银行绩效考核研究.docx
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银行绩效考核研究
目前，国内银行业正走入一个现代化的银行时代，全球银行业都在关注中国。
资产和业务的发展固然重要，但过于细化的考核指标、模糊的执行标准等等令银行员工无所适从，事实上，对大部分银行员工而言，合理、公平和有效的绩效考核制度更是他们在银行工作的方向和动力。
作为管理者，我们应该积极思考如何订定一个有效的业务绩效考核实施办法，让我们的银行业务团队与时俱进、人才辈出，让我们的团队真正能迈向一个市场自由化竞争的无限商机。
目前国内银行考核，尤其是零售业务方面的考核已经较前几年有很明显的变化，考核指标细化程度和考核接受程度都逐步提升，然而，正如大家所看到的当前银行考核现状，制度和执行上依然还存在一些偏差和欠缺科学的地方。
为此，我们联合领航分支行生产力研究室专家，对中资银行零售业务绩效考核的历史和现状进行深度梳理，并且通过花旗和汇丰等外资银行绩效管理资深人士，对外资银行考核体系也进行了分析对比，从而更加清晰看到一些误区和改进的方向。
part1-全局观
轻松回顾绩效考核发展历程
绩效考核本身也属于较为严谨的话题，不过，这次我们可以轻松一些来回顾它在国内银行发展的历程。
员工是绝对需要有精神与物质双方面鼓励的。
这个年代可以是被解释为“利益的年代”，别老想回顾早些年一昧要求员工刻勤刻俭的年代。
毕竟经济起飞带动了许多企业的崛起，年轻人找工作已经不是那么忠心于单一职位的专注与卖力，毕竟工作机会变多后，人的思维就开始起了观望与比较的涟漪，最令人担忧的是外界同业及职场的利诱太多太多，要想留住一个真正的人才，真得下一番功夫才是。
这番工夫在领导的管理与悉心照料下，除了这个员工自我思想的坚定之外，莫不就是需要一个非常到位的“业务绩效考核制度”来帮助团队的成长与前进。
曾经听到许多领导常抱怨到自己的团队，现在的员工在积极表现上是如何不到位……当笔者深入辅导观察之后才赫然发现，境内银行有许多业务绩效的考核办法还是存在不少问题：
有的执行不严谨，有的绩效考核不能调动员工的向上心，有的形同虚设，也有些不能及时的实施奖励，有的考核体系不统一，甚至还有部分主管说了算的……在笔者看来这些都是需要积极改善的地方，因为好的人才，要有效能的绩效考核与奖励才能激发能量，差的员工，也需要绩效考核与辅导，才能督促前进，加强该工作表现。
所以，外资银行老早就把业务绩效考核的重视性放在很高的层级，把这个工作做好，人才才能留住，还能激发战斗生产力，这是一件非同小可的组织规划工程。
笔者常开玩笑的说，管理工作最美的幻想就是：
又要马儿跑，又要马儿不吃草。
如果是这样岂不就成了神话了吗？
大家都知道良马爱配伯乐，自然的伯乐也要善待良马，如此才能匹配相乘，才能共同前进。
所以笔者玩兴大发的写了一首打油诗：
“又要马儿跑，又要马儿不吃草，马儿跑啊跑，肚子饿了不能吵，到底哪家主人可以来供草。
马儿吃草可不能少，否则等着马儿一头头倒”。
所以大家理当知道表现与奖励之间的关系，其中不可或缺的就是要求好的表现，需要到位的奖励辅助。
那谈到奖励，就需要制定好一套完善的“绩效考核制度”来引导团队工作能力的持续前进。
外资银行一般被认为“福利”比较好，但依笔者的认知，应该是他们的“业务绩效考核制度”比较完善。
在制度的执行规划之前，相对着重于人才培养以及利润分享的大前提。
所以只要随便一比较，不难发现同样的业务表现结果，外资银行与中资银行业务同仁的收入与奖励就有明显的差距。
