财务预算编制某股份预算管理方案精编.docx
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财务预算编制某股份预算管理方案精编
（财务预算编制）某股份预算管理方案
某股份有限公司
预算管理方案
（讨论稿）
某软件股份有限公司成大项目咨询组
提交日期：
2009年8月12日
版本号：
V1.0
拷贝份数：
1背景与目标
某股份有限公司（以下简称“某”），是在改组1991年3月创立的辽宁省针棉毛织品进出口公司的基础上，于1993年8月创立的。
1996年8月，某在上交所挂牌上市（股票代码600739），现注册资本为8.97亿元人民币。
公司总部成大大厦位于大连市金融、商贸业集中的黄金地段——中山区人民路71号。
某内设专门从事国内外贸易业务的某国际贸易有限公司和某贸易发展有限公司。
另设有某生物股份有限公司、某方圆医药连锁有限公司、吉林成大弘晟能源有限公司等从事生物制药、医药连锁零售和能源开发利用的控股子公司。
公司现总资产为65亿元人民币；净资产为48亿元人民币；年进出口总额近4亿美元；年销售收入近60亿元人民币。
某系“中国进出口额最大的500家企业之一”，一直保持“AAA”级信誉和“守信用重合同”单位称号。
通过经营结构的战略性调整，某已由过去单一经营国际贸易业务，发展成为集国内外贸易、生物制药、医药连锁、能源投资、金融投资、商业投资多业并举、协调发展的跨行业、跨地区的综合型大型上市公司。
展望未来，某将进一步解放思想，转变观念，开拓创新，艰苦奋斗，在促进公司各项经营业务实现突破性发展的同时，报效国家，造福社会，尽快把某建成全国更有价值和更具影响力的大型企业。
1.1公司总体战略
以科学发展观统领全局，实行产业有限多元化。
致力于商贸流通、生物制药、能源开发、金融服务四个经营领域发展。
强化资源配置功能，推动内部资源共享、价值链协同和团队协作。
在各个经营领域内，实行专业化。
致力于供应链管理、成本领先、技术创新，努力培育核心能力，打造行业地位突出、影响力显著、竞争力强劲的一流专业化企业。
通过不懈的努力，实现规模、质量、效益协调可持续发展，创建员工更加热爱、股东更加满意、合作伙伴更加信赖、社会公众更加尊敬并对国家有突出贡献的和谐百年成大。
使命和愿景
创建和谐百年成大。
使员工更加富足，为股东创造更多财富，为社会奉献感恩之心，为国家竭尽绵薄之力。
核心价值观
正直诚信仁爱和谐
1.2管理模式定位
1、集团管控是集团化企业运作管理的基本要求，成大股份基本确定集团管控的模式为“战略管控型”；
2、按照战略管控型的基本要求，成大总部的管理主要分为三个层次：
第一层为战略决策与管理，主要包括：
集团战略的选择、确定，战略投资及管理等；第二层“管”和“控”；第三层为共享服务的提供，例如：
法律事务、税务策划、金融服务等；
3、集团管控中的“管”，可归纳为“三管一考核”，即“管人、管钱、管资产和业绩考核”，其中资金管理和业绩考核是重点之重；
4、集团管控中的“控”也包括三个方面：
一是对各成员企业经营管理战略和策略的确定与具体执行的监控，二是对各成员企业资源部署的确定和监控，三是对各成员企业经营管理责任履行的考核；
5、集团管控中的“控”，体现了集团企业总部与成员企业“集权与分权”的统一，企业的具体经营管理权和业务决策权赋予了各成员企业的经营管理班子，但经营管理战略和策略的审批、资源部署的审批、经营管理责任的考核却是总部的权利，预算管理是实现集团管控中的“控”和上述“集团与分权”管理的“工具”，或者说是“集团化企业战略落实与执行的管理工具”。
1.3预算管理方案设计的目标定位
本预算管理方案设计的主要目标包括：
1、优化完善成大股份集团化的预算的管理模式，从而从预算管理的角度实现集团管控模式的具体落地；
