浅析我国中小企业的人力资源管理.docx
《浅析我国中小企业的人力资源管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅析我国中小企业的人力资源管理.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
浅析我国中小企业的人力资源管理
浅析我国中小企业的人力资源管理
【摘要】人才是一个企业赢得持续竞争力，从而永葆活力、长盛不衰的坚强后盾，当代世界，人才已经成为企业竞争的焦点。
在企业的生存与发展过程中,人才起了关键性作用,名气和资源都比较小的中小企业，如何吸引人才、实施人力资源管理便成为中小企业经营者都十分关心的问题。
本文通过对中小企业的分析，根据中小企业的特点，初步提出了中小企业的人力资源管理战略。
【关键词】中小企业，人才，人力资源管理
一、概述
截至2006年底，中国中小企业已达4200多万户，占全国企业总数的99.8％以上。
中小企业在经济发展中具有很高的战略地位，是市场经济最重要的因素。
它们是无数的小细胞，经济的庞然大物通过它们持续不断的活力才得以生存。
中小企业在技术进步、创造就业方面有着大企业不可替代的作用；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、参与专业协作等方面都具有重要的作用。
中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
中小企业最显著的特点就是企业规模小，组织结构简单，经营决策权集中趋势显著，企业决策调整迅速，经营灵活且对市场反应灵敏。
第二，企业创新意识强，创新能力突出。
中小企业数量众多，竞争激烈，要想在市场上生存并发展下去，迫使企业不断创新，满足市场不断变化的需要。
第三，劳动密集型中小企业较多，吸纳就业能力强，在就业和稳定社会方面具有不可替代的作用。
第四，资金实力有限，抗风险能力较弱，有调查显示中国中小企业的平均寿命只有2.9年。
中小企业的法人治理结构相对薄弱，企业管理基础相对较差，内部分工相对模糊，一人多职的情况较常见。
二、中小企业在人力资源管理方面存在的难点
（一）规模小，风险承担力差
中小企业不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。
这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。
所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。
（二）人力资源管理部门职能严重缺位
1、人力资源部门职能定位普遍偏低。
国内中小企业普遍存在人力资源管理机构不健全的问题。
许多中小企业经过改革,仅从形式上改传统的“人事部”为“人力资源部”,变人事部经理为人力资源部经理,但其职能仍然停留在传统人事管理阶段。
近年来,国内的中小企业虽然引进了一些先进的管理理念,但其人力资源部门的职责依然定位在员工的考勤、档案和合同管理等事务性工作,对实现企业战略所发挥的作用微乎其微。
2、人力资源管理和整个企业组织发展的契合性不够人力资源部门不能站在战略高度统筹企业发展。
国内中小企业的人力资源管理部门在企业中的地位一般较低,人力资源管理框架体系尚未建立起来,整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾,难以发挥整体效能。
另外,一些企业人力资源管理部门定位太低,充其量只能算作是企业的一个辅助部门。
这样的人力资源部就不能站在战略的高度统筹管理整个企业的人力资源。
（三）单个人员对企业影响力大
大企业持续正常的运作依靠的是完善的制度，而中小企业对个体决策者的力量依赖性更大一些，它们往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，许多经营活动都依靠决策者的个人能力以及对市场的敏感程度，这在加大了企业运营风险的同时也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。
（四）缺乏良好的企业文化方面的建设
企业文化是支撑企业持续发展的立足点和动力源。
对于员工而言,企业文化就是联系自身和企业的纽带,使员工从各个角度关心企业,爱护企业。
对人力资源工作而言,企业文化是增强组织凝聚力,提高员工绩效,增强认同感的有效手段。
但是,国内中小企业的在思想上根本不重视企业文化建设,可以说大多数中小企业在企业文化建设方面几乎是空白。
（五）缺乏行之有效的激励机制
目前在不少中小企业中,管理基础比较薄弱,在制定福利方案和激励机制时难以做到细致和具体,弊病通常体现在:
1、管理者对激励手段的理解多局限于薪酬。
2、普遍存在着把激励等同于“奖励加惩罚”的观念,使得企业缺乏长期、有效的激励机制,同时激励手段也过于简单,随意性较大。
3、培训机制不合理。
企业具备完善的人力资源开发与培养战略,才能使其发展常盛不衰。
但是在现实中,很多民营中小企业还没有认识到培训的好坏和企业命运是息息相关的,有严重的急功近利思想,短期行为较为普遍,不愿意自己投资培养人才,不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险,总想坐享其成,,有些企业根本没有培训计划,或者只是简单地进行一些领导训话,有些企业虽然有培训计划,但计划不是从企业、个人、市场三方面的需求出发,而是企业领导或负责培训工作的人员根据自己的认识编制。