当然好的绩效奖励制度留住好的人才，相对残酷的现象也就是，外资银行对于表现不好的员工，也会因绩效考核制度的要求，没做好业务基本要求的员工，将会遭到裁撤的命运。
这点可能是中资银行所谓“社会责任”包袱底下的一个纠结。
所以在笔者看起来在外资银行失业的压力，相对比中资银行大许多。
所以你说到底哪家银行“福利”好，笔者看那就得见仁见智了！
而笔者在外资银行有20多年的工作经验，当然是相当认同外资银行业务绩效考核的做法。
笔者总觉得虽然外资银行制度里有些不尽人情之处，但是笔者还是强调银行工作本身就是一个营利单位，真的无法以“大锅饭理论”来延续营业的精神，它必须是建立一个可以膳养精锐，汰弱求强的发展模式，那才是一个正确且长远的方向。
综观境内零售银行的业务绩效考核与发展阶段，我们可以追朔并且了解其中历史过程，再透过笔者银行经验的观察，把它简单的分为以下四个阶段：
共生阶段、徘徊阶段、图强阶段、竞争阶段，在此笔者做了以下简单分析：
第一阶段，共生阶段。
大约发生于25年前，相当于员工进入了银行，只要不犯错，大概就可以安身立命的把银行当作自己一辈子的工作。
而且银行行员地位崇高，要进入银行非得要有点背景能耐，是一份令人称羡的“金饭碗”。
当时也不讲究服务的思维，通常只要在银行内等客户上门，给人一副“店大欺客”的刻板印象，就发生在当时的阶段。
所以当时有人形容进了银行就像闯入了衙门。
那时的业务指标简单又轻松，多半只在存放款之间业务，对于所谓专业含金量要求甚低。
所有行员职务与任务分配也没有多大差异。
对于绩效考核更是无所适从，大概就依年资与职务做直接配额式的奖赏。
对于各单位的绩效表现，通常就是领导说了算，反正当时比起一般社会大众，银行行员已经是高高在上了，其中管理考核也没太多可以计较的。
如果以笔者的了解，当时的行员免不了有配房，配福利的多项措施。
所以笔者说当初进银行的人算得上命好八字重，好一个令人称羡的工作啊！
因而“大锅饭”的理念在当时深深地在中资银行奠定了一种特有的文化基础。
业务绩效考核在当时应该发挥不了多大作用，那时的管理是一种“人治”的管理思维，所以那时产生了“只要与领导关系好，胜过能力样样好”的有趣组织文化。
可想而知，那种环境与考核机制应该创造不出什么令人喜悦的绩效才是。
第二阶段，徘徊阶段。
这个阶段大概发生在10年前，中国正在力求经济改革开放的新阶段。
当时许多外资银行纷纷的布局中国这一个广大的市场，再加上社会经济同时的起步繁荣，经济的活动力度加剧，强烈的影响了境内银行的体质改变，因此许多银行内，传统的制度受到了正面的冲击。
特别是“服务，质量，专业”的要求，开始有了新的认识。
正当此时银行营业项目也悄悄的萌芽，“中间业务”相关投资产品的植入，相对银行高层也开始重视银行营利的市场重要性，不再是停留于单纯的从事存放款的操作罢了！
因此银行方面正进入了一个新的里程碑。
前卫人士也开始引入不同的银行工作人员管理策略。
当时虽然还没有全面开放外资银行，但是相对成熟的外资银行管理规范，已经暗地里影响着中国这个广大的传统银行思维。
因此当时银行行员开始要面对新的产品知识学习与操作，工作要求也开始走入分岗分职的划分，以此应付逐日加重的业绩指标。
开始之初，感受得到银行营业体质的转变，但是当时还没有全面性的兑变。
原因是来至于银行人员配置的老旧，以及专业人士不足的现象。
所以当时银行人员还怀念着旧体制的特殊性，但也觉悟到市场变化的必然性。
