EPC总体项目管理方案.doc
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目录
第2章造价分析 94
第3章EPC总体项目管理方案 96
3.1项目组织设计 96
3.1.1概述 96
3.1.2项目管理的要点 97
3.1.3项目部的建立 99
3.1.4项目部职能 100
3.1.5项目管理目标责任书 100
3.1.6项目管理策划 101
3.2组织机构 101
3.2.1组织机构图 102
3.2.2各部门职责及工作范围 103
3.2.3EPC项目经理 108
3.3项目进度管理与控制 113
3.3.1项目总进度计划及项目阶段的划分 113
3.3.2项目进度管理制度及责任体系 115
3.3.3项目工期控制点 115
3.3.4进度计划的实施 115
3.3.5进度计划的检查与调整 117
3.3.6进度管理 118
3.3.7进度保证措施 120
3.4项目质量管理与控制 124
3.4.1工程总承包项目质量管理概述 124
3.4.2质量管理的目的和主要任务 124
3.4.3质量管理的职责分工 125
3.4.4工程总承包项目质量管理体系 128
3.4.5质量管理体系建立程序 130
3.5项目HSE管理与控制 131
3.5.1HSE管理特点 131
3.5.2HSE管理方针目标 132
3.5.3HSE组织体系 133
3.5.4危险源、环境因素辨识 136
3.5.5项目职业健康安全与环境控制措施 136
3.5.6应急准备及响应 137
3.5.7项目职业健康安全与环境管理的监测与测量 138
3.5.8项目职业健康安全与环境信息交流 139
3.5.9受控文件清单 140
3.6项目投资管理与控制 141
3.6.1设计阶段投资管理与控制——经济技术最优化 141
3.6.2采购阶段投资管理与控制——拓宽供应商渠道 142
3.6.3施工阶段的投资管理与控制——过程管理精益化 143
3.7项目信息、文档管理与控制 144
3.7.1文件运行流程 144
3.7.2文件收集整理 145
3.7.3项目文件和资料的接收和处置 145
3.7.4文件的发送 146
3.7.5项目文件和资料的修改和回收 147
3.7.6文件、资料及信息的移交 147
3.7.7档案管理办法 148
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第2章造价分析
建设项目设计阶段对项目投资影响极大，当项目投资决策确定后，设计阶段的造价控制就变得十分重要。
据有关资料分析，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的百分之一，甚至更低，但正是这少于百分之一的费用对工程造价的影响占到75%以上,如图所示。
因为，在设计中，诸如建筑与结构方案的选择、建筑材料的选用、设备性能标准的确定等内容对项目投资均有直接影响。
为控制好项目投资，在这一阶段，应做好设计方案的经济分析与对比、合理确定设计概算和材料设备价格分析与选型等工作。
设计阶段对投资的影响
从上述分析以及从工程实践来看，在一般情况下，设计准备阶段节约投资的可能性最大，即其对建设项目经济性的影响程度能够达到95%~100%；初步设计为75%~95%；技术设计阶段为35%~75%；施工图设计阶段为25%~35%；而至工程的施工阶段，影响力可能只有10%左右了。
在施工过程中，由于各种原因经常会发生设计变更，设计变更对项目的经济性也将产生一定的影响。
这意味着，要有效控制工程造价，就必须坚决地把工程造价控制的重点放在设计阶段,如图所示。
但目前我国大部分设计单位对工程项目的技术与经济进行深入分析不够、在设计中大多重技术轻经济，设计人员似乎只对设计工程的质量负责，对工程造价的高低不太关心。
以致无法通过优化设计方案，编制初步设计、概算起到控制总造价的作用。
第3章EPC总体项目管理方案
3.1项目组织设计
3.1.1概述
本项目为新湾街道城乡一体化安置小区项目设计-采购-施工（EPC）总承包工程，采取EPC总承包工程管理模式进行建设。
项目总承包单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等全过程管理和控制。
内容括工程全部内容的设计管理及专项设计、采购（工程所需所有材料、设备的采购、保管与安装）、施工、竣工验收和工程缺陷责任期内的缺陷修复、保修服务。
项目建设内容主要包括住宅建筑、配套公建、平战结合地下人防及停车库和地下设备用房、室外道路、配套管线及景观工程等。
项目总建筑面积约26.6万平方米，其中地上建筑面积约17.6万平方米，地下建筑面积约为9万平方米（最终面积以初步批复为准）。
本工程为EPC总承包工程，包含与本项目有关的所有建安工程相关的建设内容，具体包括工程规划范围内的地质勘察、方案设计、初步设计、施工图设计和专项设计等所有设计；前期及竣工报批；本工程所有工程材料、设备的采购、安装及调试；工程施工、验收、移交、备案和保修服务等。
专项设计包括精装修设计、外立面设计、基坑围护设计、泛光照明设计、建筑智能化设计、燃气工程设计、景观绿化设计、综合管线BIM等涉及本项目所有的专项设计以及相关的深化设计。
工程施工包含工程设计范围内建筑、结构、给排水、暖通、电气、外立面、公共部位精装修（含设备房装修）、建筑智能化、消防、景观绿化、道路、综合管线（含电信、华数、联通及移动等管线施工）、机电抗震设施、泛光照明、电梯、空调、燃气工程、低配、围墙、大门等。
设备采购包括电梯、空调等涉及本项目所有的采购。
本项目EPC总体项目管理方案包括组织机构、项目设计管理与控制、项目采购管理与控制、项目进度管理与控制、项目质量管理与控制、项目HSE管理与控制、项目投资管理与控制和项目信息、文档管理与控制等内容。
本项目我公司采用设计-施工联合体投标，牵头人为施工方。
牵头人和各成员的分工、任务和责任在联合体协议进行详细的明确。
联合体协议与投标方案一同提交。
3.1.2项目管理的要点
（1）在合同条件下启动项目
工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合同条件下启动项目。
（2）强调项目综合管理
工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理，要求项目经理熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足项目各方的需求和期望。
（3）缩短建设周期
工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。
（4）着眼于最终产品（工程）质量
