核心人才资源池管理办法.docx
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核心人才资源池管理办法
核心人才资源池管理办法
核心人才资源池管理办法
第一章总则
第一条目标
通过对核心人才的选拔、培养、评估，为本公司战略和人力资源战略的实现输送核心人才，打造核心人才能力素质，实现核心人才队伍的可持续发展.
第二条原则
1．系统性原则：
坚持和岗位任职资格标准以及员工发展通道相结合，持续优化人才培养体系。
2．针对性原则：
坚持和核心人才个体任职资格特点相结合，在培养过程中通过沟通和评估不断改进培养计划。
3．多样化原则：
对核心人才综合采用课程培训、在岗实践、导师制以及轮岗制等多种方式进行培养，提升核心人才整体素质。
第三条核心人才定义
1．核心岗位定义
基于各单位关键岗位清单，下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为核心岗位。
表1核心岗位评价标准
评价标准
评价维度
高
中
低
岗位任职资格标准
精通某一方面的专业技能或者管理经验
掌握某一方面的专业技能或者管理经验
了解某一方面的专业技能或者管理经验
独立构建某一领域的知识或者管理体系，协调能力强，解决问题难度高
可以独立制定专业领域的某一模块的方案，协调能力一般，解决问题难度一般
独立承担的工作难度小，无单独承担解决责任能力
管理幅度宽，领导力强或者对他人解决问题起到关键性作用
管理幅度中等,对他人工作有一定的指导力或者对他人解决问题起到一定的借鉴作用
无管理幅度,且对他人工作没有指导力
培养周期
2年以上
1～2年
1年以下
稀缺度
外部招聘难度高
外部招聘难度一般
外部招聘难度小
2．核心人才定义
指在公司人才群体中,拥有关键能力且对公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。
接替型人才：
通过入池选拔后，经过在池培养，1年内达到出池标准并可胜任目标核心岗位的人才。
储备型人才:
通过入池选拔后，经过在池培养，2一3年内达到出池标准，并作为目标核心岗位储备力量的人才.
第二章核心人才资源池机制概述
第四条根据公司核心人才的战略需求以及管理现状，通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养，有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度.
第五条根据公司的现状，可分类分层建立核心人才资源池，如按核心人才类别可分别建立领导管理、项目管理、技术、生产类核心人才资源池.
第六条基于资源池的核心人才管理模式主要管理环节包括：
（1）建立核心人才标准；
（2）建立公正、公开、公平的核心人才入池选拔程序,对核心人才入池选拔管理；
（3）探索科学的培养方式，对核心人才在池培养管理;
（4）建立核心人才在池培养的阶段性评估机制，牵引和激励员工成长发展动力和主动性；
（5）建立核心人才出池评估机制，形成核心人才从入池到出池的全过程闭环管理。
第三章入池选拔标准
第七条建立和明确公司核心人才的选拔标准，是核心人才选拔、评价、培养的基础依据。
公司各单位人力资源部应建立和完善以任职资格标准为基础的核心人才的选拔标准。
第八条建立核心人才任职资格
1．任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的知识、能力、素质、行为、态度及产出等的要求。
各单位人力资源部可以根据任职岗位的工作环境和职责要求、公司未来发展规划对岗位的管理要求、高绩效员工的能力素质分析，分析形成具体每类核心人才的任职资格标准。
2．公司的任职资格标准包括知识、技能和素质三个要项，以项目部副总经理为例：
表2项目部副总经理任职资格示例
任职资格类别
任职资格要项
任职要项要求
知识
HD建设专业知识
1。
HD工程建设知识:
熟悉HD建设安装工艺流程对HD建设安装工艺流程中的各个环节有一定程度的认知；
2。
工程质量与安全管理知识：
熟悉施工质量、安全管理的主要内容。
熟悉施工工程项目的质量体系标准及要点,掌握较为系统的安全管理理论；
3。
核安全法规:
了解核安全法规，包括由国家颁布的法律、法规和行业标准等了解安全监督检查、安全评审的法规和流程
技能
项目管理知识
1.进度管理知识:
系统掌握进度计划编制的基本原理与方法、熟悉项目关键路径;
2。