于是银行人员开始进入了徘徊阶段，因为当时境内银行尚处于专业不成熟的启蒙期。
对于当时的业务绩效的考核也已经开始有了新的改变，并且力求挣脱当时只有存在“大锅饭的理论”的现象，同时在当时已经开始有针对员工奖励制度的形成，管理层面也认识了，绩效考核必须配合着奖励才能推动更有效的结果，只是当初设计绩效考核上，常常闯入了一个误区，就是把指标要求挂勾着团队的成绩上面，而比较没有在针对个人卓越成绩形成奖励。
所以常常会造成另一种新的“小锅饭理论”的形成，只要是同一团队分不出谁好谁差，甚至于对于表现不佳的成员也无法管理。
此时银行员工对于奖励所受到的力度，常常会觉得不痛不痒，甚至于调动不了多少工作的热情。
这段时间领导还是比较偏重于命令式的管理，对于数字管理以及绩效管理还偏向摸索阶段，再加上当时考核制度偏重于短程指标的要求，常常会因为领导本身的要求而有所变化，以致目标常有所扭曲，或成效质变的一些怪现象。
当然值得可喜的是，当时这已经是一大进步了，毕竟那个阶段要如此改变，在体制上已经是有所创新。
再加上先天上人力及专业度的不成熟…开始重视业务绩效考核，应该是一件好事，毕竟这也算得上是一种学习必经的过程。
第三阶段，图强阶段。
这大概发生在近5年的时间里。
这是一个很特别的阶段，也算是一个很难得的经历，虽然从2007年中间业务产品的狂销，一直跌落至欧美次贷金融风暴的泥沼中，当现今金融市场再次苏醒，境内银行体验到了几个特殊的重点；1.专业知识的重要性；2.专业人才的需求性；3.业务绩效考核制度的相对重要性。
这3项工作如果没有落实，将对银行组织发展造成极严重的阻碍，再加上外资银行的全面开放，相对地加速了银行之间竞争的白热化。
也就在这些年当中，各银行积极的展现出改变的决心，大量的引进专业顾问公司的辅导，不管人员的训练，制度的更新，都走进了一个图强求变的主动阶段。
在此同时中间业务的营业目标也在逐年攀高，所有加入银行的人员也感受到银行指标的多元及复杂性增加，在这样的工作要求下，业务绩效考核对于各岗位的实质性变得相当重要，因为业务绩效考核已经主导了团队生产效能的重要管理手段。
经笔者的发现，这个阶段虽然许多在设计上还依然存在着瑕疵，但总体上，已经开始进入银行工作团队专岗专职的业务区分，在奖励上也加重对性优秀表现者的鼓舞，对于表现差的同仁也有逐步管理的辅导及改善，甚至于有银行在于近几年内纷纷提出几个阶段的转型，这也相对呼应了银行的环境真的在转变中，银行的体制开始进入了一个真正汰弱求强的经营阶段。
在此同时，业务绩效考核办法在各个银行出现了许许多多的版本。
当然还有许多是抛不开境内银行体制上的束缚，再加上指标任务的千头万绪，人员的新职到岗，或是人力分配不均以及管理体系的多头性，让此时业务绩效考核办法出现了许多难题。
当然主管们因为相当重视绩效考核的实施，这个阶段已有许多银行都把“员工绩效考核”列入一个非常重要的重点工程。
最令人喜悦的是，这件事情被大量的重视，而且高调的重申，绩效考核不是以从前的“多劳多得”来论赏，已经进化到“多功多得”的思维上斟酌，相信假以时日，这种制度施行的工程会全面性的完善。
第四阶段，竞争阶段。
这个阶段很可会发生在不久的将来，这也就是各银行都进入剑拔弩张的竞争阶段，一个真正公平竞争的环境，大家积极地经营市场生意，进入到一种白热化的阶段。
在各银行都使出浑身解数做生意的同时，相形之下公司制度也已趋于完善，人员专业素质升华到成熟的境界。
此时银行业务绩效考核的重点，应该就偏重于市场开发客户的需求上，以及银行人员维护客户的能力上。
