
1装修2600025500
2油漆900054000
3搬入48004100
4清扫00
通过50/50规则可知得BCWP：
装修EV：
26000×1=26000
油漆EV：
12000×0.5=6000
搬入EV：
10000×0.5=5000
清扫EV：
5000×0=0
1.5一些感想
在初中或者高中的时候，经常计算这些东西，拿到实际当中，对于参加过高考的中国人来讲，是一些很简单的计算，个人感觉是那些英文代码把我们给搞懵了，或者搞萌了。
2项目、项目集和项目组合
2.1项目
定义：
项目是为创造独特的产品、服务或成功进行的临时性工作。
特点：
临时性、独特性和渐进明细。
临时性：
有明确的开始和结束时间。
（项目不可以不了了之，必须经过既定的批准程序）
独特性：
可以理解为“一次性”。
（一次性筷子是不能重复用的）
渐进明细：
渐进细化。
（在项目需求范围内的渐进明细，避免从渐进明细变成项目范围蔓延）
滚动计划
2.2项目与运维
区别的特征还是：
临时性、独特性和渐进明细。
项目和运维是相互支持、相互协调，共同为实现组织的经营目标和战略目标服务。
例如：
出版社的运营可以理解为一本一本的出书，但是每本书的制作过程就是一个项目。
3项目管理过程组
3.1项目整合管理
PMBOK定义：
项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
个人理解：
就如一个饭店，有采购的、有端菜的、有做饭的，如果做菜的时候发现食材没有买全，那么饭就没法做了。
整合管理就是组合、统一和协调各过程组（采购的和做饭的），让各过程组可以正常运行，协调各过程组之间的各种问题（采购和做饭要相互反馈，时间要把握好）。
除了各个过程组正常运转，过程组之间也要协调运转，资源优化，互补互利。
3.1.1制定项目章程
输入输出：
PMBOK定义：
制定项目章程是编写一份正式批准项目，并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
个人理解：
项目章程回答了几个问题：
1、项目干不干？
什么时候干？
都干什么（项目边界）？
结果是什么？
（产品/服务）谁带着干（项目经理）？
能给项目经理啥资源？
2、BOSS们对项目的支持态度（例如：
部门老总说“这个项目关系到社会主义现代化建设，一定要干，而且要干好，干的漂（喷）亮”）
规划之前一定要确定项目经理，最好是在项目章程制定之前，也就是说，项目经理理论上可以不参加项目章程的制定。
但是项目经理越早加入越能对需求深入理解，并有效的分配资源。
项目有项目以外的实体启动，包括发起人、项目集、PMO职员和项目组合的代表或治理委员会主席。
启动者应该有一定的给予项目资源的实权，这样在项目运行过程中，能获得各种方面的支持（例如：
缺人了，“xxx总，你发起的项目有一个开发人员回家娶媳妇去了，闪婚，缺人啊，拉个人过来呗，项目组饿呀~~~（声音拉长）”，谈判要人）。
输入分项解说：
项目说明书：
为啥要干（可以是招标文件或合同的一部分）
应该包含：
业务需要、产品范围描述、战略计划（项目的创建，一般都是上层战略计划的体现，没有闲着没事儿瞎干着玩儿的，除非太无聊了，无聊到吃饭、睡觉、打豆豆了）
商业论证：
值不值得干（不赚钱谁干，除非钱多了搞个公益，公益也可能是为了提高知名度），项目早前阶段定期评估，有助于保证这个项目还是赚钱的，项目经理应该负责确保项目满足商业论证中规定的组织目的和广大干系人的需求。
协议：
合同、意向书、会议纪要、电子邮件、口头协议等一切早期和项目有关的各种信息。
工具和技术分项解说：
专家判断：
经常用于判断输入是否齐全、准确等，专家包括各干系人，以及一切对这方面有着经验的个人及团体。
输出分项解说：
项目章程：
项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
3.1.2制定项目管理计划
输入输出：
PMBOK定义：
制定项目管理计划是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
个人理解：
这里的项目管理计划是指所有计划的集合体（沟通管理计划、成本管理计划、人力资源管理计划等你能想到的所有计划），并且作为所有带规划、控制、确定字样的过程的输入项。
因为它强调的是计划的规划和进程的控制。
计划需要渐进明细的更新，更新需要实施整体变更控制过程来进行控制和批准。
输入分项解说：
项目章程
其他过程的输出：
其他规划过程所输出的任何计划都是本过程的输入，各计划的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。
事业环境因素：
对管理计划有影响的环境影响因素。
（公司的风格等）
组织过程资产：
以前可借鉴的经验和文档。
工具和技术分项解说：
专家判断：
牛人来帮忙，对于变更控制等能够提出很好的建议（可以让客户参与制定，这样碰见啥问题的话，客户理解，好商量。
）
引导技术：
头脑风暴、会议等。
输出分项解说：
项目管理计划：
是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。
它合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。
（例如：
范围管理计划、需求管理计划等各种计划）。
13+3
项目管理计划确认后不能随意更改，只能走变更流程，批准后方可。
（随便改来改去最后需求会控制不住，伤人伤己）
了解一下就行的表格：
13计划+3基准
注意项目进度计划。
3.1.3指导与管理项目工作
输入输出：
PMBOK定义：
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
个人理解：
这个过程体现了整合管理中的整合，协调资源、解决矛盾，为各计划能顺利执行，通过各种方式提供保障（会议、培训等）。
收集项目执行过程中的执行状况，作为做出其他决定的依据（变更、计划更新等）。
保证项目开花结果。
输入分项解说：
项目管理计划。
批准的变更请求：
是整体变更控制过程的输出，可能导致计划的更新以及要求实施预防或纠正措施。
事业环境因素：
例如工资文化
组织过程资产：
例如问题跟踪系统JIRA、模板。
工具和技术分项解说：
专家判断。
项目管理信息系统：
进度计划工具、配置管理系统等，也可用于收集和报告关键绩效指标（KPI）。
会议：
有目的的开会，不能随便开。
输出分项解说：
可交付成果（各种交付物或服务）。
工作绩效数据：
各过程中收集到的原始观察结果和测试数据。
（可用来监控各过程是否正常运行）
变更请求（任何关于修改计划、成果或基准的提议）。
可能包括：
纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新（文档或计划等）。
项目管理计划更新。
项目文件更新（需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册）。
