加强外协队伍管理的办法.docx

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加强外协队伍管理的办法

加强外协队伍管理的办法

随着企业经营规模的迅速扩张和建筑市场的激烈竞争下，外协队伍已经成为建筑企业施工生产的主要力量。

作为管理型的公司，选择外协队伍和抓好外协队伍的管理，不仅是企业管理的重要内容之一，更是落实中央构建和谐社会精神的具体行动。

我们项目部在任务开发中，不断总结经验、调整思路、改进工作方法，做到抓住机遇、求真务实、明确目标、落实到人、重点出击、一抓到底。

任务持有量逐年提高，生产经营规模日益扩大。

施工产值稳步增长，经济效益逐年提高。

但是，我们不能再以生存为目的，要从企业发展的角度做大做强，充分发挥国营企业在人才、技术、管理方面优势的同时，积极同大企业、大集团建立起良好的发展关系，建立起稳固的协作关系。

一、选择协作队伍应注意的几个问题和为什么要加强对外协队伍的管理

国家宏观政策要求建筑企业逐步规范建筑劳务分包和用工管理。

建设部规定，从2005年7月1日起，建设部将用3年的时间，在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度，农民工经过培训上岗基本被劳务企业或其他用工企业直接吸纳，“包工头”承揽分包业务基本被禁止。

湖北省今年已经开始实施建筑行业农民工工资保障金制度，并要求建筑企业为农民工办理工伤和医疗保险。

对工伤事故频发、安全隐患严重、拒不为农民工办理工伤和医疗保险的企业，将进行曝光和处罚。

与之相比，公司目前的劳务分包和用工管理模式显然已经滞后于国家的要求。

对管理型施工企业而言，外协队伍的质量对企业信誉和项目效益起着十分重要的作用。

在目前单一经济关系条件下，外协劳务队伍盲目承揽施工任务和片面追求利益最大化。

仅凭一纸合同，公司很难约束他们，项目管理过程中容易发生纠纷、扯皮现象，造成项目管理的风险增大。

无论采用哪种方式选择协作队伍，在执行过程中都应该注意以下几个问题和严格加强对外协队伍的管理：

（1严格把好资质审查关。

目前建筑市场上许多自然人（包工头通过挂靠有资质的企业，交纳一定的管理费即可承揽工程。

挂靠企业通常出具介绍信、资质等级证书、业绩证明、安全许可证、营业执照复印件加盖红章及法人委托书给自然人（包工头承揽工程，在合同签订实施过程中，挂靠企业一般不派员工参与管理而由包工头自己管理。

对于平常的工程进度款也不要求总包单位项目部打入自己企业的账户，而是直接划人包工头自己开设的账户中。

每到年底，包工头自己去交纳当初约定好的管理费或由企业派人去收。

这种模式对有实力或诚实守信的包工头都没有问题，但一旦出现履约不力或合同纠纷时，麻烦就来了。

从合同角度出发应该找挂靠企业，但挂靠企业有时也叫苦连天，包工头也没交管理费，挂靠企业反而贴进去了不少人力和物力去应对由于包工头履约不力而造成的民工工资拖欠等许多问题，企业的声誉和信誉也受到了巨大的影响。

有些工地就出现过这样的问题：

当时引进协作队伍签订合同时资料手续都齐全，从资质上看也具备所施工项目的能力，但在合同实施过程中，由于包工头管理不力，工程干不下去，导致项目部致函挂靠企业出面处理，企业虽然派管理人员到现场督促解决，但由于人员和设备均是包工头的，包工头不听，效果不大，最后的结果是项目部强行将其清退出场，但包工头欠下了大量的民工工资（工程进度款支付也比较及时，包工头故意拖欠，包工头利用民工工资敏感问题大做文章，采用堵路、不撤离现场等手段要求项目部支付所谓的民工工资（实际上结算工程款早已付清，逼迫项目部从各种因素考虑不得不让步而多付民工工资，即花费了不少人力和物力解决问题，工程进度也受到了影响，单位的声誉和信誉受到了很大的负面影响，经济效益也受损；挂靠企业也同样花费了不少精力（因为产生合同纠纷时，项目部从法律角度肯定要企业出面参与处理，有些合同责任挂靠企业也同时要承担相应的责任。