2、优化完善成大股份及其下属企业预算管理的决策组织、责任组织和核算与报告组织；
3、优化完善预算管理的相关制度；
4、优化完善预算管理的各类业务流程；
5、优化完善预算控制的机制和体系；
6、优化完善预算分析体系和报告体系。
2预算管理的总体思路
预算管理作为战略管理的基本工具，是企业落实战略，实现年度战略目标的经营管理工具。
成大股份预算管理的总体思路如下：
1、依据企业战略定位和战略发展要求，以预算管理为工具，形成集团化企业经营管理的主线和总体思路；
2、以成大股份总体年度战略执行计划为起点，确定成大股份的年度总体经营管理策略和计划，投资策略和计划，以及配套的资源部署和分配，从而确定预算目标和预算纲要；
3、以各成员企业的年度战略执行计划为起点，确定各企业的年度经营管理策略和计划，以及资源部署，从而确定预算目标和预算纲要；
4、依据预算目标和预算纲要，编制确定企业具体预算；
5、以预算为依据，控制企业的资源占用和调配，监控企业的经营管理计划的落实和执行，控制企业的资金和费用；
6、通过定期的预算执行分析报告，为各级经营管理者提供预算落实的详细情况和经营管理计划的具体完成情况，为总部监控各下属企业的经营管理奠定基础；
7、通过预算及预算实际执行情况的对比，为从总部到一线的各级组织绩效管理提供基础。
3预算组织
预算组织是预算管理得以落实的基本保证，成大股份及其下属企业预算管理的组织主要分为三类：
决策组织、责任组织、核算与报告组织。
3.1预算决策组织
3.1.1总部的预算决策组织
1、组织构成
组织名称：
预算工作委员会
上级组织：
公司董事会
主任：
总裁
副主任：
分管财务的副总裁、分管规划发展的副总裁
委员：
分管人力资源的副总裁、分管投资与资产管理的副总裁、集团财务总监、规划发展部部长、投资与资产管理部部长、风险管理部部长、人力资源部部长、计划财务部分管预算的副部长；可考虑外聘1-2名预算管理专家作为兼职委员。
下设机构：
规划发展部和预算部作为预算工作委员会预算管理的日常工作管理部门和办公室。
2、组织职责
预算工作委员及其下设机构在预算管理决策方面的主要职责如下表所示。
组织名称
职责
备注
预算工作委员会
1、依据成大股份的总体发展战略，确定成大股份的年度战略目标，从而确定本年度的总体预算目标；
2、听取各成员企业年度战略、经营策略的汇报（按年度战略执行计划模版要求汇报），讨论确定各成员企业的年度战略、经营策略和具体战略计划；
3、讨论确定各成员企业年度预算目标和资源部署；
4、编制确定总部的预算目标和资源部署；
5、定期检查各成员企业预算的执行情况，控制预算执行中的问题。
战略规划部
1、组织年度战略执行计划工作会议，并做会议纪要；
2、组织落实预算工作委员会安排的有关年度战略目标的相关研究和资料收集，并提供相关建议方案；
3、定期组织预算委员会要求的各类预算管理工作会议。
预算部
1、编制本年度总体预算目标；
2、编制预算编制纲要；
3、组织编制总部的具体预算；
4、组织编制各下属企业的具体预算；
5、审批并备案各下属企业的具体预算；
6、组织各级预算分析报告的及时提交；
7、按预算控制要求，控制资金使用和费用；
8、及时发现并报告其他超预算的事项。
3.1.2各下属企业的预算决策组织
1、组织构成
组织名称：
预算工作小组
上级组织：
总部的预算工作委员会、本企业的董事会
组长：
总经理
成员：
本企业总经理会成员加财务部负责人
下设机构：
财务部
2、组织职责
预算工作小组及其下设机构在预算管理决策方面的主要职责如下表所示。
组织名称
职责
备注
预算工作小组
1、依据成大股份的年度战略目标要求，确定本企业的年度战略目标，从而确定本企业的年度预算目标；
2、依据年度战略计划模板的编制要求，编制本企业的年度经营计划和经营管理策略及资源部署，并向总部预算工作委员会汇报；
