培训课件《提升品质》.docx

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培训课件《提升品质》

一，品质的影响

二，品管的6大误区

三，4大核心15项工作

品质的定义：

      品质就是客户满意，符合标准，零缺陷。

一，品质的影响

1.民族兴衰

  1）1950年7月13日，日本科技工业协会举办一场演讲，美国著名的质量管理专家戴明博士提出：

日本的经济振兴要靠品质，日本要成为经济大国，一定要通过品质的提升；

  2）1951年日本工业科技协会设立品质最高奖项－戴明奖，由天皇亲自频发；

  3）在60、70年代日本汽车、电子、家电全球领先，成为世界第二大经济强国；日本的振兴实质上来自于品质的振兴；

  4）打着日本制造的产品都是高价的，高品质带来高价格，高价格带来高利润；

2.行业的崩溃

     日本丰田汽车门事件

   1）日本丰田汽车年生产汽车718万辆，年收入达到1万5千亿人民币，股票市值1兆亿人民币；

   2）2009年8月丰田汽车门事件爆发，全球召回汽车850万辆，直接经济损失238亿，股票损失2040亿；

   3）丰田汽车门事件同时引发日本品质危机；

2.中国的牛奶行业

    1）三鹿公司连续6年入选中国500强企业，2006年福布斯评选为中国顶尖的百强企业，在乳品行业排名第一位，2007年集团收入100亿，员工3万人；

   2）2009年1月22日，爆发三聚氰胺事件，企业因停产宣告破产；

   3）三鹿奶粉事件导致：

          光明直接经济损失3.45亿股票损失129亿

          伊利直接经济损失1.26亿股票损失184亿

          蒙牛直接经济损失9.46亿股票损失455亿

3.企业破产

   1）1918年，南京冠生园品牌创立；

      2001年9月3日中央电视台报道南京冠生园大量使用霉变和退回的馅料生产月饼引发企业生存危机；

      2002年2月4日提出破产申请；

   2）秦池酒厂成立于1940年，1996年以3.2亿人民币成为中央电视台黄金广告档位标王，同年产值从7500万上升为9.5亿，1997年媒体报道出现勾兑酒品质劣质事件，引发品质危机，1998年迅速消亡；

