群体行为和群体决策分解.docx
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群体行为和群体决策分解
群体行为和群体决策
本讲包括;群体行为基础;群体规范的动态;团队;群体
决策
一;群体行为的基础
1.群体定义;两个或两个以上的个体,在相互依赖和相
互作用中来共同实现特定目标。
2.群体类型;正式群体(组织结构)和非正式群体(社
会内容支持);利用命令,任务,兴趣,友谊也可以区分。
命令型群体;一个管理者可以直接指挥或命令的
任务型群体;为完成一个工作课题而一起工作
兴趣型群体;出于共同关心而一起工作来实现一个特殊的
课题
友谊型群体;他们聚在一起是为了共享一个或更多的共同
特征
在任务型群体中可以根据成员间在完成某种任务或目标时
相互依赖的性质来进一步分类;
相互作用型;所有成员都各自完成了他们分内的任务以后,
群体自身的任务才能履行
协作型;各个成员在短期内相对独立地分别履行他们各自
的任务
对抗性协商型;成员间通过协商和妥协的方式互相作用,
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以解决某些类型的矛盾
3.群体凝聚力;个人加入群体有各种各样的目的,可能
是为了安全,地位,自尊,权力或达到个人不能实现的
目标等。
当然,群体能够满足这些个人需求。
但是群体
对个人的影响有些是合乎个人需要的,有些则是不合乎
需要的。
因此吸引力的根源可能也是排斥力根源。
群体内的成员身份能够满足的个人需求可分为四种类型;
人际因素,群体活动,群体目标,群体手段
那么,群体的凝聚力或吸引力也必然包含着上述这四个因
素,每个因素的吸引力强度或力量大小是可以变化的。
人际因素包括
身体外观的吸引力
个人和群体的相似性(态度,价值观)
个人与别人的能力形似性
群体能否提供满足个人对于归属,生存和安全方面的需要
群体活动;指群体所从事的活动或所做的事情对个体有吸
引力
群体目标;群体活动和群体目的之间有联系,但并不是固
有的
群体手段;当个人被某一群体所吸引是为了达到这群体以
外的某一个或数个目标是,群体就只是一种手段
4.群体规范;
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从最狭义的角度来说,规范就是为大家普遍同意的,群体
及其成员的行为准则,这些准则是成员间长期相互交往的
结果。
广义地来说规范是群体预计和期望成员应执行的行为标准。
规范与组织中规章制度的不同点;
规范的遵从;
规范的范畴内容;以下的九个范畴互有联系,并与组织的
效能密切相关
1)组织的及个人的荣誉
2)绩效/业绩
3)协调合作/信息沟通
4)领导/监督
5)同事/同伴关系
6)顾客/消费者的关系
7)诚实与安全
8)培养和发展
9)革新与变革
从众的两种类型;由于规范的存在,以及要求遵守规范的
压力会导致从众
屈从从众;由于确实存在的或想象中的某种群体的压力,
迫使个人改变成或继续保持与群体所希望的行为一致。
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个人接受从众;以个人对群体愿望的接受为基础的。
在这
种情况下个人的行为和态度或信仰与群体的规范和愿望相
一致。
一般认为个人接受的从众力量要大于屈从从众力量。
除了群体规范会影响群体行为以外,群体规模,群体成员
的构成,目标,团聚性,领导者,外界环境等因素也会影
响群体动态或群体行为。
二.群体规范的动态
以下是一些关于影响群体行为与产出的其他一些因素的介
绍
1.规模;规模大小会影响到群体的产出,表中列举了在
领导者,成员,群体过程三个范畴内的影响状况
2.成员的构成;群体成员个人之间,以及他们在群体内
所愿意担任的角色之间的异同,是会影响群体的过程及
其成果的。
个人划分类型;根据人们从外界搜集信息时所采取的途径
的不同-----感觉或知觉,以及他们在达成一项决策时所采用
的两种不同的基本途径----思考或感情,划分成四个基本类
型
角色划分;以着重任务,着重关系,着重自我来进行分类
着重任务;着重任务角色的成员们,能促进并协调解决问
题的活动,他们可以进一步区分为下列角色