3.1.4监控项目工作
输入输出：
PMBOK定义：
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
个人理解：
监控-反馈系统，贯穿始终。
监控各项指标，保证项目的健康。
输入分项解说：
项目管理计划。
进度预测（挣值部分内容）
成本预测（挣值部分内容）
确认的变更
工作绩效信息（决策的依据）
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术分项解说：
专家判断
分析技术（《预见未来》尼古拉斯.凯奇，分析数据，预测未来。
）
项目管理信息系统
会议
输出分项解说：
变更请求（健康不容乐观，必须调整），可能包括：
纠正措施、预防措施、缺陷补救。
工作绩效报告（决策用）
项目管理计划更新
项目文件更新
3.1.5实施整体变更控制
输入输出
PMBOK定义：
实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
个人理解：
在一个较高的高度来看待变更，看变更是否合理；另外，是否对其他过程有影响，降低风险。
输入分项解说：
项目管理计划
工作绩效报告
变更请求
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术分项解说：
专家判断（例如：
变更控制委员会（CCB））
会议
变更控制工具（自主选择，例如JIRA）
输出分项解说：
批准的变更请求（通过指导与管理项目工作过程加以实施）
变更日志（与干系人沟通清楚变更的影响，要有书面或者邮件记录）
项目管理计划更新（只对后续的绩效有影响，尊重历史绩效数据的严肃性）
3.1.6结束项目或阶段
输入输出
PMBOK定义：
结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
个人理解：
保证符合需求的产品或服务已经能够不留缺陷的提交，并将组织过程资产进行更新（组织过程资产是项目经理能够得到的最宝贵的财富，靠这个吃饭的）。
输入分项解说：
项目管理计划
验收的可交付成果
验收的可交付成果
组织过程资产
工具和技术分项解说：
专家判断
分析技术（回归分析，趋势分析）
会议
输出分项解说：
最终产品、服务或成果移交
组织过程资产更新
3.2项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
3.2.1规划范围管理
输入输出
PMBOK定义：
规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
本过程的主要作用是，在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
个人理解：
定义范围管理各过程之间如何管理，如何整合，走什么样的流程。
输入分项解说：
项目管理计划
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术分项解说：
专家判断
会议
输出分项解说：
范围管理计划。
是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
需求管理计划（例如：
如何规划、跟踪和报告各种需求活动）
3.2.2收集需求
输入输出：
PMBOK定义：
收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
本过程的主要作用是，为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
让干系人积极参与需要发掘和分解工作（分解成需求），并仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功。
个人理解：
需求应该包括业务需求、质量需求等，不仅仅是指业务需求，实现功能只是满足的基本的需要，客户可能还需要便利性、舒适性等其他方面的需求。
输入分项解说：
范围管理计划
需求管理计划
干系人管理计划
项目章程
干系人登记册
工具和技术分项解说：
访谈：
是通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法。
焦点小组：
是召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。
引导式研讨会：
把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求。
（有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于干系人达成一致意见）
群体创新技术：
头脑风暴法、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析。
群体决策技术：
一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁。
问卷调查
观察：
是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。
原型法：
类似与IT常用的原型界面。
标杆对照
系统交互图
文件分析：
就是通过分析现有文档，识别与需求相关的信息，来挖掘需求。
输出分项解说：
需求文件：
描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求（渐进明细的需求）。
可能包括：
业务需求、干系人需求（例如：
干系人对沟通和报告的需求）、解决方案需求（例如：
技术和标准合规性需求）、项目需求（例如：
服务水平、绩效、安全和合规性等）
需求跟踪矩阵：
是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。
3.2.3定义范围
输入输出：
PMBOK定义：
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。
个人理解：
明确项目、服务或成果的边界。
说白了就是干啥和不干啥。
这个过程也是一个迭代的、渐进明细的过程。
注意点：
应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制项目范围说明书
输入分项解说：
范围管理计划
项目章程
需求文件：
使用需求文件来选择哪些需求将包含在项目中
组织过程资产
工具和技术分项解说：
专家判断
产品分析：
通过分析要做的产品来确定有哪些要做的。
备选方案生成：
是一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。
引导式研讨会：
具有不同期望和／或专业知识的关键人物，参与这些紧张的工作会议，有助于就项目目标和项目限制达成跨职能的共识。
输出分项解说：
项目范围说明书：
是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