   3）三株口服液1994年以30万资金注册，

      1996年资产增长了2000倍，6000多个子公司，2000多个办事处；营销队伍达到了15 万人，年销售额达到了80几亿，净资产达到了48亿；

      1996年9月，常德陈老汉喝了三株口服液死亡，起诉三株公司；

      1998年3月常德事件三株败诉，企业遭到了灭顶之灾，子公司办事处全部关闭，直接经济损失达到40多亿，5月申请破产；

品质的问题是企业生死存亡的问题

二，品管的六大误区

误区1.差不多先生，马虎小姐

误区2.品质越高，成本越高

误区3.错在一线员工，是生产的事，是品质部门的事

误区4.销量第一，品质第二

误区5.成本第一，品质滞后

误区6.1％失误不算什么，任何事都有特殊性

误区1.差不多先生，马虎小姐

   ●大概      ●好像    ●几乎   ●随便      ●都行

   正确的观念：

     精益求精，追求极致

误区2.品质越高，成本越高     品质是需要花钱的

   正确的观念：

第一次做对（高品质＝高价格）

误区3.错在一线员工，是生产的事，是品质部门的事

   正确的观念：

产品＝人品

       品质来自每人、每天、每件事（流程、细节、机制、态度、管理等等，无所不包，人人有责）

误区4.销量第一，品质第二

   （先生存后发展，急功近利，楼梯搭错方向）

     一石三鸟：

只要有机会，一切以市场为导向

                           一切不要放过机会

                           一切是要快，要销量，

                               要产值，要市场

正确的观念：

没有品质就没有销量

误区5.  成本第一，品质第二（买便宜，杀鸡取卵）

     丰田汽车引发品质危机的根源是丰田提出“干毛巾拧出水来”，背后实质是把品质放在了第二位、第三位，成本放在了第一位；

正确的观念：

高忠诚、高价格、低成本

误区6.  1％失误不算什么，  任何事都有特殊性

   品质没有定义的，是空洞的，而且要拿到客户手上我们才知道品质好和坏；

正确的观念：

   1％的失误＝100％的失败

   1.2003年2月1日，美国“哥伦比亚”航天飞机着陆前爆炸，7名宇航员遇难；原因是1块隔热瓦脱落，航天飞机共有2万多块隔热瓦；

   2.1％的劣质意味着

              ﹡每小时有2万件邮件丢失

              ﹡每周有5000台手术失误

              ﹡机场有4次事故

              ﹡每月有7天停电

   所有的事情都有可能出错，错误都可能发生灾难，灾难都是微不足道的小事造成的，所以我们必须提升品质

降落伞的故事

     制造者在飞机上穿上降落伞跳下去检验降落伞的质量的方法，将降落伞质量从千分之一的差错率提高到百万分之几的概率；

三，4大核心15项工作

第一，一把手工程

第二，高标准严要求

第三，3个5管理

第四，养成习惯

第一，一把手工程

    ●产品＝人员

    ●产品都是人做出来的

    ●不管用什么手段、工具、方法，如果是思维、态度出了问题，其它都是无用的

    ●品质管理就是一种态度，就是一种信念，是一种决心

    ●品质管理来自于一把手工程，品质管理叫做扫楼梯，从上到下；

    ●品质管理来自于领导者的决心、意志、信念；

    ●品质管理必须从素质抓起；

    1. 通用电器杰克.韦尔奇，担任通用电器CEO的三大战略的第一个战略就是六西格玛品质战略；

    2. 海尔的张瑞敏，1984年接手时工厂负债147万，在1985年因电冰箱质量问题砸掉76台电冰箱；

第一，一把手工程

（一）高品质的态度

（二）高品质的理念

（三）高品质的作风

（四）高品质的教育

（一）高品质态度

    ●邓小平说，产品质量问题反映民族素质问题

    ●素质的根本是责任心

    ●责任心是由态度决定的

态度决定行为，行为决定成果

 观念：

    ●品质面前：

没有借口、没有折扣

    ●我就是问题或劣质的根源，一切的问题就是我的问题

    ●不良品－反省－改进－提升－品质

 方法：

   ①首见负责制（不知道、不负责、不关我事）

②树立100％承担完全责任、决不找任何借口        

行为学家说，人的成功来自于2个方面：

                                         态度和能力       态度×能力＝成功

                             态度＝0分，能力再强也不会成功

（二）高品质理念

 方法：

    ①将“品质第一、客户满意”列入公司的价值理念，形成文化，成为全员价值准则

    ②对做到的员工给予奖励、表彰、重用、晋升

    ③对违反的员工给予批评、纠错或是淘汰

 方法：

    ①将“品质第一、客户满意”作为公司的最高道德准则，最高道德标准，作为公司的底线；

    ②将“品质第一、客户满意”理念潜移默化在我们的工作当中、制度当中、言行举止当中；

（三）高品质作风

 观念：

      管理就是管人，管人就是带作风

       ●言行举止，树立高品质的作风

       ●日本的差错率是万分之四

       ●美国的差错率是千分之三

 方法：

    ①身口意加持

        认真－精益求精，追求极致，品质保证

        快－－当日事当日毕，快＝效率

        坚守承诺－说到做到，坚守承诺＝诚信

    ②每天晨会训练；以小见大，21天养成习惯

（三）高品质作风

认真－做事必须专心致志，精益求精；认真的结果是品质 （认真＝品质）

        快－－效率、速度，当日事当日毕

                       快是在好的基础下面，不是在好之前，不是说又快再好，而是好了再快；

        坚守承诺－诚信是品质的基础，说到做到，绝不虚假；

        绝不找借口

反对马虎的人，鄙视那些差不多的人；

      反对拖延，不能当日事当日毕、不追求效率的人；

      反对出尔反尔的人；

 以上这几种人他们的工作不会成功，生活不会成功，家庭也不会成功；

 他们产出来的都是差不多先生，产出来的都是劣质品，他们的生活品质决定了他们，他们不可能成为高品质的东西，不可能成为享受高品质的人生；他们的品质是有瑕疵的，他们到处打折扣，工作上打折扣，生活上打折扣，学习上打折扣，在任何工作过程当中打折扣，这种折扣最后是要他们自己偿还的。