合同管理知识：
熟悉合同相关法律法规及商务合同文本的规范要领、合同管理全流程、关键环节管理及合同风险防范策略
基本技能
1.业务活动管理：
基于对公司战略、价值观及管理理念的理解，根据公司的现阶段发展状况及未来战略规划，组织制定清晰、明确、可执行的合适方法和操作程序，能将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指向（业绩指标），并将业绩指标区别优先级别,落实给相关责任单位。
2。
绩效管理：
熟练掌握绩效考核的政策及规定。
熟练掌握绩效管理各环节的的方法和技巧。
能够指导他人有效开展绩效管理工作
项目管理技能
1。
商务谈判技能：
熟悉商务谈判的各种方式，熟练掌握谈判相关的方法和技巧。
有较丰富的谈判经验，熟悉不同采购项目的常规需求,能够前瞻的提出潜在的需求,能够熟练运用谈判技巧影响对方，对于非常规事项具有准确的判断力
2.进度执行控制：
制定计划控制目标，能够深入分析各类计划执行信息，并预见性的分析出进度风险点及对项目周期的影响，提出对应性强的解泱方案，保证进度可控。
素质
影响能力
准确把握对方.准确猜度对方,运用复杂的策略,或通过微秒的操作使别人接受自己的观点，做出改变
大局前瞻
从组织长期发展的角度思考问题,进行前赡性、战略性的规划.结合行业发展和公司战略，制定业务未来发展规划或提出建设性的意见
人才培养
系统全面地对他人进行培养，协助完成职业规划；或在团队内部创造学习环境。
承担内部导师责任，有意识、有针对性地设计职业生涯规划，全面提升他人的职业能力。
在团队中或部门内部创造学习环境和学习氛围，创建学习型团队
风险管理
提供系统完善方案,预防风险发生.综合分析已经发生的各种风险问题，寻找风险的根源所在；采取有效措施防范类似风险再次发生。
或基于业务发展要求或其它变化，预见未来可能发生的风险问题，并提供系统完善方案
质量导向
追求卓越的质量标准。
愿意承担重要的且具有挑战性的任务，在工作中极力达到某种标准。
不断给自己设定更高的、超出组织预期的目标和要求，为达到这些目标而付诸行动,并为之持续努力
第九条制定核心人才入池选拔标准
1．以核心人才任职资格标准为基础，结合其培养与储备性选拔的要求，从任职资格中选择适合甄选鉴别的要项，并根据核心人才特点，适当增加反映核心人才更深层素质的考察要项，明确核心人才的入池选拔标准。
2．公司的入池选拔标准包括知识、技能、专业经验、基础素质、绩效指标以及工作动机，以项目部副总经理为例：
表3项目部副总经理入池选拔标准
1。
知识考察要项
考核要项
定义
HD行业知识
了解国内外HD行业发展现状与趋势，明晰工程公司在HD行业的定位与优劣势
HD专业知识
根据评估需求补充考察点
工程项目管理知识
工程质量
与安全管理
熟悉施工质量、安全管理的主要内容。
熟悉施工工程项目的质量体系标准及要点，掌握较为系统的安全管理理论；熟悉施工相关的方案审查、程序审查、人员的要求与设备管理、施工材料控制、工序控制等主要环节的要求
进度管理
系统掌握进度计划编制的基本原理与方法、熟悉项目关键路径;精通进度控制、进度统计分析的方法与工具
合同管理
熟悉合同相关法律法规及商务合同文本的规范要领、合同管理全流程、关键环节管理及合同风险防范策略
其他
（根据评估需求补充考察点）
评估方式
知识测验
2。
技能考察要项
基本管理技能
时间计划管理
1。
准确判断事件的轻重缓急，排出工作计划，合理规划工作时间，优先解决重大而紧急的事件
2。
对突发事件做出快速反应,及时变更计划，并妥善安排变更事项的利益方，协调各方关系
危机处理
1。
危机出现时，基于有限的信息和时间，对当前形势做出初步分析与判断，提出处理措施
2.争取时间收集更多信息、寻求资源支持,缜密分析危机缘由，改进解决方案
人际沟通
1.清晰而有逻辑地表达自己的观点，易于其他人理解和接受
2。
换位思考,从内外部客户需求出发思考问题，积极配合相关工作；
3。
关注人际感受，引导团队和谐氛围，周旋解决冲突与矛盾，建立良好的人际关系网络
项目管理技能
进度执行控制
1.制定计划控制目标，能够深入分析各类计划执行信息；
2.预见性的分析出进度风险点及对项目周期的影响,提出对应性强的解决方案，保证进度可控
公关协调
1.攻克公关危机,根据企业的公关战略需求，维护核心媒体的良好沟通及媒介关系
2。
针对出现的各种形象危机等情况，能够带领团队解决
3.与外部重要部门建立良好的沟通协调机制
商务谈判
1。
熟悉商务谈判的各种方式，熟练掌握谈判相关的方法和技巧