项目范围说明书记录了整个范围，包括项目范围（创建这些可交付成果而必须开展的工作）和产品范围。
为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。
项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。
主要包括：
产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目的除外责任、制约因素、假设条件（在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。
有时候扯皮就扯在这个上面了，都实现约定好就ok了啊）。
项目章程包括高层级的信息，而项目范围书说明则是对项目范围的详细描述。
项目文件更新：
干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵。
3.2.4创建WBS
输入输出：
PMBOK定义：
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。
WBS是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
输入分项解说：
范围管理计划：
定义了应该如何根据详细项目范围说明书创建WBS，以及应该如何维护和批准WBS。
项目范围说明书
需求文件
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术分项解说：
分解：
力度合适就好。
专家判断
100%规则：
WBS包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。
通过把WBS底层的所有工作逐层向上汇总，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。
这有时被称为100%规则。
输出分项解说：
范围基准：
经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典
WBS（关于控制账户部分详情看PMBOK）
WBS词典：
WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。
WBS词典对WBS提供支持。
项目文件更新：
需求文件
3.2.5确认范围
输入输出
PMBOK定义：
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。
控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。
输入分项解说：
项目管理计划：
项目管理计划包含范围管理计划和范围基准
需求文件
需求跟踪矩阵
核实的可交付成果
工作绩效数据
工具和技术分项解说：
检查
群体决策技术
输出分项解说：
验收的可交付成果：
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。
变更请求
工作绩效信息：
工作绩效信息包括项目进展信息，例如，哪些可交付成果已经开始实施，它们的进展如何，哪些可交付成果已经完成，或者哪些已经被验收。
项目文件更新
3.2.6控制范围
输入输出
PMBOK定义：
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
个人理解：
维护基准，防止蔓延和镀金。
输入分项解说：
项目管理计划
需求文件
需求跟踪矩阵：
有助于发现任何变更或对范围基准的任何偏离给项目目标所造成的影响。
工作绩效数据：
可能包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量。
组织过程资产
工具和技术分项解说：
偏差分析
输出分项解说：
工作绩效信息：
包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。
变更请求：
变更请求可包括预防措施、纠正措施、缺陷补救或改善请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
3.3项目时间管理
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
3.3.1规划进度管理
输入输出
PMBOK定义：
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。
输入分项解说：
项目管理计划（范围基准）
项目章程（项目章程中规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求，都会影响项目的进度管理。
）
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术分项解说：
专家判断
分析技术
会议
输出分项解说：
进度管理计划（项目进度模型制定、准确度、计量单位、组织程序链接、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述）
3.3.2定义活动
输入输出
PMBOK定义：
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
输入分项解说：
进度管理计划（进度管理计划规定了管理工作所需的详细程度）
范围基准
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术分项解说：
分解：
定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS过程的输出
滚动式规划：
渐进明细
专家判断
输出分项解说：
活动清单：
活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单。
活动属性：
可能包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
里程碑清单：
里程碑是项目中的重要时点或事件。
指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。
是一个时间点。
无浮动时间。
3.3.3排列活动顺序
输入输出
PMBOK定义：
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。
定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
输入分项解说：
进度管理计划：
进度管理计划规定了用于项目的进度规划方法和工具，对活动排序具有指导作用。
活动清单
活动属性：
活动属性中可能描
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