管理方法与技术.docx

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管理方法与技术

1.实证分析：

是在观察事实的基础上，运用科学的抽象，通过分析推理，对研究现象的因果关系进行客观的揭示，分析研究课题的运行机制，从而得出理论命题。

2.目标管理的定义：

使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。

目标管理的实质是一种面向成果的管理。

3.制定目标的依据：

4.具体制定目标的Smart原理:

Specific:

具体的Measurable:

可测量Achievable:

可实现Relevant:

相关联的Timebound:

时间

5.目标管理五要素:

6.全面质量管理的概念：

“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。

”

ISO8402定义，全面质量管理是使组织"通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功。

“

本书定义：

管理整个组织，使得组织提供的产品和服务全面达到对顾客重要的所有需求。

7.成果考评的主要内容:

1）、评价目标实现程度,对目标值的定量测算与定性评价

和目标值的调整与确立

2）、评价目标进展的情况。

目标完成率=实际完成/计划完成

目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率

目标进度均衡率=理想均衡率—目标进度偏离程度

•、目标难度的比较。

目标的性质，目标对象的客观条件，目标的外界因素

•评价实施手段的优劣。

评价其在技术上的先进性，经济上的合理性，内容上是否具有创造性

•对工作态度的考评。

工作热情，协作态度

8．戴明循环的含义：

P：

计划（Plan）－确定改善的目标.

D：

做（Do）－开始改善.

C：

检查（Check）－研究改善结果，有效？

A：

行动（Act）－如果有效，则规范化，否则，放弃或者重新试验

9，关联图的含义：

对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，以找出适当解决措施的办法。

作用：

适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点；便于成员取得一致意见

10.统计图绘制见课件

11网络图的绘制原则；

一、网络图是有方向的，不允许出现回路

二、直接连接两个相邻结点之间的活动只能有一个

三、一个作业不能在两处出现

四、箭线首尾必有结点，不能从箭线中间引出另一条箭线

五、网络图必须只有一个网络始点和一个终点

六、各项活动之间的衔接必须按逻辑关系进行

12.、网络图的绘制步骤；

1、定义各项作业（工作）恰当地确定各项工作范围，以使网络图复杂程度适中

2、编制工作表（示例）

（1）列出各项作业清单

（2）确定或估计各项作业时间（3）表明各项作业之间的逻辑关系

3、画网络图

（1）确定各项作业层次：

无紧前作业的层次为1；

其它各作业层次数=紧前作业层次中最大者+1

（2）画草图（3）画正图（4）进行结点编号

13.swot分析含义；

ＳＷＯＴ分析是把企业内外环境所形成的机会

（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。

14.决策要素；

①决策问题——在实际生产或生活问题中，对于一个需要处理的事件，面临几种客观条件，又有几种可供选择的方案，这就构成了一个决策问题。

②自然状态——在决策问题中，决策者所面临的每一种客观条件就称之为一个自然状态，简称状态或条件，有时也称为状态变量。

③行动方案——在决策问题中，那些可供选择的方案就称之为行动方案，简称方案或策略，有时也称为方案变量或决策变量。

④状态概率——指在决策问题中，每一种自然状态出现的概率。

⑤益损值——指每一种行动方案在各种自然状态下所获得的报酬或者需要付出的损失（成本、代价）。

⑥最佳决策方案——就是依照某种决策准则，使决策目标取最优值（譬如，收益最大值或者成本最小值）的那个（些）行动方案。

15.专家决策法，

也称专家评优法，是指借助于专家的的创造性思维（如直觉、判断、顿悟等）来获取未来信息的一种直观决策方法。

具体含义：

组织各领域的专家，运用各自专业方面的知识和经验，根据决策对象的外部环境（包括社会环境和自然环境），通过直观归纳，对决策对象过去，现在的状况和变化发展过程，进行综合分析与研究，找出决策对象运动、变化、发展的规律，从而对决策对象未来的发展趋势及其状况作出判断

16.德尔斐法；由美国著名的兰德公司首创并用于投资预测和投资决策的方法，该法以匿名的方式，通过几轮函询征求专家意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。

几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。

17.决策树,是树型决策法的基本结构模型,它由决策点、方案分枝、状态结点、概率分枝和结果点等要素构成

②计算各方案的期望效益值。

a）状态结点V1的期望效益值为:

EV1＝200×0.3+100×0.5+20×0.2=114（万元）

b）状态结点V2的期望效益值为:

EV2＝220×0.3+120×0.5+60×0.2＝138（万元）

c）状态结点V3的期望效益值为:

EV3＝180×0.3+100×0.5+80×0.2＝120（万元）

③剪枝。

因为EV2>EV1,EV2>EV3，所以，剪掉状态结点V1和V3所对应的方案分枝，保留状态结点V2所对应的方案分枝。

即该问题的最优决策方案应该是从国外引进生产线。

b）状态结点V3的期望效益值为：

EV3＝（-100）×0.1+0×0.5+100×0.4＝30（万元）。

所以，状态结点V1的期望效益值为：

EV1=30×0.2+95×0.8=82（万元）。

c）状态结点V9的期望效益值为：

EV9＝（-200）×0.1+0×0.5+200×0.4＝60（万元）；

状态结点V10的期望效益值为：

EV10＝（-300）×0.1+（-200）×0.5+600×0.4＝100（万元）。

由于EV10>EV9，所以，剪掉状态结点V9对应的方案分枝，将EV10的数据填入决策点V5。

即令EV5＝EV10＝100（万元）。

d）状态结点V6的期望效益值为：

EV6＝（-100）×0.1+0×0.5+100×0.4＝30（万元），

所以，状态结点V2期望效益值为：

EV2=30×0.4+100×0.6=72（万元）。

e）由于EV1>EV2,所以，剪掉状态结点V2对应的方案分枝将EV1的数据填入决策点EV，即令EV＝EV1＝82（万元）。

综合以上期望效益值计算与剪枝过程可知，该问题的决策方案应该是首先采用购买专利方案进行工艺改造，当购买专利改造工艺成功后，再采用扩大生产规模（即增加产量）方案进行生产。