2。
有较丰富的谈判经验，熟悉不同采购项目的常规需求，能够前瞻的提出潜在的需求，能够熟练运用谈判技巧影响对方，对于非常规事项具有准确的判断力
其他
（可根据评估需求补充考察点）
评估方式
1.项目管理专业技能测验
2.无领导小组讨论
3.结构化面谈
3。
专业经验考察要项
HD行业经验
在HD行业工作5年以上
专业经验
在目前岗位从事工作3年以上，具有丰富的HD及项目管理经验
评估方式
结构化面谈，档案筛选
4。
素质考察要项
核心素质/领导力
资源统筹
1.能够有效整合人、财、物、信息等资源,及时协调与共享,使得资源利用最大化
2.分清各项任务的轻重缓急，合理规划并有效分配现有资源
3。
有效组织下属达成一致的目标并积极协作，保持跟进下属的工作情况,并给予相应的支持、指导与激励
大局观
1.能够全局把握项目情况，明确项目的最终目标，理顺组织内外部的各种关系
2。
遇到冲突时，从大局利益出发,积极寻找符合公司利益的解决方案，
服从多数人的意见，做出妥协与让步
3.具有团队合作精神，能够积极配合各方工作
影响力
1.能够提出与坚持自己的观点,并通过适当的语言或行为使其他人接受自己的观点
2.运用说服、引导等多种影响策略,有效建立与他人的协作关系,来
达到某个目标或取得某种效果
3。
保持热情，能够在组织中建立自己的影响地位,获取他人的信任
决策能力
1.在全面系统的考虑和分析问题的基础上，能够抓住主要矛盾，及时做出判断，提出解决方案并承担相应责任
2.决策时能够全面的考虑问题，有框架的分析各种决策方案的利弊,选择切实可行的最佳方案
3。
面对复杂的情境，能够从大量信息中发现规律或关键问题，并分清轻重缓急,有针对性的、有策略的解决问题
评估方式
无领导小组讨论、结构化面谈
5.绩效指标考察要项
绩效考核成绩
上一年度绩效考核成绩为优
评估方式
档案筛选
6.工作动机考察要项
工作动机
1。
成就动机：
希望发挥能力获取成功，接受挑战,克服障碍，完成艰巨任务，从而达到较高目标，希望从事有意义的活动并获得完满的结果
2。
影响动机：
试图说服、控制、指挥、利用他人，希望成为组织的领
导者,力图获得、巩固并运用权力,左右形势大局
3。
亲和动机：
希望建立、维护、发展或恢复与他人或群体的积极情感关系，引导人们相互和睦与关心，避免冲突和竞争,形成良好的人际
氛围
评估方式
无领导小组讨论
结构化面谈
7.评分标准
突出10
这方面表现突出，在各种场合始终如一地表现出这方面的能力和行为,作为他人的榜样，向他人提供指导
较好8
这方面表现较好，在大部分的情况下，或者经常能够表现出这方面的能力和行为，不需要他人的指导
一般6
这方面表现一般，能够表现出这方面的部分能力和行为，或者在有些
情况下能够表现出这方面的能力和行为，偶尔需要他人的提醒和指导
差4
这方面表现差，只能偶尔或者几乎不表现出这方面的能力和行为,经常需要他人的指导和反馈,在给予反馈后很少能够及时调整
第四章入池选拔管理
第十条入池选拔报名与初步筛选
1．各单位人力资源部负责组织本单位核心人才的选拔活动,采用部门负贡人推荐的方式，由部门负责人和核心人才候选人共同填写“核心人才候选人员推荐表”，经人力资源部审核签字后进入下一轮选拔程序。
2．各单位人力资源部制定门槛标准进行初步筛选，如:
（1）接替型、储备型资源池候选人现岗位等级与目标岗位等级相差不超过3级。
（2）候选人最近两次年度绩效考核结果均为A及以上。
（3）候选人从事与核心岗位相关的工作，且在本岗位工作经验达到2年及以上。
（4）认同本企业文化，无严重违反工作纪律、行为规范等行为表现。
第十一条人员入池选拔评估
1．各单位人力资源部负责设计本单位核心人才入池选拔标准和评估方式,确定选拔评估的环节（初试、复试）及各环节考察重点,组织实施人员入池选拔,综合运用知识测验，素质测评、情景模拟等多种评估方式从知识、技能、素质等方面进行全面评估。
2．针对领导班子核心人才，总部人力资源部负责本单位的领导班子核心人才的选拔评估,平台人力资源部负责本单位及下属单位领导班子核心人才的选拔评估。
3．根据选拔标准,确定考察要项的评估方式如下，各单位人力资源部可以自行选择合适的考察方式进行评估：
表4核心人才候选人考察方式
主要考察要项
知识测验
资格验证
无领导小组讨论
专家组结构化面试
知识
HD行业知识
HD专业知识
目标岗位所应具备的专业知识
√
√
√
技能
目标岗位所应具备的管理技能：
如团队管理、人际沟通、时间管理等.