最重要的当然是取决于该银行行员能帮银行赚多少钱的计算上。
在外资银行的经验中，财富管理人员的绩效考核在此阶段强调：
Paybyperformance。
它的重要内涵就是强调工作人员的奖励与收入取决于自身的表现，而表现的好坏相对着重于为银行赚钱的多寡。
这种阶段的考核制度开放又自主，表现越好支领越多又不设上限。
因此许许多多的理财人员愿意把工作当成事业经营，因为收入与奖励完全看表现的结果论定。
在以往笔者在花旗银行，瑞士银行的管理经验中，这样的导向，业务人员的打拼热情就自发性的激发出来了，而且能创造了真正的三赢局面，因为员工投入又能自主发展，客户受到照顾，银行也相对赚钱。
其中还有在制度上强化了员工表现上的要求，如果员工连续数月表现无法达成目标，在劳动合同上，也相对地执行对该表现不好的员工有免职的约定，这样下来，在管理上相对简单多了，虽然有一点点不尽人情，但是为了组织良性发展，笔者到觉得这是一个很好的规范。
这个阶段是一个成熟的里程碑，在笔者看来银行为了营业目标的体现，也因为要获利才能够回馈给客户更好的服务质量。
建立在此基础上，这将是银行所共同追求的一个方向。
Part2行业现状
建行:
雾里看花-买单制光环下的些许隐忧
“买单制更有激励作用、更合理。
”这是行内对建行考核体制的总体评价，这似乎也符合建行一直以来所示人的改革者角色。
那建行的绩效考核是否全部是按照买单制来进行？
如是那么又是如何一个买单制？
买单制是否真的起到了有效激励员工的正面作用？
以上都是很多对建行考核制度“雾里看花”者常想去探讨的问题。
而作为拥有着众多条线、众多部门、众多岗位的国有大型银行来说，其考核体系并非简单一个买单制所能够完全概括的。
买单制非简单意义上“产品数量*产品奖励标准”
以最关切员工自身利益的薪酬体系为例，建行员工的薪酬体系主要由三部分构成，即基本工资、岗位工资与绩效工资。
其中基本工资是体现生活保障功能，由人力资源部参照员工内部职等体系核定，其总量分配不受人数限制。
而岗位工资则是体现员工的岗位机制，其总量分配是受到部门人员定编数所限制的，不足部分由部门绩效工资来做一个补充。
而众说纷纭的买单制则是处于绩效工资这一范畴之中，实际上，其绩效工资也分为了业绩考核绩效、战略产品绩效以及专项激励绩效三大部分，但是就不同岗位来说，其买单制的组成部门又有着不同的差别。
以个人客户经理的绩效考核为例，个人客户经理的绩效工资主要分成三大部分来进行，首先为基础考核绩效，其次为业绩考核绩效、最后为考评奖励绩效。
其中三者的比例分别为30%、60%、10%，其中基础考核绩效与个人客户经理等级挂钩，体现上年度营销业绩；业绩考核绩效与个人客户经理销售业绩挂钩，体现本年度营销业绩，占全部绩效工资的60%左右；考评奖励绩效与个人中间业务收入完成情况挂钩，体现考核期间业绩排名，占全部绩效工资的10%左右。
其中绩效考核绩效为实质意义上的买单制比例，但并非卖多少就拿多少的方式，即非产品数量*产品激励标准的模式。
其中产品激励标准中不同产品其计算口径以及激励标准都不一样，这里不做赘述。
但其业绩考核绩效=（产品销售数量X产品奖励标准X计划完成系数X营销分成系数），这比很多简单认为是单笔买单制的业内人士多了一个计划完成系数与营销分成系数，首先根据每个人的中收完成率不同，其所参考的计划完成系数也不一样，完成率越高的系数越高，反之亦然，其意义就在于激励大家更多的达成业绩指标，而营销分成系数则有些兼顾“大锅饭”的性质，以某地级市分行为例，其在营销分成系数上规定，由客户经理独立操作的为65%，需网点其他员工配合操作的为50%-65%，剩余10%用作考评奖励绩效，剩余部分纳入所在网点绩效总额，由其他岗位人员进行营销分成。