出现这类问题时处理起来很费时、很麻烦，所以，在审查协作队伍资质时应严格把关。

如果有机会，应亲自到该企业去考察，与法人代表进行沟通，看其是否真正具备所需的施工能力或管控包工头的能力，或是协商一旦出现合同纠纷应该如何处理，或要求企业应派人参与施工过程的管理，或要求将工程进度款打入企业账号，由企业支付给包工头。

而不应只是简单的查一下包工头所拿的资料是否齐全就签合同，进而引进协作队伍。

（2严格控制引进协作队伍的数量，把握好协作队伍的质量。

协作队伍的数量应根据工程规模大小从严控制。

在工程任务划分时，主要、关键的项目应该自己干；对于确实有些专业性较强的项目或施工能力不足的项目才引进协作队伍，分包方式应尽量采用工序或劳务分包，尽量避免将工程项目整体发包。

如果关键性主体项目都引进协作队伍，都靠协作队伍干，项目部将失去主动控制工程的权利，将导致工程的方方面面都受制于协作队伍，使企业在项目管理中处于被动地位。

协作队伍数量多了后，项目部管理协调的难度就增大了，将导致项目部管理层人员增加，管理成本增大，而最为重要的是协作队之间互相攀比、扯皮，管理层将每天陷入具体事务的协调，从而花费大量的人力和物力而没有更多的精力干自己的本职工作。

更为可怕的是协作队伍串通一气，挟迫项目部在某些经济利益方面作出让步。

有可能出现这样的情况：

由于各种因素把关不严，引进了大大小小的协作队伍十几个，项目部自身仅承担部分土石方开挖，而将大部分工程分包给协作队伍干，在合同实施过程中，由于施工条件发生变化，工期有所延后，业主及项目部均要求协作队伍增加资源投人以加快施工进度，协作队伍这时开始不听招呼，不是以各种理由拒绝增加资源投入；就是要求项目部提高项目单价，项目部此时陷入极端被动，感到束手无策；左右为难。

如果主体工程由自己干，自己有资源，则完全不受制于别人，协作队伍若不听招呼就将任务切割出来由项目部自己施工，大家都没话说。

如果项目部自己没有资源而将任务协调给其他协作队，协作队之间都不乐意，一个不愿意将任务切除，另一也不愿意接受，从而担心队伍之间产生矛盾。

还有的协作队伍之间经常因为施工干扰需要协调，项目部有时为了工程的整体利益不得不作出影响某一协作队的利益时，这时协作队就会说项目部偏向某协作队、跟某协作队有不同寻常的关系等，说不利于团结的话，从而不利于整体工作的推进。