√
√
专业技能
√
√
√
素质
1.目标岗位所应具备的素质：
如资源统筹、大局观
2。
影响力、决策能力、风险管理等
√
√
工作
动机
成就动机
影响动机
亲和动机
√
√
第十二条初定入池选拔结果。
各单位人力资源部根据综合评估的结果,确定人员评估的成绩排序，择优初定入池选拔人员的名单，包括接替型和储备型资源池的人员名单。
由各单位负责人签字审核后，报上级单位人力资源部备案。
第十三条结果公示。
各单位人力资源部在核心人才人员名单确定后，下发通知至部门及个人。
在保障员工的知情权同时，切实落实选拔过程中的公开原则。
第十四条个人评估报告及培养建议。
根据管理需要，各单位人力资源部对参与入池候选人员出具“个人评估分析报告",分析个人优劣势,给出培养建议。
第五章在池培养管理
第十五条准备阶段
1．各单位人力资源部在实施核心人才资源池前,根据不同类别的核心人才制定具体培养计划，包括培养的内容、方式、周期、考核方式、目标状态.
2．培养计划一方面要和岗位的任职资格标准相结合，另一方面要结合核心人才个体的任职资格特点,和核心人才进行充分沟通,根据不同个体的特点，对培养计划进行调整。
第十六条实施阶段
1．组织工作
（1）各单位人力资源部严格按照核心人才具体培养计划实施培养，准备相关教材,选择相关培养人，组织相关人员参与培养。
（2）采用导师制对核心人才进行培养的，在选定导帅后，双方须签订《培养合同书》，建立契约式的培养关系。
《培养合同书》中应规定双方的责任、义务、培养期限、培养内容和考核方法等。
2．阶段性评估
（1）周期:
各单位人力资源部在阶段性培养内容结束后，对核心人才的培养状况、知识掌握以及工作创新等情况进行阶段性评估：
超过半年的，以半年为周期进行评佶.
（2）考核方式：
阶段性评估采用培养积分的方式对核心人才考核.以核心人才在池培养期间参加的培养活动为主，适当结合在工作岗位上的工作创新成果等.按照获取的培养积分情况,作为核心人才培养的评价依据。
（3）培养积分项目包括：
课程培训、在岗实践、承担培养任务、创新成果等。
表5培养积分表
固定积分
类别
评定项目
评定依据
良好
一般
差
备注
培训积分
课程培训
培训出勤纪律良好
100分
60分
20分
根据实际情况设计权重
培训（笔试）成绩80分以上
结业证书或培训单位证明
在岗实践积分
在岗实践报告
2000字以上，在岗实践部门评估合格
100分
60分
20分
案例分析
2000字以上,在岗实践部门评估合格
100分
60分
20分
奖励积分
类别
级别
评定依据
积分计算
备注
兼职授课
聘请单位证明和授课讲义
3分/课时
承担导师
导师考核合格
3分/人
公开发表宣读学术文章
在国家核心期刊上发表,或在国际专业学术会议上宣读
登载所发表论文的报刊杂志或宣读证明
10分/篇
若一篇文章同时在多处发表、宣读以最高级别评分，不重复计算
在其他有CN，ISSN刊号的专业期刊发表,以及在公司级以上专业学术会议上宣读
6分/篇
其他（有内部准印号）的专业期刊
2分/篇
各类创新成果获奖
国家级
提供获奖证书根据获奖等级评定
30分/项
以最高级别评分,不重复计算,须为主要获奖项目参加者
省部级
20分/项
集团级
10分/项
公司级
5分/项
注:
半年度积分不得低于60分,否则视为不合格.