（四）高品质教育

   品质问题不是一个管理工作上的问题，它来自于从思想上改变我们员工的价值观、改变我们员工的认知、改变他们的意识，改变他们的态度、改变他们的思维的全员教育问题；

 观念：

     ●确保每一位员工接受过严格的品质教育，并考核授证；

     ●全员、全过程、全岗位持续培训；

 方法：

     ①新员工考核持证上岗：

对精益生产品质保证，杜绝浪费；

        ●严格培训（一个月）

     ② 员工一年365天无缺陷、客户满意，经考核授予品管证书；

     ③ 供应商及合作伙伴的教育

        ●理念一致、标准一致（高标准严要求）

        ●辅导培训、驻厂管理

        ●品质保证协议书

     ④ 新材料、新工艺、新技术、新产品全部要严格培训；凡是产品当中关系到客户满意的、关系到品质流程的、关系到服务品质的，必须严格培训

 品质管理的重点：

从头抓起，第一次做到极致

  品质管理名言：

预防重于纠错

       品质控制越往后，损失越大，成本越高；

       品质控制越往前，损失越小，成本代价越低，而且控制越简单问题越小；

第一，一把手工程 总结：

 ●品质来自于领导人以身作则及决心

 ●素质＝品质

 ●产品决定人品，只有提高人的品质，才能提高工作

   的品质

●    提升品质从改变人的心智开始

第二，高标准严要求

（一）建立标准

（二）零缺陷日

     （三）极致目标

     （四）组织保证

     （五）零缺陷制度

（一）建立标准（两个根本）

  ●高标准＝需求＋要求    （一切以客户为中心，客户满意为根本）

  ●客户 外部客户－就是购买我们产品的客户内部客户－下道工序就是客户

 方法：

   ①每个岗位，每个工作过程（前、中、后）

   ②建立标准（数量、材质、时间、安全、动作等）

      ●品质就是符合标准，标准必须量化

      ●如果不符合标准，客户就不满意，就会产生损失

      ●高标准＝高要求低标准＝低要求低要求＝低品质

      ●高标准＝高要求＝高品质＝核心竞争力

   ③标准＝标杆（外部内部）

 如何建立标准方法：

   第一步：

过程分解

   第二步：

关键动作

   第三步：

时间节点 （量化、次数）

   第四步：

写下来、照着做

（二）零缺陷日

   ——客户、供应商、经销商、政府、媒体、家属代表

   ——对高品质做出承诺

   树立对品质献身的精神

   改变一个人有两种方法：

      一个是自律，通过学习，通过认知，然后他觉得品质太重要了，他必须要这样做，领导人和员工必须全员共识；

      另外一种是通过他律，除自律以外，通过监督，通过外部的压迫、压力给到自己，叫迫不得已，被迫成功；

   誓言——

   承诺——

   颁奖——

       没有退路的品质管控手段和方法

（三）极致目标

设立

满意度

失误率

奖励计划

6个月目标

99％

千分之5

奖励

12个月目标

100％

千分之1

奖励

24个月目标

100％

万分之1

重奖

水滴石穿不是水珠的力量    是坚持的力量

 好了还要更好，卓越还要超越   目标不是来达成的，是设定来超越的

（四）组织保证

  1.品质管理委员会

  2.督察委员会

  3.品质管理部

   品质来自于持之以恒 循环往复 持续改进

（五）零缺陷制度

   第一次把事情做到极致

                 品质，决不会自动产生

失败，不是没有钱，而是没有品质

  方法：

     ① 投诉电话是总经理手提电话        客户真正会投诉的只有4％，稀缺资源

     ② 团队处罚比个人处罚更有效

         ——强化团队合作，环环相扣，树立全局意识

                1％的错误＝100％失败

     ③ 建立品质反馈机制

     ④ 明长城案例启示

        团队处罚的目的，从上到下，从下到上，全员涉及。

让员工认识到他的错误会导致整个团队付出代价，所以叫做强化团队合作。

品质来自于环环相扣，品质来自于全局意识，品质来自于我们整体合作、紧密相关。

第二，高标准严要求

      总结：

（一）建立标准     1个标准

（二）零缺陷日     1个日子

     （三）极致目标     1个目标

     （四）组织保证     1个组织

     （五）零缺陷制度   1个制度

第三，3个5管理

（一）7S运动

（二）5步改进法

    （三）5个为什么

（一）7S运动

   1.整理/要不要——将“空间”腾出来活用

   2.整顿/用不用——不“浪费”时间找东西

   3.清扫/干净——消除“脏污”，保持干净

   4.清洁/维持——成果

   5.素养——提升“人的品质”