18.盈亏平衡分析是企业经营决策常用的一种有效方法。

它的基本方法是根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响，并从中选择出最佳方案。

19.结构式问卷：

又称为标准式问卷，是按照调查目的和内容精心设计的具有结构的问卷。

问卷中的问题是按一定的提问方式和顺序进行安排的，对问卷中的问题和顺序调查者是不能随意变动的。

结构式问卷根据答案形式又分为封闭式、开放式和半封闭式问卷三种。

20.无结构式问卷：

是指问卷中的问题没有在组织结构中加以严格设计和安排，只是围绕研究目的提出问题，调查者在实施调查时，可根据实际情况适当变动问题和顺序。

21.访谈前的准备工作：

a.充分熟悉访谈问卷的内容b.带齐进行访谈所需要的有关材料c.尽可能了解访谈对象d.选择好访谈的合适时间、地点。

22。

问卷设计时应该注意的问题：

•首先，文字要表达准确

•问卷要避免使用引导性的语句

C、再次，问卷问句设计要有艺术性，避免对填卷

D、问卷不要提不易回答的问题。

23.一份优秀问卷的要点：

（1）避免应答者可能不明白的缩写、俗语或生僻的用语。

（2）要具体。

（3）不要过头。

（4）确保问题易于回答。

5）不要过多假设

（6）注意双重问题和相反观点的问题

（7）检查误差

8）预先测试

24．结构型访谈：

是一种有指导性的、正式的、事先决定了的问题项目和反应可能性的访谈形式。

25.非结构型访谈：

是一种非指导性的、非正式的，自由提问和作出回答的访谈形式

26.评价中心概念：

综合运用测验、面试、情景模拟等测评方法，围绕测评的素质为中心而开展活动的测评程序和方法体系。

在评价中心里有多种不同的评价方法互相结合在一起，包括测验、情境模拟、面试等；

评价中心是一个程序而不是一种具体方法；评价中心是一组标准化的测评活动，不是一个单位、也不是一个地方，所有的活动都围绕着被测评者的素质为中心

27．亲与疏：

对下属过疏则无情，无情会失去带动力；对下属过亲则无威，无威会失去控制力。

　在建立广泛的亲和力的基础上，与所有下属保持适当的距离。

以亲和力维护管理者的人格魅力，以距离感维护管理者的权威。

一般注意点：

１、建立底线亲疏有度，都要建立底线。

对最亲的下属也要建立底线距离决不能亲密到成为哥们；对最疏的员工也要给予底线尊重，决不能冷漠到成为对头。

２、设立防火墙和缓冲为了建立并维护底线距离，必须建立将工作与生活分开的防火墙，防止生活中的个人交情进入管理者的工作范围。

为了设立防火墙，要先设立生活缓冲带。

管理者要尽可能不参加、不召集下属的私人宴请、打牌和其它有近距离交往的娱乐活动。

防火墙决不能突破，缓冲带可以在特殊情况下少量突破，但这种突破不是为了自己娱乐，而是为了给下属特殊的激励。

３、适度均衡;亲与疏不能集中于个别人身上，不能让大家感到有特定的亲信和不顺眼者。

为此，在大家面前要对最亲的下属适当疏远，以调节众人心态；对最疏的员工适当亲近，以调节这些人的情绪。

４、注意转化:

对亲者多点拨，不使其因为忘形而转化为疏者。

对疏者给予赏识与赞扬，激发其积极性，使之逐渐转化为亲者。

28.宽与严:

没有宽容就缺乏人性，随之将失去真正的积极性，但过宽则成为放任；

没有严格就助长惰性，随之将失去有效的进取心，但过严则成为苛求。

　以宽容基础上的严格培养习惯，以严格界

限内的宽容营造气氛。

一般注意点:

1.阶段侧重:

推行新的工作：

初期，侧重严，使大家动起来并尽可能到位；中期，侧重宽，让大家用创造性来完善原有思路；后期，侧重严，形成规范。

2.类型侧重:

非原则问题、一般事侧重宽，给大家较好的心理感觉；原则问题、重要事侧重严，确保工作效果的到位。

　对“民”侧重宽，赢得人心；对“官”侧重严，树立榜样。

对脑力劳动者侧重宽，尽量少扼杀其创造力；对体力劳动者侧重严，尽量多保其生产率。

对新手侧重宽，避免打击其自信心；对熟手侧重严，注意保持其责任心

３、对错误的态度:

处罚从宽（但非宽大无边），只要起到警戒作用即可，防止大家不敢发挥主动性；教育从严（但非严格无度），应该达到吃一堑长一智的效果，把使用变成培养。

对创新类错误从宽，甚至给予表扬，保护大家的创新勇气；对老工作的错误从严，化大家的责任意识。

对能力类错误从宽，引导良好的学习习惯；对品德类的错误从严，引导正确的价值向

29.信与疑:

　信是管理的基础，但轻信会走向失控；　疑是了解的动力，但多疑会失去人心。

轻信往往会导致多疑

　培养互相信任的氛围，在信任基础上问必要的“是什么”和“为什么”，保持真实信息的畅通。

一般注意点:

１、基本理念不求完人的理念保证基本的信，以人无完人的理念维持适度的疑。

２、基本态度

３、软硬相辅

４、阶段侧重

５、对待小报告不排斥小报告，不轻信小报告

30.结构式面试与非结构式面试：