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1)发起者
2)信息收集者
3)信息提供者
4)协调者
5)评价者
担任着重关系的角色的成员们能建立以群体为中心的活动
和观点,他们可以进一步细分为以下角色;
1)鼓舞者
2)调和者
3)守门员
4)标准设置者
5)追随者
6)群体的观察者
着重自我的角色只重视个人需求而常常损害群体的利益。
他们可以细分为
1)障碍设置者
2)赏识寻求者
3)有统治欲者
4)逃避者
能有效地解决问题的群体,往往都是由能同时担任着重任
务和着重关系的角色的成员们所组成。
3.目标;群体的目标和群体的规范之间有着一种自然联
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系。
但群体规范一定是促使目标的实现却是未必的。
4.团聚性;群体成员愿意留在群体之内的愿望以及他们
愿意为群体承担义务的强烈程度。
1)团聚性与从众的关系
2)团聚性与小团体思想的关系;当决策的群体既从众又
团聚时就有可能产生小团体思想的现象。
3)团聚性与生产率的关系
5.领导者;自然出现的领导者在群体中非常重要。
研究
表明有效的领导者在下面的行为中表现突出
1)创造并保持目标的清晰
2)既参与群体活动,又能超脱
3)能承担责任
4)能发现新的领导人并鼓励他们进行领导
6.外界环境;群体实质上不能控制的条件和因素。
三;团队
1.团队工作流行的原因
根本原因在于团队的效率要比过去的部门大。
这重要的是
工作内容发生了变化。
当工作内容很难确定,需要更多的
工作技巧,经验和判断力,传统的由领导进行监督的工作
方式不能适应。
2.团队与群体的区别;团队可以定义为当群体的业绩大
于群体成员的业绩的总和时,这是工作群体就是工作团
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队。
3.团队的类型;按照团队的任务可以分成三种基本类型
1)解决问题团队;由 5---12 来自相同部门的人组成,讨
论解决诸如质量,效率,工作环境问题
2)自己管理团队;由 10—15 人组成的自己承担责任的
群体
3)交叉职能团队;来自于不同工作部门的,具有相同阶
层背景的人来完成某一任务。
4.训练个人成为团队的一员
规范
目标
信任
四 群体决策和个人决策
1.集体决策;
所谓决策是指人们为了达到预期目的而从可供选择的行
动方案中有意识地选定一种方案。
在这个定义中有三个要
点;第一,决策就是一种选择,如果只有一种可取的行动
方针,就不可能有决策。
第二,决策是有意识的脑力活动
过程。
逻辑推理在决策中起重要作用,但感情的,非理性
的以及下意识的因素也肯定要对这个过程产生影响。
第三,
决策是有目的的,进行决策就是要促进某种目标的实现。
决策必须具备一定条件。
通常,能够理想地作出适当决策
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的条件可以归纳为三方面;
1) 具备许多不同的可供选择的行动方案
2) 每个方案各有其行动结果
3) 拥有可对不同的行动结果进行选择的标准
在集体决策中,不但群体成员在各决策阶段的活动在发挥
作用,来自群体外部的各种信息也对决策产生影响。
群体决策的过程大致可分为三个阶段;
1)诊断和确定问题。
即认识问题的性质和起因,集体据
此提出满意地解决这些问题的标准;
2)寻找可供选择的解决方法;此阶段集体成员提出各种
可能的解决办法。
3) 分析,比较这些办法,作出决策。
这是通过群体讨论,
比较和权衡不同办法的利弊,决定有可能获得最佳结果的
解决办法。
但在实际生活中,决策过程往往没有这样规范化和理性化,
而是受到许多社会和心理因素的影响。
因此,决策过程与
群体成员的价值观,信念,态度,期望以及群体规范等密
切有关。
大量的研究材料表明,只有当所有的集体成员能以某种方
式,通过自己的努力作出大家都同意的决策时,执行这种
决策才会有效。
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2 影响集体决策的要素
影响群体决策成败的因素较多,这里介绍主要的三种损害