   6.安全——排除陷患，重视预防

   7.节约——合理利用，物尽其用，不产生浪费

7S运动主要是针对生产、环境、还有工作区域，7S管理给我们带来的品质提升的方法。

  1S：

整理                                  方法：

   ●要不要的进行区分                             贴上红色标签

   ●不要的立即丢掉                            浪费：

占用场地与时间

   ●对需要的进行定义                                若有疑问就放弃它

        ——一天一周不用的

        ——一个月内不用的

        ——半年中不用的

        ——多余的物品

  去除多余的物品节省时间 怎样判断：

      1.提高价值

      2.降低浪费

2S：

整顿

   ●经常使用与不经常使用

   ●按使用频率放置

   ●三定标准

        ——什么地方

        ——什么物品

        ——什么数量

   ●物尽其用

  5S运动的核心：

动作经济（减少动作－减少人力）

   1.缩短距离

      ——高低远近，一目了然

   2.减少动作

      ——为什么从左手换到右手

   3.时间节省

      ——你在寻找时，别人已经做完了

          个人效率带动整体效率

         动作＝工作

             ●手的高低

             ●身体方向

             ●脚的位置

             ●眼睛视线

             ●先后顺序

3S：

清扫 ——现场干净

 方法：

     1.明确时间、方位、干什么怎样干、干净标准

     2.每月检查制度

         ——每日在会议之前5分钟

         ——每月最后一天20分钟

         ——每月最后一周最后一天60分钟

     3.三现主义

            现场、现物、现实

 4S：

清洁 ——维持3S现状

 方法：

     1.拍摄前后照片

     2.监督委员轮检查

     3.表扬典型

 5S：

素养

  1.领导以身作则

  2.5S会议－5S竞赛

  3.群策群力，发现问题解决问题

  4.建立素养标准

    ——立、躬、笑、挥             

6S：

安全

    维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所；

     1.建立、健全各项安全管理制度；

     2.对操作人员的操作技能进行训练；

     3.全员参与，排除隐患，重视预防；

7S：

节约

    对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能；

    1.时间计划、空间规划、能源利用是否合理；

    2.积极主动地关心和爱护公司财物，节省资源；

    3.切勿随意丢弃，丢弃之前思考其剩余价值；

（一）7S运动

      总结：

7S运动养成习惯

         是生产、工作现场最好的品质管理

（二）五步改进法

   六西格玛改进模型DMAIC：

    D－界定－找出问题

    M－测量－计算问题

    A－分析－分析原因

    I－改进－找出改进方法

    C－控制－建立新标准

六西格玛是品质管理的最高典范

   实施六西格玛给企业带来的好处：

   1.摩托罗拉：

     80年代初期，摩托罗拉公司产品品质不及日本，公司面临倒闭，管理层发现“质不如人”痛下决心，推出六西格玛质量管理。

        六西格玛质量管理的实质是把品质的失误率提升到百万分之四，把满意度提高，把失误率降低到最低极限——百万分之四；

        1987年－1997年10年间：

        每年销售额增长5倍，净利润增长70％，节省成本140亿美元，平均生产力提高12.8％

    2.GE公司（通用电器）：

      利润从13％增长到17％    每年成本节省8.5亿美元     市值突破3000亿美元

（二）五步改进法

   ①D－界定－找出问题

 ●当我们不知道劣质的代价与损失时

  ●我们不会痛下决心（扫楼梯从上到下，每位领导、每个员工对每个岗位花10－20天时间找）

    找出差错节点：

  ——怎样的情景下（将错误视觉化）

  ——哪个岗位

  ——哪件事情

  ——发生在何时、何处

  ——涉及哪些设施

  ——涉及哪些标准

  ——涉及哪些人、财、物

  ——内部的、外部的

            4M：

材料 人 设备 方法          1E：

 环境

        首先对过去的品质进行回顾，找出我们在品质当中的障碍和问题曝露在哪里？

找出差错节点

   ②M－测量－计算问题（计算代价）

              —— 返工成本（人、财物）               —— 罚款/调解

              —— 退货/废品成本                    —— 加班成本

              —— 时间成本/机会成本                —— 资源能源浪费成本

              —— 投诉退货处理时间                  —— 客户不良印象

        ● 每月总成本：

——

        ● 每年总成本：

——

       ● 认清本质，放大痛苦

    ● 品质管理，人人有责

   ③A－分析－分析原因

          ●数据说话

          ●事实依据

          ●不要主观臆断

          ●三现主义

              ——现场

              ——现物（实物）

              ——现实（现状）

          ●辩证问题、分清来源、防微杜渐

   ④I－改进

        ——设定目标

        ——优化方法

  ⑤C－控制

        ——建立新标准

        ——新流程

        ——持续改进

         设定制造标准

         设定采购标准

         设定物料标准

         设定检查标准

       持续建立新的流程

（二）5步改进法

      总结：

预防重于纠错

（三）5个为什么

     追根究底解决问题

     1.分析问题

     2.找出问题

     3.原因后面的原因

     4.结果导向误差

结论：

追根究底就是彻底解决问题

●问题是什么           问题的背后本质是什么

●原因是什么           问5个为什么

●原因的原因是什么    不能看到表面就得出结论

                       不能主观臆断      

第四，养成习惯

（一）4个及时

（二）5项检查

    （三）6个动作

第四、养成习惯

（一）4个及时（责任心、预防错误）

  ——及时纠错（安东拉绳）授权（关键时刻）

  ——及时反应（5分钟内问题报告/通过白板、电

       话、对讲、报告等方式）

  ——及时反馈（4小时/24小时）重视

  ——及时负责（首见负责制）

       3大毒瘤：

“不知道、不关我事、我不负责”

 ●把差错（问题）控制在自己的岗位上，出现任何问题立即纠正；

 ●发现任何瑕疵、任何障碍、任何失误，品质及现场管理人员必须在最快的时间内清除障碍，马上修正和纠错，确保任何一个岗位都要保证我们的品质；

 ●对下一个流程必须是保证的，不能让任何一道流程、任何一个失误流到下一个环节；

（二）5项检查（