更为可气的是：

在协作队伍采用极端方式，如堵项目部等手段达到其目的时，其他队伍也仿效。

尤其值得注意的是：

在办理结算时，每个队伍都互相打听了解项目部是怎样结算的，都互相攀比，都不会去考虑自己所承担的任务不同、签订的合同不同，结算肯定不同。

都想从项目部多结算，都想跟其他队伍一样；更有甚者，互相了解赚取利润多少，想每个队伍利润都一样。

可想而知，项目部的管理难度增加了多少，需花费大量的精力处理，其结果还是处理得不尽人意。

项目部由此也损失了不少经济利益，每个协作队都赚钱了（协作队伍不赚钱不会善罢甘休，会采用各种手段将亏损部分要回去，而导致项目部最后亏损巨大。

由此可见，严格控制协作队伍数量，把握协作队伍的质量至关重要。

（3合理确定协作队伍的项目单价。

项目单价定得好与坏，直接关系到合同实施工程的顺利与否。

单价定得过高，协作队伍高兴，有损单位利益；单价定得过低，表面上看单位利益保住了，但在合同实施过程中，损失的利益更大。

总之，有句俗话说得好：

商人无利不起早。

没有哪一个协作队伍会带着钱来干活，赚到手中的钱才是钱，光理论上算赚多少钱不是他们的目的。

现在很多协作队伍合同意识淡薄，但他们都认定了一个事实，那就是单价再低都敢干，都敢去承担工程，先进场再说。

他们认为：

进场后自然有办法保证不亏损；有些协作队伍进场前从来不去考虑单价能否做得出来，项目部说项目单价是多少就是多少。

总之，以后在他们的心中坚信干了活就不会亏。

这种心理和做法为后面的诸多事端埋下了伏笔。

单价低，协作队伍亏损了就会在施工中想各种办法去弥补，有经验的协作队伍会采取偷工减料、节约成本，从而导致工程质量无法保证。

手段高明的则会采取变更新增项目，将工程朝单价高的项目变更；最为恶劣的手段就是将工程停下来，边干一边与项目部谈，磨洋工，迫使项目部让步，重新调整单价，或是中途停工不于了、撤场；更有甚者干活时不说，干完工程到结算时采用各种手段，如利用民工堵路、上访或大吵大闹等手段逼迫项目部让步弥补其亏损部分。

以上种种情况，不管采用哪种手段，最终的结果都是单位的利益受损，得不偿失。

（4对于长期合作的协作队伍也应严格按程序引进。

有许多单位在引进长期合作协作队时不严格按程序办，结果是有苦说不出，反目成仇。

因为双方都是长期合作，知根知底，很多事情就比较随意而不按程序办。

其结果是产生合同纠纷时对薄公堂，不欢而散，对双方都造成了不必要的经济损失。

有的工地在引进长期合作协作队伍时，考虑到是长期合作关系而没有严格按程序办，未签合同，没谈单价就让其进场施工，在合同实施过程中协作队伍配合得也不错，但双方一直都没提合同和单价的事，直到工程快完工时，双方才开始谈合同和单价，这时问题就来了，双方单价谈不妥，项目部按通常价格给协作队结算，协作队不接受，说亏损，后来调查的原因是当时没定价，协作队伍就按其他工地标准给其下面的班组结算，加之当时春节又给工人涨工资，故单价就高；还有的就是未定合同，且计量方式也未确定，协作队就认为应按实际完成量结算。

最后项目部将协作队的所有花费单买了，经济利益受到了极大的损失，双方以后都不再合作了。

所以，在任何时候、任何情况下都应按程序引进协作队伍。

选择协作队伍和加强对外协队伍的管理是一项极其重要的工作，必须慎之又慎，只要把握好以上几个问题的处理原则及方式、方法，才能选择好协作队伍，更好地完成工程建设。

三、加强外协队伍管理的方法

借助外力发展自己是建筑企业实现规模扩张的必然趋势。

公司应当迅速培育一批新型的外协队伍，与之建立长期的战略合作伙伴关系，而不仅仅是单一的经济关系。

首先，作为外协队伍的直接管理者，项目部应当高度重视外协队伍管理。

项目领导班子要真正认识到用好和管好外协队伍是确保工程施工正常进行的关键。

项目部应当指定一名副经理具体负责外协队伍的管理，要在人格上尊重外协队伍，与之建立平等协商的工作机制；要经常关心他们的生活，切实为他们协调和解决生产过程中遇到的困难，为他们创造良好的施工环境；帮助他们加强管理，使其有钱可赚。

其次，公司可以通过组建职工个人实体、参股、联营等方式来提升外协队伍的实力，使其成为我们施工的中坚力量。

通过注册准入制度和实践考察，我们可以选择一些实力强、讲信誉、有前途的外协队伍，与其协商参股或联营，通过公司制运作从制度和机制上保证外协队伍在项目上的规范运行，使其融入到我公司的大家庭中来，为我公司的发展提供强有力的支撑，进而达到优势互补、互惠互利和合作双赢的目的。