其实员工培训既是提高员工素质的手段,也是激励和保留员工的一种重要方法,从某种程度上说,人力资源的开发和培训对这个企业的长远发展起着决定性作用。
就目前而言,企业在这方面主要存在两个方面的问题:
一是企业的培训经费缺乏,这既有企业满足现状不愿意投入的原因,也有企业实力不济,难以进行投资。
二是没有形成完整的培训机制,还体现在缺乏培训效果的评估。
4、中小企业领导核心通常都是创业者,企业往往实行家族式的管理。
这就使得创业者与骨干员工之间多有血缘、亲缘等关系,他们通常占据着企业关键职位,造成员工缺乏晋升的空间,很难提升现有人才的进取心,激发他们的创造性工作潜能,甚至在管理制度有缺陷的情况下,会形成员工对企业麻木不仁的极端松散现象。
（六）家族式管理,堵塞了员工职业发展的道路
根据相关数据,我国民营中小企业目前普遍采用家族拥有的形式,很多企业在创业时由亲朋好友组合而成,实行家族式管理,其特点是企业的所有权与管理权紧密结合,决策权和管理权高度集中在企业主手中,家庭成员在企业中居要位。
在企业发展过程中由于家庭成员共同的血缘关系导致了许多角色的冲突,双方亲友分别介入公司要害部门,相互牵扯,各成系派,这些都决定了对外来人才的排斥性。
虽然企业在创业初期使用的这种家族式管理模式在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势,但当企业发展到一定阶段后,弊端就很明显的暴露出来，容易造成人事机制僵化，员工工作积极性不高，很难有激励效果。
三、探讨中小企业人力资源管理的解决方案
从以上分析来看，中小企业在人才引进、管理过程中确实存在困难与挑战，这也是市场经济下在所难免的。
但与大企业相比，中小企业也有自己显著的优势：
体制灵活、对市场环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会相对较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。
所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引、留住人才的机制，具体可以从以下几方面着手：
（一）积极探索建立中小企业联合机制
考虑到中小企业在应对和抵抗市场风险方面存在的劣势，可以考虑在同行业或相似行业的中小企业之间建立风险公担的联合机制。
人力资源管理方面，部分行业的中小企业已经建立了人力资源管理联合外包业务1，也有部分中小企业建立了联合企业年金制度。
这一联合机制的构建，在降低了企业成本的同时，放大了企业在人力资源管理方面的功能，这应当成为中小企业人力资源管理战略上一个新的趋势。
（二）将人力资源管理工作放在战略地位
中小企业要想做大做强,必须高度重视人力资源管理在企业发展中所发挥的作用,作为企业领导者必须从本质上重视人才,将人才问题提高到企业发展的战略高度去思考。
一是要树立大人力资源观,把人力资源管理工作提升至战略高度;二是,中小企业在人力资源管理中,必须加强计划性、前瞻性和主动性,避免盲目性、被动性,实现从应急型管理向理性战略型管理转变。
三是要建立一个现代化的人力资源管理部门,赋予其充分的开发、经营、维护企业人力资源的职责。
（三） 树立正确的人才观念
由于中国特殊的历史与社会原因，中小企业普遍认为人才就是指专业技术人才。
这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。
技术人才对企业经营的成败当然很关键，一个技术上的突破，可以使企业面貌焕然一新，往往可以保证企业在短时间内兴旺发达。
但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中，多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才只是企业经营中一个重要的方面。
建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业应建立如下人才观：
人才是多样性的：
企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。
除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。
应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。
人才是多层次性的：
企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。
他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。
全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。
（四）建立合理的薪酬管理体制
薪酬设计一般要遵循两个主要的设计标准：
内部公平性（如：
企业必须按照员工所从事工作的相对价值支付薪酬）和外部竞争性（如：