3、定期向总部预算工作委员会汇报阶段预算的执行情况，分析预算执行中的问题和解决办法；
4、审批确定本企业的预算编制方案；
5、定期检查本企业的预算执行情况，控制预算执行中的问题。
财务部
1、编制本企业本年度预算目标；
2、组织本企业具体预算的编制；
3、编制本企业预算执行的分析报告；
4、按预算控制要求，控制资金使用和费用；
5、及时发现并报告其他超预算的事项。
3.2预算责任组织
预算责任组织，就是承担预算中的经营管理任务或职责，掌握并和调动使用预算资源的单位、部门或个人，预算的责任组织按其具体承担的任务或职责的性质不同，可具体分为：
利润中心、收入中心、投资中心、成本中心和费用中心。
在预算责任组织内，往往可进一步细分成更小的责任组织，是否细分，主要看预算管理的层次和预算的管理深度。
3.2.1成大股份的总体预算责任组织
成大股份总体预算责任组织如下图所示。
成成
说明：
（1）成大股份整体作为一个利润中心运作，最高负责组织是总部预算工作委员会；
（2）成大总部的各部门构成了成大股份利润中心下的一个费用中心，最高负责组织也是总部预算工作委员会；
（3）成大股份下属的各产业公司，各自作为一个相对独立的利润中心运作，其各自的最高负责组织是预算工作小组；
（4）成大物业作为一个收入中心进行运作和考核，其最高负责组织也是预算工作小组。
3.2.2成大总部费用中心的细分责任组织
成大总部费用中心的细分责任组织如下图所示。
说明：
（1）总部9个职能部门，各自作为总部费用中心下的9个下级责任组织；
（2）9个部门各自编制本部门的费用预算（含人力成本预算），9个部门的费用预算总额受总部费用中心的预算总额控制，即：
9个部门的费用预算之和等于总部费用中心预算；
（3）各责任中心的预算第一责任人是本部门的第一负责人；
（4）总部各部门的名称以目前的实际名称为准。
3.2.3成大发展利润中心的细分责任组织
成大发展利润中心细分责任组织如下图所示。
说明：
（1）成大发展总部的4个职能部门----办公室、综合部、财务部和工会组成成大发展利润中心下的一个费用中心；
（2）5个分公司各自组成利润中心，其预算第一责任人为个分公司负责人；
（3）马路尼工厂也作为一个利润中心运作，其预算第一责任人为其负责人。
3.2.4成大国际利润中心的细分责任组织
成大国际利润中心细分责任组织如下图所示。
说明：
（1）成大国际总部的4个职能部门----经理办公室、综合业务部、财会部和工会组成成大国际利润中心下的一个费用中心；
（2）8个分公司各自作为一个利润中心运作，其预算第一责任人是其负责人。
3.2.5成大佳园利润中心的细分责任组织
成大佳园利润中心细分责任组织如下图所示。
3.2.6成大方圆利润中心的细分责任组织
成大方圆利润中心细分责任组织如下图所示。
3.2.7成大三霖利润中心的细分责任组织
成大三霖利润中心细分责任组织如下图所示。
3.2.8成大生物利润中心的细分责任组织
成大生物利润中心细分责任组织如下图所示。
说明：
（1）成大生物的人事部和财务部构成成大生物整体利润中心下的一个费用中心；
（2）成大生物营销中心下的4个部门秘书处、商务部、市场部、医学部组成营销收入中心下的职能部门费用中心。
3.2.9成大物业收入中心
成大物业收入中心细分责任组织如下图所示。
3.3核算与报告组织
预算管理的核算与报告组织，是确保预算执行和为执行过程控制提供依据与报告的重要组织。
目前成大股份及其下属企业的核算与报告组织基本由各级财务部承担，组织的职责和报告的内容不是十分清晰。
通过本项目，为加强成大股份的预算管理，将对预算的核算与报告组织进一步清晰和明确。
3.3.1成大股份总体的预算管理核算与报告组织
成大股份总体的预算管理核算与报告组织为总部的计划财务部，其中，计划财务部下的会计部作为预算管理的核算组织，在完成财务核算的基础上，增加满足预算管理的核算要求，具体的面向预算管理的核算要求由计划财务部下的预算部负责。