工程总承包项目管理，EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品（工程）质量的工程。
而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。
设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。
（5）服从整体优化
与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。
工程项目是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。
E、P、C分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。
工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题，为使工程项目达到整体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳入设计程序，能保证设计图纸和采购设备和材料的质量；进行可行性分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计图纸，能使设计满足试运行的要求等。
（6）重视QHSE管理
在工程项目管理中，重视QHSE（质量、健康、安全、环保）的管理。
做到组织和职责的落实、文件的落实、管理的落实。
（7）加强项目文档管理
项目文档管理是工程总承包项目管理的薄弱环节，严重影响了项目地顺利实施。
因此，为加强项目文档的管理应采取一系列的措施，包括：
1）策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单。
2）统一文件的内容、深度和格式。
3）制定文档管理程序。
4）明确文档管理职责。
5）落实专职项目文档管理人员。
（8）做好项目收尾工作
工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。
合同收尾包括业主验收（竣工之后管理权的移交，签发接收证书）和缺陷通知期满，签发履约证书。
签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。
签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁发的履约证书。
3.1.3项目部的建立
（1）公司组织成立工程总承包项目管理机构――项目部，行使项目管理职责。
（2）根据公司实际情况，项目经理由公司任命。
设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。
（3）工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确。
（4）项目经理根据公司授权和“项目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。
（5）项目部由项目经理领导，并接受公司有关职能部门的指导、监督、检查和考核。
（6）项目部在项目结束后由公司批准解体。
3.1.4项目部职能
（1）项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。
（2）项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和开车试运行全过程的职能。
（3）对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。
（4）在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟通与协调的职能。
（5）对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强控制与协调。
3.1.5项目管理目标责任书
公司在任命项目经理后，与项目经理签订确认“项目管理目标责任书”，作为考核项目经理和项目部的依据。
项目管理目标责任书包括以下主要内容：
（1）规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。
（2）明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。
（3）明确项目经理的责任、权限和利益。
（4）明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目提供的资源和条件。
（5）明确项目部使用分包商、供货商的方式。
（6）企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法，及应承担的风险。
（7）项目经理解职和项目部解体的条件及方式。
（8）在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。
3.1.6项目管理策划
项目策划包括但不限于下列内容：
（1）明确项目目标，包括技术、质量、安全、成本、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。
（2）确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。
（3）制定技术、质量、安全、成本、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序。
（4）制定资源配置计划。
（5）制定项目沟通的程序和规定。
（6）制定风险管理计划。
3.2组织机构
成立新湾街道城乡一体化安置小区项目设计-采购-施工（EPC）总承包项目经理部，代表公司进行项目工程的总协调和管理，对施工进行统一的组织指挥、协调服务、监督检查。
全面负责本工程的进度、质量、安全、成本四大指标控制，统一组织工程预、结算，并抓好优质服务、现场文明施工等工作。
根据工程建设规模以及总承包工作的特点和需要，我公司计划投入项目管理和设计的人员至少19人，具体岗位名称和人数如下：
序号
主要常驻人员
配备人数
1
项目经理
1人
2
项目副经理（施工技术负责人）
1人
3
项目副经理（设计负责人）
1人
4
造价工程师
至少1人
5
土建工程师
至少6人
6
安装工程师
至少3人
7
质量经理
1人
8
安全管理人员
3人
9
结构设计工程师
至少1
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