群体决策过程的因素;
1) 个人的控制支配
由于个性,组织地位和个人身份等原因,存在着个人对集
体决策过多地进行控制和支配的可能。
比如,在某个群体
中既有经理人员又有他们的上级,那么高级经理人员的在
场会阻害问题的分析和讨论,低级人员有时不愿意参加这
样的群体活动。
由于领导人员能使问题的讨论按照他所选
定的方向发展,这能够加快决策的进程,但是,这种状况
会减少大多数群体成员参与分析和讨论问题的机会,从而
压制不同的,有时甚至是正确的意见,使决策结果遭到失
败。
2) 小群体意识
群体凝聚力是群体对其成员的内在吸引力。
这种凝聚力可
以增进群体的绩效,更好地发挥群体各项资源潜力。
但是,
凝聚力本身也可能给群体决策导致不良后果。
因为当群体
凝聚力很强时,群体压力也强,从众倾向也会增强,有时
它会使群体成员具有对一致性的强烈要求,而对决策的准
确性考虑较少。
这种倾向在决策中的表现可以是因片面地
过分追求一致而忽视决策的质量。
3) 极化现象
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极化现象又称极端性转移或冒险性转移现象,原指群体决
策中比个人决策时更容易出现的冒险倾向。
后来有一些研
究表明,当群体多数成员特别是领导人比较保守时,群体
决策也将趋向保守这一极端。
因此,极化现象更为确切的
含义应为决策向冒险或保守中任何一个极端的转移。
群体
决策的极化现象对群体决策过程具有较大的影响,直接关
系到群体决策的成败,在企业管理中必须予以注意。
3。
个人决策和集体决策的对比
决策可以由个人作出,也可以由集体作出。
那么,群体决
策与个人决策相比,究竟哪个更好呢。
1、 群体决策的有利因素
群体决策比个人决策有利的因素可以从决策过程的速度,
准确性,创造性,冒险性和效率等若干方面加以考察。
群体决策的过程是群体成员一起对问题进行分析,讨论和
争议,缩小分歧并达到一致的过程。
它往往需要比个人决
策更多的时间,因此速度较慢。
群体决策由于有多人参加,有更多的智慧和更多的知识,
信息,能产生较多的可供选择的方案,具有错误-校正机制,
因此准确性高,有助于作出最佳决策。
关于创造性则有一些争论。
有研究证明个人决策往往比群
体决策更具有创造性。
当把四个人单独工作的成绩加以综
合,平均在与四个成员组成的群体的成绩比较,结果表明,
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单独工作的成绩优于群体,而且单独决策时主意更多。
可是,在有些时候,由于创造性需要环境刺激才能产生,
而集体工作恰恰能提供刺激,因此更具创造性。
决策的效率在很大程度上取决于任务的复杂程度。
决
策既要考虑时间又要考虑代价。
在两个方面,集体决策虽
较费时,但往往代价比个人决策要低。
许多研究认为,从
长远看,集体决策的效率高于个人决策。
集体决策与个人决策在风险性上还存在差别。
在决策
论中,大多完全以损益(损失和收益)期望值作为评选决
策方案的标准。
这个期望值可以用决策理论计算得出。
这
种损益期望值的高低就是决策风险性的一种指标。
对于是
个人决策还是集体决策风险性更大的问题,曾经进行了大
量研究。
人们(特别是企业管理人员)通常认为,集体决
策可以抑制大胆冒进和风险,在选择较多或较少风险性的
两种行为时将趋向采用保守的决策。
然而,许多管理心理
学家的研究和实验却得出了惊人的,完全相反的并引起争
论的发现;集体决策与个人决策相比,集体决策具有一种
敢冒更大风险的倾向。
原因在于,在集体中个体在集体压
力下存在着从众性,当在群体中大多数人勇于承担风险时,
个体将隐藏自己的意见而附和众议;同时,在集体决策中,
责任由集体承担,一般成员容易滋生不负责任的倾向,敢
冒更大的风险。
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个人决策与集体决策的比较
决策方式
个人决策
集体决策
速度
快
慢
准确性
较差
较好
创造性
较高,适用于工作结构不明确,需要创新的工作
较低,适用于工作结构明确,有固定程序的工作
效率
取决于决策任务的复杂程度,通常费时少,但代价高
从长远看,虽然费时多,但代价低,效率高于个人决策