预算管理的报告由预算部提供。
成大股份总部费用中心的核算与报告组织同样由总部计划财务部负责。
3.3.2成大股份各下属子公司的预算管理核算与报告组织
成大股份各下属子公司的预算管理核算与报告组织均为各企业的财务部，同时，各下属企业在部中至少下设一个预算经理岗位，该预算经理岗位可由财务部经理或其他骨干财务人员兼任。
各企业财务部门除完成日常的财务核算与报告外，需增加面向预算管理的核算与报告，具体核算工作纳入日常核算，面向预算管理的报告由预算经理负责。
4预算管理制度
4.1预算工作会议制度
第一条年度预算目标确定会
一、会议前准备
在会议前，下属企业应该根据本公司的发展战略，按照集团总部下发的年度战略执行计划模版，编制年度战略计划。
二、会议时间
每年的十一月上旬
三、参加人员
（一）集团总部参加人员
集团总裁会全体成员；总部各职能部部长；战略发展部和预算部全体成员；及邀请的外部人员。
（二）下属公司参加人员
下属公司的总经理和财务总监。
四、会议内容
讨论与确定各下属公司年度战略执行计划和年度预算目标。
五、会议成果
集团总部对下属公司年度战略计划提出的修改意见和年度预算目标。
第二条月度预算执行分析会
一、会议前准备
在会议前，下属企业、总部预算部、投资发展部根据总部下发的月度预算执行分析报告的模版，编制月度预算执行分析报告。
二、会议时间
每月初的某日。
三、参加人员
（一）集团总部参加人员
集团总裁会全体成员、总部各职能部部长，战略发展部和预算部全体成员。
（二）下属公司参加人员
下属公司的总经理和财务总监。
三、会议内容
（一）下属公司按照预算执行分析报告的模版，汇报当期预算执行情况及下期的设想。
（二）总部预算部汇报当期总部费用预算执行情况及下期的设想。
（三）投资发展部汇报当期长期投资、固定资产投资预算执行情况及下期的设想。
（四）参会人员通过讨论，对下属公司、投资发展部和总部各职能部门给出下期预算执行的建议。
四、会议成果
对下属公司、投资发展部和总部各职能部门下期预算执行提出的建议。
第三条年度预算工作总结会
一、会议前准备
在会议前，下属企业、总部预算部、投资发展部根据总部下发的年度预算总结报告的模版，编制年度预算总结报告。
二、会议时间
下年的一月中旬
三、参加人员
（一）集团总部参加人员
集团总裁会全体成员、总部各职能部部长，战略发展部和预算部全体成员。
（二）下属公司参加人员
下属公司的总经理和财务总监。
三、会议内容
（一）下属公司按照年度预算执行总结报告的模版，总结本年度预算执行情况，并给出下一年的设想。
（二）总部预算部总结本年度费用预算执行情况，并给出下一年的设想。
（三）投资发展部总结本年度长期投资、固定资产投资预算执行情况，并给出下一年的设想。
（四）参会人员对下属公司、投资发展部和总部各职能部门当年预算执行情况进行评价。
四、会议成果
对下属公司、投资发展部和总部各职能部门当年预算执行情况的评价报告。
4.2预算报告制度
第一条预算报告体系目标
预算报告体系是集团公司对下属公司进行预算执行过程监控与绩效评价的一个重要工具与平台。
通过它旨在提高集团公司对下属公司的控制力，使下属公司的生产经营活动朝着预定的目标前进，以保证集团公司整体战略目标的实现。
第二条预算报告体系的设计原则
一、预算报告反映的内容要从不同的角度说明集团战略目标完成的程度。
二、预算报告不但要反映下属公司的经营情况，同时要反映下属公司所应承担的责任，是一种责任报告。
三、预算报告要体现重要性原则，反映主营业务运行的状况、反映重要的经营指标。
对影响主营业务的重要因素与事件单独反映。
对超出正常范围实际与预算的差异给予单独的分析、说明。
四、预算报告要体现及时性。
五、预算报告要体现相关性原则，提供管理者需要的管理信息。
第三条预算报告种类