员工所得的薪酬必须符合其所从事的工作的市场价格）。
另外，薪酬的设计要有激励性，即薪酬设计能够根据不同员工的需要，具有个性化激励方案。
企业要结合自身的生产、经营、管理特点，建立规范合理的薪资分配制度，以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高的岗位倾斜。
一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：
“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。
具体来讲可以进行如下设计：
1、对于从事技术工作的人才：
可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新；
2、对于从事管理工作的人才：
可以采取“目标管理”的方式。
制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。
对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订；
3、对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作；
（五）适时进行员工激励
不可否认，激励会带来更出色的工作绩效。
企业的人力资源管理部门要知道，当员工喜欢他们所作的工作时，他们就会希望做的更好，这便是员工的内部动力问题，动力因素在员工激励中无疑占据主导地位。
1、关于内部动力的3C理论
协作（Collaboration）:
当员工受到合作的鼓舞或有机会相互帮助彼此成功时，他们便会更加努力工作。
如果企业能够帮助员工扫清通往成功路上的障碍，变创建出了一种激发潜能，发挥团队精神的环境；
满意（Content）:
当员工意识到自己的工作对组织的重要性，理解到自己的工作对团队的贡献时候，他们便会感受到激励。
如果能帮助员工对自己的工作感到兴趣和感到骄傲，这种投资非常的值得。
要能做到人事相宜，效果会更好；
抉择（Choice）：
如果员工在工作中被授权进行决策时，会激励人们更加努力工作，企业可以允许并鼓励自己的员工作决策，并且提供他们完成工作时所需的支持和工具；
2、影响员工动力的三种常用方法：
（1）威胁激励：
当于员工感受到威胁时，他们主要为了保住工作，并没有过多的考虑其他的东西。
这种激励在短时间内会起作用，也会增加组织的劳动生产率。
但是这种方法的潜在问题是，它的效果不会长久。
员工们会认为工作中的主要感受就是威胁，还会导致敌意和怨恨，从而影响沟通和协作，更糟糕的是，甚至会导致故意破坏；
（2）奖励激励：
通常做法就是将几种奖励方案展现在员工面前，希望他们通过自己的努力来获得奖励。
物质奖励的办法存在潜在的问题，就是导致员工在以后做任何工作的时候都希望得到回报，而且他们会希望得到越来越多的报酬，如果不提供，他们不会多做一点工作；
（3）个人发展激励：
将个人发展作为一种激励方法时，会改变员工对自己工作的方法，让他们变得更能干，他们的工作会变得更有意义。
个人发展的机会是最大限度激励员工的方法之一，它将员工自我追求发展的本能融入其中，可以看出，个人发展激励方式应该是企业开展的员工激励方法中较为可行的一种。
3、进行员工激励的方式或途径
在这种环境下，员工不会感受到激励，而人性的本质是：
人总是能被激励的，问题是激励他们作什么。
要创造一种环境，让员工每天积极地去做一些重要的事情，比如：
通过赞扬员工良好的工作表现使他们建立自信心；对员工表现出耐心和关心；既要欣赏性格外向型员工，又欣赏性格内向的员工培养员工独立工作的能力；员工的提升与业绩挂钩而不是资历；允许和鼓励员工进行横向交流；鼓励员工自己解决问题，鼓励员工提出问题的解决办法；通过告诉员工他们的工作对组织意义，让员工明白他们的努力是十分有意义的；经常与员工沟通、交流；给员工意外的惊喜
（六）合理的人才选拔机制
1、从企业内部选拔
从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。
人才的内部选拔制为企业的员工提供了内部成长的机会，有利于提高士气、稳定队伍。
对于减少人才流失，增强工作满足感，提高工作绩效有一定的积极作用。
2、外部选聘
外部选聘也是企业选拔人才的重要途径，一方面，企业内部人才市场毕竟有限，全靠内部选拔，难免发生“削足适履”的问题。
同时，对企业来说，外部招聘的人才可以带来新的思维方式、新的技能和新的网络关系，会对企业今后发展大有裨益。
但是，外部招聘也会带来一些问题，如要为新引进的人才提供与外部人才市场相一致的工资报酬，而这一价格往往又高于企业内部的同类人员工资水平，造成企业内部分配差距问题。
中小企业由于影响力较小，在使用以上人才选拔时，应特别注重企业与人才的直接沟通，以加深人才和企业双方的相互了解。
要制定一个与企业发展战略相适应的人事计划，确定一个明确的人才政策，以便培养员工对升迁机会和收入水平的正确预期。
（七）构建企业的留人机制
随着社会的高速发展，员工主动离职已呈逐年成上升趋势，而过高的人员流动会给企业带来诸多不利影响，如何留住人才成为摆在企业人力资源管理人员面前一个较为棘手的问题。
中小企业该如何建立留人机制？
可包括以下几个方面：
1、工作条件留人：