再次，采取灵活多样的战略合作模式。

根据外协队伍实力的不同，公司现在主要采取的合作模式是：

劳务分包。

有的项目部采用的是清包工，也就是纯劳务，这种形式不多。

多数情况下，项目部基本上采用的是我们提供主要材料和大型设备，除此以外的劳务、非主要材料和小型机具都由外协队伍自行负责。

外协队伍不承担因主要材料价格的变动而引起的市场风险。

以我个人的想法就是我们公司也可以进行以下几种合作模式：

1、合作分包，指我们以企业资质、资信和品牌等无形资产作为投入，外协队伍则利用自身的公共关系和前期资金投入，双方优势互补。

2、联合投标。

中标后，全部或大部分工程由外协队伍施工，我们主要对工程质量、技术、工期及安全等进行监控。

3、单项工程分包。

指对完成某项工程的所有工序进行分包，外协队伍为完成该项目必须承担所有的工料机及相应的管理费用，包括各种因素变化而引起的风险。

4、职工内部承包。

指公司职工个人承包部分工程。

。

比如：

有些项目部对路基、桥涵、搅拌站或材料运输等对职工个人承包。

职工个人承包，与项目部签订内部承包协议，将市场中的契约行为引入到内部企业管理之中，不仅调动了职工的积极性，节约了管理成本，而且可以有效地规避违法分包的法律风险。

第四，以合同管理为主线，管理办法对合同的签订、履约保证、合同的监管等方面做了详细规定，凡在公司施工的外协队伍，必须事先签订合同，否则不得进场施工，并在合同签订前缴纳合同总价的5％－10％的履约保证金，质量保证金在每次结算中扣留一定比例的结算款，在责任期满后，无任何质量问题时，无息返还。

同时严禁外协队伍将工程再分包或转保。

加强对外协队伍的安全监控是实现安全生产的关键和重点，因此，应将外协队伍纳入公司的安全管理体系和责任体系，使其与公司利益共享，风险共担。

加强外协队伍的过程控制好安全质量管理。

施工过程中，合同是我们与外协队伍之间往来的主要依据，是贯穿项目始终的主线。

通过规范外协队伍的合同管理，以合同为依据加大对外协队伍的技能培训、技术指导和安全监控，严格验工计价和对外清算，抓好过程控制为项目盈利打下基础。

与外协队伍签订合同应当严格执行公司的合同管理办法，项目部应当成立合同管理评审小组，负责对外协合同的洽谈和评审，严禁“先进场后签合同”。

合同履行过程中，要注意感情投入，注意人性化管理，多为外协队伍提供技术和管理服务，多帮助他们解决实际困难，严禁“以包代管”和“包而不管”。

加强外协队伍验工计价与财务结算管理。

工程结算和拨付按照总量控制，严格验工，严禁超拨。

按照签定的单价，根据完成的工程数量清单、结算单，由项目部各部门审核，领导批准程序办理。

民工工资发放由外协队伍提供应付清单，并办理工资发放委托付款书，项目部审核并组织发放。

验工计价和对外清算涉及到双方的经济利益，非常敏感，项目部应当严格按照规章制度的要求及时与外协队伍结算。

为避免产生矛盾，每次验工计价时，项目部都应当要求外协队伍负责人或其授权的委托人在收方单和结算单上进行签字认可。

第五，是加大外协队伍的准入和选用管理。

外协队伍由公司各部门及项目部以书面形式推荐，经审查合格后录入准入名册，然后方可参加公司有关工程的招标，招标需在公司预算合同部和纪委监察部等部门的监督下进行。

第六，是加强外协队伍考核评价工作。

各使用单位每半年对外协队伍进行一次信誉评价，填写《外协队伍履约信息评价表》上报公司，公司每年一次年审并公布结果，不合格者，取消准入资格。

最后，项目部还应当及时做好外协队伍的清算工作，以使外协合同的整个过程得以闭合。

需要注意的是，一项合同清算完毕后，项目部应当要求外协队伍在末次结算单上注明“合同结算完毕，双方均无异议。

质保期内若产生工程质量缺陷，修理费用由甲方在质保金中扣除，其余合同条款已履行完毕。

”

机化广昆项目部（李恒）

2010年1月16日