阶段性评估作为在池培养核心人才阶段性培养是否合格、是否继续培养还是淘汰出池的依据，激发核心人才自我管理和提升的动力，实现对核心人才资源池的动态管理。
3．核心人才档案管理
各单位人力资源部按核心人才类别，统一建立各类核心人才的培养考核档案。
凡与核心人才培养、考核相关的资料都应存档，包括核心人才候选人员推荐表、核心人才培养计划及效果评价、培养总结及考核等相关资料。
第六章出池评估与管理
第十七条评估内容
1．在核心人才培养期满后，各单位人力资源部组织相关人员如导师、专家组对核心人才进行出池评估，判断其是否培养合格。
2．具体评估内容包括:
核心人才对培养计划中设定的培养内容的掌握程度;工作能力及工作态度的总体评价.
第十八条评估方式
1．各单位人力资源部根据实际情况选用评估方式,制定各种评估方式的计分权重.可采用以下的评估方式：
2．笔试测验：
根据核心人才的类别组织对其应掌握的专业知识进行理论考试。
考试内容以技术标准、工作程序、作业指导书、施工工艺等与岗位活动相关的专业知识为主，辅以情景模拟、案例分析。
3．答辩：
根据核心人才类别及实际情况组织培养人、相关专家组成考核小组，以“考评答辩会"的形式对核心人才进行出池评估.考评答辩会主要分“培养工作总结”（陈述培养计划、介绍培养方法、提交培养过程记录以及对被培养人阶段性评估等）、“被培养人陈述”（汇报学习情况和主要收获、感想等）、“答辩考评"（评委进行提问和评分）三个环节组成。
4．实际操作考试：
针对生产类核心人才可组织实际操作考试,对其专业技能水于进行评定。
5．绩效考核：
个人月度/季度/年度绩效考核也可作为培养人在岗位培养期间的考核成绩。
第十九条评估等级
表6核心人才培养效果评估等级
培养效果评估等级
等级
分数
备注
A
≥90
优秀，有效培养
B
90＞X≥80
良好，有效培养
C
80＞X≥70
合格，有效培养
D
70＞X
不合格，无效培养
第二十条评估流程
1．阶段性评估合格且评估期满后,可由核心人才向所属单位人力资源部提出出池申请。
2．各单位人力资源部审核核心人才培养积分情况，符合标准即可批准申请。
3．各单位人力资源部制定核心人才出池评估方案，通知核心人才个人准备出池测验、答辩材料以及实际操作准备等。
4．组织核心人才出池考核评估会，根据出池考核评估综合结果确定是否同意出池及出池评价意见.
第二十一条评估结果应用
1．对个人的应用：
被培养核心人才的考核评估结果应作为个人岗位聘任的重要依据。
同时，导师及其他培养人对被培养核心人才的考核结果负连带责任，考核结果为“合格”，导师及其他培养人在后续资格认定、岗位聘任以及评优评先等工作中优先考虑。
考核结果为“不合格"，导师及其他培养人当期的绩效考核结果不得为“A”.
表7核心人才培养结果应用
考核等级
考核结果的应用
被培养人
导师及其他培养人
A优秀
完成培养输送到目标岗位或作为核心人才储备力量
按标准发放一次性奖励
B良好
完成培养输送到目标岗位或作为核心人才储备力量
按标准发放一次性奖励
C合格
完成培养输送到目标岗位或作为核心人才储备力量
按标准发放一次性奖励
D不合格
不能出池，延长在池培养期3个月，或重新设定培养方向，或取消核心人才候选资格
不给予奖励
2．对组织的应用：
核心人才的成才率作为各单位的年度绩效考核指标，根据上年度核心人才培养计划，重点考核培养计划完成率，具体应用办法见《绩效管理办法》
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