一、从预算报告的频率上分，预算报告分为预算执行进度性报告和年度预算业绩完成情况的总结性报告。
（一）预算执行进度性报告
月报、季报或中报属于预算执行进度性报告，主要针对各责任中心当月/季/半年有关责任预算的执行进度情况向上进行报告，包括：
截至当月（季、半年）各项预算指标的实际完成额、年度预算额、去年同期实际完成额、截至当月（季、半年）各项指标对比年度预算的完成率。
（二）年度预算业绩完成情况的总结性报告
各责任中心报告的重点应关注年度预算完成情况、差异额（率）、产生差异的原因及其责任分析、下一预算年度须采取的改进措施及可行性等方面。
二、从预算报告分析的内容上分，预算报告分为盈利情况预算执行分析报告、资产占用预算执行分析报告，资本性支出与酌量行支出预算执行分析报告。
第四条月度和年度预算报告的上报时间与上报单位
各下属企业预算小组将于每月终了，下月开始的4个工作日内，向集团公司预算部上报月度预算执行报告。
集团公司预算部在收到下属企业预算报告后的2个工作日内，向集团预算委员会上报整个集团的月度预算执行报告。
各下属企业预算小组将于每年终了，下年开始的10个工作日内，向集团公司预算部上报年度预算总结报告。
集团公司预算部在收到下属企业预算报告后的2个工作日内，向集团预算委员会上报整个集团预算总结报告。
第五条预算报告联签制
各下属企业向集团报送的预算报告，必须由预算报告的编制人、预算报告的直接主管人员和下属企业的第一负责人联签后，方可报出。
企业第一负责人必须对预算报告信息的质量与含量承担主要责任。
第六条预算报告信息失真责任问咎制
为保障预算报告的质量与含量，各下属企业要健全预算报告质量与含量的责任问咎制度，并将报告的质量纳入对下属企业及其责任人的考核与奖罚范畴，强化对预算报告失真等的控制与惩罚力度。
就基本原则而言，在预算报告失真的责任归咎上，各下属企业的第一负责人必须承担至少一半以上的第一责任；预算报告的直接主管人员承担信息质量的第二责任；预算报告的具体编制者为第三责任承担者。
第七条预算报告信息质量的监督
集团预算部、风险管理部有权随时查阅各下属企业的各项财务资料、预算信息资料，其中包括主要责任人的经费开支情况等，同时有权对各下属企业责任人及其他相关人员进行质询。
4.3预算外支出制度
第一条预算外支出制度的目标和内容
此制度旨在确保股权投资、资产购置、费用支出、经营业务等预算管理权威性与有效性，在预算执行过程中限制和规范预算外支出行为，从而保障各项活动按照既定预算目标、预算标准与预算进度顺利实施。
本制度主要是规定预算外支出的审批权限。
第二条费用的控制方式
费用指销售费用与管理费用，销售费用中人工成本、招待费等按单项控制，其他费用按责任中心的总额控制即可。
管理费用日常费用中的人工成本、招待费、会议费等，可按单项控制，其它项目费用按责任中心的总额控制即可，而管理费用专项费用可按单项控制。
第三条预算外支出的种类
根据支出性质的不同，预算外支出分为：
费用预算外支出、资本性支出预算外支出。
第四条费用预算外支出的审批权限
下属企业费用的预算外支出，由下属企业自行决定审批的权限，但一律不得影响年度预算销售收入及利润目标的实现。
总部费用预算外审批的权限如下：
1、对于职能部门的费用总额未超预算，而单项费用超预算的预算外支出，先由预算会计预审，再由职能部门的第一责任人审批。
2、对于累计超过预算标准10%，或金额不超过XX万元以内的，须由预算会计和预算部部长预审，通过后，再报财务总监批准。
3、对于累计超过预算标准10%但低于20%及以下，或金额超过xx万元但低于xx万元及以下的，须由预算会计和预算部部长预审，通过后，再报集团总经理批准；
4、对于年度累计超过原预算标准20%，或金额超过xx万元的，须由预算会计和预算部部长预审，通过后，再报请集团预算管理委员会批准。