风险性
视个人气质,经历而异
若集体成员(尤其领导)富于冒险性,则趋于更大冒险;
若反之较保守,则趋于保守
4·改进集体决策的方法;
1)政策决定集团的领导者,可以事先在政策决定集团的
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成员中指定某个人或某部分人员来担当批判者,专门提出
反对意见和疑问。
2) 领导者在决策过程中,事先不阐述自己的观点和立场,
并尽量采取公正的态度。
3)对于同一的政策问题,可以由不同的领导者,各自确
立政策制订集团的成员,独立制订出政策,然后加以综合。
4)政策决定集团在不同的会议主持人主持下,分别进行
开会,然后在开全体会议,对不同点进行讨论。
5)政策决定集团的成员,定期的把决定集团的想法,和
自己部门的其他可信赖人员进行讨论,听取他们的意见。
6) 请外部的专家或非政策决定集团的核心人员参加会议,
让他们提出意见。
7)在政策方案的所有审议会,请一个人专门发挥‘恶
魔’的作用。
8)在制订与竞争对手有利害关系的政策时。
要花一定时
间来研讨对手发出的警告信号,检讨是否对对手的警告发
生误解。
9)在对最佳方案达成崭时一致后,在最终决定之前,对
遗留的疑问进行阐明,给群体留有进行在考虑的机会。
关于德尔菲法;
德尔菲是古希腊的一座名城,是太阳神阿波罗的神殿所
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在地。
传说该神经常谴派天使到各地搜集聪明人的意见,
因此德尔菲法的命名就是具有集中众人智慧之意。
德尔菲
法是美国著名咨询公司机构兰德公司研究员赫尔默和达尔
奇于本世纪 40 年代设计的一种专家集体判断预测法,于 50
年代开始推行,现已广泛应用于决策过程并取得一定的成
效。
这是一种行为方法,他要求专家对某项政策的涵义或
效果,即通常所谓的‘情景’作出预测。
他的实施过程是
这样的;
1)先建立特别小组作为征集意见的主持机构,接着选定
作为征询意见对象的专家名单。
经过若干轮的意见征询后,
特别小组拟出征询的问题,并把这些问题以书面形式(调
查表)分别送交各位专家。
(条件;这些专家彼此匿名,不
得沟通)。
请他们对所要预测的问题进行推测,发表书面意
见。
2) 主持机构收回调查表,对各专家的意见进行归纳分析,
加以概括,然后再给专家们寄去征询调查表(第二轮),要
求这些专家进一步澄清自己的观点并明确说出自己的意见,
或者把其他专家(不透漏姓名)的意见通知这些专家,让
他们重新考虑自己的意见。
3)每位专家在调查征询过程中,任何时候都可以更改修
正自己原先的意见,不过必须说明修改的理由,这样反复
多次,逐步集中,最后得出正确的决策意见。
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德尔菲法的优点是没有把专家们召集在一起面对面地发表
意见进行讨论,而是把他们隔
开背对背地征求意见,便于他们自由地思考和发表意见,
不受干扰和影响。
关于名义群体法;
名义群体法是让参加咨询的人员在面对面,互相认识的情
况下彼此进行交谈。
但是名义
群体的成员间的交往与作用是受一定的程序控制的。
他的
程序如下;
1)7-10 名成员组成名义群体,依次围作在桌子旁边;
2)在给出需要决策的问题并告知名义群体的工作方法后,
群体成员在静默中把自己的意见写到一叠纸条上;
3)5-10 分钟后,记录员依次把每一个成员的一条意见写到
桌子前面的大记事板上让大家看,此时崭时不进行讨论;
4)重复进行上一程序,直到所有意见全部写在大记事板
上为止;
5) 对每一条意见展开讨论,参与成员寻求对意见的澄静,
表白自己是否支持的态度;
6)讨论毕,让每一个成员在互相保密的情况下写下自己
关于所有意见的次序排列意见;
7)根据全体成员次序排列意见的情况,加以简单统计,
按每一条意见得票数多寡重排次序,排在第一位的那条意
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见就被公认为决策意见。
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