供应链总结教学文案.docx

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供应链总结教学文案

供应链总结

1供应链。

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2生产延迟。

生产延迟主张根据订单安排生产产品。

在获知客户的精确要求和购买意向之前，不做任何准备工作。

3ECR

是有效顾客反映，由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点企业组成的，更好、更快并以更低的价格满足消费者需要为目的的供应链管理系统。

4准时采购。

准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，它的基本思想是：

、在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

5供应链合作伙伴关系。

定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。

6．供应链信息管理．

供应链信息管理就是要通过供应链中的信息系统，实现对供应链的数据处理、信息处理、知识处理的过程，使数据向信息转化，信息向知识转化，最后形成企业价值。

7．CPFR

合作计划，预测与补货（CPFR）是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的合作伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目的。

8VMI

供应商管理用户库存（VendorManagedInventory,VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

9．JMI

联合库存管理（JointManagedInventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。

它是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化的一种有效方法。

10供应链管理。

．

供应链管理的定义是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。

11．短缺博弈

短缺博弈是指这样一种现象：

当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，此时用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。

12快速响应

快速响应是制造业中的准时制。

它确定了制造商、批发商和零售商的供应时间，从而使得库存水平最小化。

13牛鞭效应。

供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。

越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”（theBullwhipEffect）。

14业务外包。

是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

15.请简述供应链管理库存的方式。

供应商管理用户库存（VendorManagedInventory,VMI）是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。

它的目标是通过供需双方的合作，试图降低供应链的总库存而不是将制造商的库存前移到供应商的仓库里，从而真正降低供应链上的总库存成本。

16供应链管理中信息共享和集成的必要性

（本答案来自老师）当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了，由于这种影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。

可见，信息的不对称就会造成供应链的失调。

因此，供应链管理中信息的共享和集成有其必要性。

（本答案来自XX，请谨慎选择）供应链处于动态的快速变化的市场环境中，供应链管理模式下的信息集成就是要集成供应链上所有流程中各个环节的信息，包括供应商和客户的信息，实现信息共享，保证成员企业在适当的时刻能够获得需要的信息，为各级管理人员提供可靠的决策依据，以便对快速变化的市场需求作出响应。

（1）信息技术是实施供应链管理的保证；

（2）通过信息共享减小需求放大效应；（3）通过信息集成改进生产计划和控制；（4）通过信息集成实现准时采购；（5）通过信息集成改进物流管理。

17业务外包主要的方式

业务外包主要的方式有：

（1）临时服务和临时工；

（2）子公司；（3）与竞争者合作；（4）除核心竞争力之外的完全业务外包。

18请简述传统管理模式与供应链管理模式的区别

传统管理

供应链管理

1.市场环境特征：

以规模化需求和区域性的卖方市场为主

2.生产方式特征：

少品种、大批量生产，刚性、专用流水线

3.管理组织特征：

多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多

4.管理思想和管理制度特征：

集权式，以追求稳定和控制为主

1.供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体

2.供应链管理强调和依赖战略管理。

3.供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。

4.供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。

19供应链设计的原则是什么？

1、自顶向下和自底向上相结合的设计原则

2、简洁性原则

3、集优原则（互补性原则）

4、协调性原则

5、动态性（不确定性）原则

6、创新性原则

7、战略性原则

20功能型产品和创新型产品的各自特点是什么？

分别适宜采取哪种供应链设计策略？

答：

功能性产品特点：

需求可预测性、产品寿命周期长、边际收益低、产品变化不大、缺货率低、利润率低、产品提前期长；

创新性产品特点：

需求不可预测性、产品寿命短、边际收益高、产品多样性、缺货率高、产品提前期短。

功能性宜采取的设计策略：

效率型供应链；

创新性宜采取的设计策略：

响应性供应链。

21.什么是供应商关系管理？

（以下答案来自老师）供应商管理就是对供应商的开发、评估、选择、考核和控制等综合性管理工作的总称。

（以下答案来自课本）是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念，即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，即如何既经济又准确地获得最好的战略资源，如何与其结成长期、稳定的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造，甚至是投放市场的过程中，降低成本、减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期。

22．影响供应链成本的因素有哪些？

影响供应链成本的因素有：

供应商管理成本、物流成本（运输、库存）、生产成本、信息成本、采购成本。

以下为论述题所要了解的问题，大家自己依据课本或网络了解！

！

1.供应链管理的提出的背景，供应链管理与传统管理的区别在哪里？

2.如何设计合适的供应链结构？

3.供应链管理中如何选择、评价、管理供应商？

4.在供应链管理中如何选择物流方式？

外包还是自营，如何决策？

5.在供应链管理中如何进行运输决策及运输管理？

6.在供应链管理中如何进行库存决策及库存管理？

7.在供应链管理中如何进行生产决策及生产管理？

8.在供应链管理中如何进行信息决策及信息管理？

9.在供应链管理中如何进行采购，如何进行采购管理？

10.在供应链管理中如何选择合适的企业组织模式以适用供应链管理模式？

11.在供应链管理中的绩效管理方法。

12.在供应链管理中如何进行风险管理？

例题：

在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。

但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。

例如：

在英国举办的98’供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。

以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。

另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。

另相关资料表明在供应链的成本中运输成本比例为50%

请简述产生上述现象的原因并提供解决方案。

如何进行运输决策？

造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。

传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。

解决方案：

实行VMI的库存管理模式

VMI是供应链管理、零售商与供应商紧密合作的一种有效补货技术。

VMI是指供应商在与零售商达成自动补货协议，如库存水平、运输成本等的基础上，为零售商管理其商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商繁琐的日常补货工作，并取得良好的效果。

VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息。

供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。

同时，企业对安全库存的需求也大大降低。

另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。

供应链管理运输决策问题

在供应链中进行运输决策时，必须注意以下几点：

（1）使运输战略与竞争战略保持一致

（2）考虑内部运输和外部运输

（3）设计能适应电子商务需要的运输网络

（4）运用信息技术来改善运输经营。

（5）运输网络设计必须具有弹性

以下为书上画的重点：

供应链管理的提出的背景

1.产品生命周期越来越短；2.产品品种数飞速膨胀；3.对订单响应周期的要求越来越高；4.对产品和服务的期望越来越高。

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。

供应链的结构模型：

有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值

供应链的特征：

（相邻的两个节点是供—需关系）

复杂性：

供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。

动态性：

因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。

面向用户需求：

供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。

交叉性：

节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。

“推式”的供应链管理:

管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端；

“拉式”的供应链管理:

管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理

推一拉型供应链:

运用延迟差异的思想，使用标准化、组件化、模块化生产方式，延缓产品差异产生的临界点，在产品出现差异化之前采用推动型供应链，在产品出现差异化之后采用拉动型供应链即个性化组装、生产和加工。

“推动式”管理与“拉动式”管理的区别

⏹“推动式”管理是指企业以企业资源计划（ERP）为核心的管理，它要求企业按计划来配置资源。

制造商领导“推动”式供应链，要求高度多样化，庞大的备用存货，几乎未一体化。

⏹“拉动式”管理是指根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。

顾客领导“拉动”式需求链，数据快速发展，低存货，迅速反应，高度一体化。

1.根据供应链存在的稳定性，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。

2.根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链,

3.根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）/侧重目标可以把供应链划分为两种：

效率性供应链和响应性供应链。

P38

4.风险规避供应链和敏捷供应链

主体企业与客体企业

Ø主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的结点企业

Ø客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业

核心企业与非核心企业

Ø在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业）

Ø其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业

潜在企业：

一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业

主体企业对供应链运作的影响

组织结构调整中心、信息交换中心、物流集散的“调度中心”、影响周期的控制中心、文化中心、系统构建

客体企业对供应链运作的影响

优势的补充、人才互动、技术创新的协助

美国斯坦福大学的李教授（HauL.Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面：

（1）需求预测修正

（2）订货批量决策

（3）价格波动

（4）短缺博弈

需求预测修正：

是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。

缓解“需求变异放大”效应的方法：

提高供应链企业对需求信息的共享性

科学确定定价策略

提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前期

提高供应能力的透明度

供应商关系管理（SRM）：

是一种用来改善企业与供应商关系的管理概念，即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的战略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本、减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期。

供应商关系管理的重点：

1.效率与规模经济；2.新市场价值。

物流外包与自营的决策分析:

物流外包的优势：

1.解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展；

2.灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本；

3.减少固定资产投资，加速资本周转；

4.企业得到更加专业化的服务，从而降低运营成本，提高服务质量；

5.降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险。

6.可以提高企业的运作柔性。

物流外包失败的根源：

1.抵制变化；2.害怕失去控制；3.缺乏合格的、专业的物流顾问；4.工作范围不明确。

物流运作模式的选择：

p158

影响企业自营与外购物流服务决策的最主要因素：

物流

对企业

成功的重要性

高

寻找合作伙伴（Ⅱ）

自营（Ⅰ）

低

第三方物流（Ⅲ）

伙伴关系的领导者（Ⅳ）

低

高

企业处理物流的能力

基本库存控制方法:

1.连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q，R）策略；

2.连续性检查的固定订货量、最大库存策略，即（R，S）策略；

3.周期性检查策略，即（t，S）策略；

4.综合库存策略，即（t，R，S）策略。

最佳订货批量Q*=Squat（2DC/H）Squat（）函数表示开平方根。

订货点：

R=LT*D

C---每次订货的费用（元）

H---单位库存维持费（元/件.年）

D---需求率（年需求量）（件/年）

LT--为订货提前期

准时制采购的特点

（1）供应商的要求：

较少，甚至是单源供应；

（2）对供应商的选择标准要求：

质量（传统：

价格）；

（3）交货要求：

持续性、准时；

（4）对信息交流的要求：

准确、及时；

（5）采购批量的要求：

小批量。

（6）行程要求：

监控。

CPFR（合作计划、预测与补货）有三个指导性原则：

1.供应链业务伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的运作；

2.供应链业务伙伴共同负责开发共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；

3.供应链业务伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程的障碍上共担风险。

1.BPR（企业业务流程重构）p270

2.基于BPR的企业组织

⏹企业应该是流程型的组织

⏹流程经理的作用

⏹职能部门也应存在

⏹注意应用现代信息技术

3.几点启示

打破原来分工，跃进式改革

跨部门，基于信息技术

供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行，使之达不到供应链管理预期目标，造成供应链效率下降、成本增加，导致供应链合作失败或解体的各项不确定因素和意外事件。

供应链风险按风险的来源划分：

1.内部供应链风险：

组织风险、库存风险、采购风险、配送风险、财务风险

2.相关网络风险：

伙伴关系风险、信息风险

3.外部供应链风险：

政治风险、自然风险、市场风险