第五条资本性支出预算外支出的审批权限
资本性支出预算外支出一律归集团总部审批。
不论是总部还是下属企业资本性支出预算外支出，经集团投资发展部部长、主管预算会计和预算部部长预审通过后，依据预算标准及金额不同，分别按下列规定审批：
1、支出超出幅度低于预算标准10%及以下，或超出金额低于xx万元以下的，须报请集团财务总监批准；
2、支出超出幅度超过10%但低于20%及以下，或超出金额超过100万元但低于500万元及以下的，须报请集团总经理批准；
3、支出超出幅度超过20%，或超出金额超过500万元的，须报请集团预算管理委员会批准；
4、各成员单位资本支出性项目预算的调整，一律不得影响年度销售收入或利润预算目标的实现。
5预算管理流程
5.1预算管理的总体流程
预算管理的总体流程，是描述成大股份预算管理全过程的示意流程，如下图所示。
5.2年度战略执行计划审批与编制流程
年度战略执行计划审批与编制流程如下图所示。
5.3预算目标编制与审批流程
年度预算目标编制与审批的流程如下图所示。
5.5具体预算编制与审批流程
5.5.1总部费用中心具体预算编制与审批流程
总部各职能部门构成总部的费用中心，其具体预算编制与审批流程如下图所示。
5.5.2各子公司具体预算编制与审批流程
各子公司具体预算编制与审批流程如下图所示。
5.6定期预算工作会议流程
定期举行的预算工作会议是成大股份预算工作委员会检查、控制、指导各子公司经营管理工作，检查、控制、指导各子公司预算执行情况及解决预算执行过程中的问题的重要手段，定期预算工作会议流程如下图所示。
说明：
各下属企业也可以按照此流程安排本企业的定期预算工作会议。
5.7预算调整
各单位预算的调整，情况比较复杂，基本上分为如下三种情况：
第一，预算的重大调整
这种情况往往是由于市场或企业战略的重大变化，导致企业在预算年度内，在预算的执行过程中进行预算的重大调整，遇到这种情况，一般的处理方式是企业在剩下的预算执行时间内，重编预算，即从预算目标开始重新编制预算。
如果成大股份遇到此种情况，建议也从预算目标开始重新编制本年度内的预算，我们的产品可以支持，并形成新的预算版本。
第二，预算责任单位的调整
此种情况，一般分为两种，一种是预算责任单位发生重大的变化，从而引起预算的重大调整。
如果成大股份遇到此种情况，建议按第一种情况处理。
另外一种情况是，个别单位进行调整，如新增一个部门，或者撤销一个部门，或者分拆一个部门，或者合并两个部门，此种情况往往会引起预算的局部调整。
第三，预算项目的调整
此种情况，往往是在执行预算管理的第一年或第二年，对未来的预算项目设计的不完整造成的，因业务需要，需在已有的预算项目的基础上增加新的预算项目。
上述三种情况，是预算管理中会遇到的情况，对于成大股份的预算管理，我们建议采用钢性预算管理模式，除第一种情况外，均不进行预算调整，对超预算的情况，通过预算外审批和预算考核解决。
详见下面的预算外审批流程。
5.8预算外审批流程
各预算单位超预算主要分为两种情况：
1、超预算项目
即某项业务开支未纳入本年度的预算项目，但为了业务需要，必须进行开支，此类业务处理通过预算目标表中的项目“预算外开支”实现，但需按照如下预算外审批流程执行审批。
超预算项目的预算外审批流程如下图所示。
2、超预算额度
即因市场或业务变化，某项或某几项预算项目预算额度不够，需增加预算，这类预算调整需经董事会审批。
因目前采用的是刚性预算管理模式，建议不做此类预算调整，对必须超预算的情况，通过预算考核实现，并执行上面的预算外审批制度。
对于大额的资金支出，通过资金管理中的资金支出审批流程实现。
6预算样表体系
6.1年度战略执行计划模板
详见附件文件《年度战略执行计划模版》。
6.2预
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