工作条件可分为硬件环境和软件环境。
（1）硬件环境是能让员工发挥作用的硬件条件，如生产实验和技术实验场所、设备，是指员工工作和生活的良好的自然环境。
这些自然环境，有利于人的身心健康，有利于提高人的生活质量，甚至能激发人的想象和创造性思维。
（2）软件环境则包括发展环境和企业文化。
企业人才往往不会为了生存而工作，他们考虑更多的是为之奋斗和贡献的企业能否具有好的前景以及个人在其中所能获得的满足感和自我价值的实现。
职业发展管理从每个员工的个体需求出发去规划员工的发展方向和途径，体现了以人为本的管理哲学。
企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业在一定时间内逐步形成和发展起来的独立的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等。
一个企业的文化,尤其是强势文化,会强烈地影响员土对企业的根本看法,并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。
而这些都是企业能否有效吸引住人才的重要影响因素。
一种良好的企业文化可以激发全体员土的热情,统一企业成员的理想和追求,使之齐心协力地为实现企业的战略目标而努力,因而它无疑也是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
对中小个业而言,其影响效果尤为明异。
我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设重要性的认识,其实成功的企业文化对于企业员工潜移默化的作用有时比物质激励更为有效。
因为随着改革力度的不断加大,在经济生活中普遍存在着一些道德问题,如诚信危机、信仰危机等,企业如何在这样的大背景下培育自己的道德规范成为一个重要问题。
同时由于中小企业的发展机遇,培训程度,薪资福利,经营稳定性上相对于大型企业而言是不足的,而只有通过感情这一因素来弥补其不足,通过感情留人的方法来增强企业的凝聚力和员工对组织的认同感,减少员工流失,增强组织的稳定性。
2、优厚待遇留人
只有当个人目标和组织目标达成一致的时候，才能产生效用最大化。
通过薪酬的沟通和福利的激励把企业战略和员工需求结合起来，达到个人目标与企业目标的统一，才能更好的留住人才2（见下图）。
另外，除了法定的基本社会保险外，企业还应根据自身的实力建立一套员工福利计划，这里主要是指企业年金计划、住房福利计划、健康保险计划、利润分享计划以及员工持股计划等。
这些员工福利项目满足了员工不同层次的需求，增强员工的归属感、认同感，最终实现“留人又留心”。
3、满足情感留人
情感管理，就是用情感的理论方法，激发广大员工的工作积极性和创造性，使他们以饱满的热情、进取的精神和态度工作。
通过情感的沟通产生独特的激励力量，进而提高工作效率和效果。
企业要做到情感管理应做到这样几点：
尊重员工、信任员工；关心员工，开发员工亮点；动用情感激励；加强联络，顺畅沟通等。
四、结语
著名管理大师德鲁克认为，人力资源管理的根本任务是：
如何获得最称职的人；如何有效地运用人；如何维持并激发员工高度的工作意愿，更多地是从战略上支持组织目标及战略的实现。
我们从中可以得到很多启示：
人力资源管理实质上就是通过对人才的开发、利用，最终实现组织目标的过程。
对我国的中小企业来讲，这点同样是成立的。
随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。
同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。
人力资源管理的有效实施也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。
可以说人力资源管理战略的重要性已被广泛接受。
但一个观念从接受到将其转化为有效的行动，还需要一个过程，而且是比较艰难的过程。
在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人力资源管理对策，并在实际中不断改进、完善。
参考文献：
1.托马斯，《In search of excellence 》，中国对外翻译出版社，1985
2．叶国标，《中小企业乘风破浪正有时》，今日上海，1999.8
3.安妮、布鲁斯，詹姆斯、S、伯比顿，《员工激励－如何激发雇员的进取心》中国标准出版社,2000年
4．董福荣，《现代企业人力资源管理创新》，中山大学出版社2007.1
5．彭剑锋主编，《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2006
6.仇雨临，《员工福利概论》，中国人民大学出版社，2007.2
7.贾宗宜译，《The HP Way-how bill Hewlett and I built our company》
8.郑大奇，《人力资源管理实战258问》，企业管理出版社，2007.3
9．韩明、包庆华，《人力资源管理职务说明与管理制度范本》，中国纺织出版社，2007.4
10.袁玉平，杨永波，《浅析中小企业人力资源管理问题及对策》，科技咨询导报，2007.22期
11.彭荣，《浅议中小企业人力资源管理》，科技论坛，2007年第7期
升级会员 