（如下图）
员工产品销售绩效
因此单从个人客户经理的绩效考核上，我们可以看出，买单制所牵涉到的利益分配更多的还是兼顾到了平均主义原则，但即使这样，其在激励员工销售积极性上也取得了不少的正面作用。
网点专业分工不明下的买单制隐忧
诚然，在这种最大限度贴合员工销售产能的考核方式，再加上建行的零售业务上的不断创新，相比其余几大行，建行员工在销售的积极性上要高出一些，但领航财富管理在一线的咨询工作中，也开始逐步发现其带来的些许隐忧。
网点销售流程难以真正建立
相对于中行的全员客户经理制，建行在网点层面的人员分工上有着更加明晰的要求，但这些要求也仅限于要求，并未有着绩效考核上的规范，这也会导致网点的很多员工为了过分的追求绩效，而忽视了自己在网点整体销售环节上的真正角色。
如建行的个人业务顾问（也就是低柜）其上一级的晋升通道为个人客户经理，但由于个人业务顾问在网点现场进行办公，所接触的来往客户更多，因此就会造成很多情况下个人业务顾问所销售的业绩多余个人客户经理的现象，加上目前的正面激励销售产能的体系下，很多的个人客户经理更加情愿去做个人业务顾问。
笔者就曾经在一个建行的大型网点遇到这样一个现象：
该网点的一名个人业务顾问一个月的营销收入甚至超过了网点经理，更无需提个人客户经理了。
在这种情况下，要求个人业务顾问将一些高净值的客户转介至个人客户经理，便成了空谈。
同理，在柜员层面也是这种状况，因此在这样的背景下，要推行更加合理的销售流程，并配套以合理的转介制度便难上加难。
缺乏客户经营过程管控机制
以上的买单制考核机制，更多意义上是一种对结果的激励机制，相反对于行员在客户经营上的过程监控则缺乏有效的措施。
如在这样的激励机制下，对一名个人客户经理是否优秀更多意义上考量的标准在于其结果，即卖了多少产品，诚然数量是一个很重要的指标，但非唯一的指标。
在这种情况下，很多的行员为了追求高收益、高绩效，就会在销售环节中出现只找容易销售的熟客来经营，并在客户服务上也仅以销售为唯一的目的，而忽视了在真正的客户经营上，应该更多地是提供给客户银行全方位的服务，以提升客户对银行的整体满意度。
还是以个人客户经理为例，虽然建行在二代转型等纲领性文件上已经明确要求出个人客户经理在客户经营上的过程要求，如每日的电访通数、服务的客户数量、对不同级别的客户的服务频率等等，但由于缺乏相对应的考核体系，或说这些要求并没有纳入也无法纳入以上的考核体系中，因此很多的个人客户经理还是只将行里的客户关系管理系统变成了简单的找客户途径，而并没有按照要求真正的去维护其客户。
中行：
拉直考核-全功能型网点下的阿喀琉斯之踵
如果说建行在零售业务的考核上更多采取的单笔计费的话，那么中行在零售业务的考核上则是采取了单笔计分，即将每笔考核内的业务达成情况采取计分的方式来进行。
而这点与中行在网点定位上则有着莫大的关系。
全功能型网点是中行近几年在网点渠道建设上的重点，即将越来越多的网点打造成集各项业务于一身的综合性网点，有别于建行在某些地区实行的打造纯零售网点趋势。
因此在这种趋势下，很多的中行对行员采取打分的制度，并且分值与网点的综合经营状况息息相关，将员工的个人业务拓展情况与网点的总体运营紧密联系起来。
季度考核按分值计算激励
无论是对网点还是对个人，中行在绩效考核的方式上，多数采取的都是计分的方式来进行，如以网点来说，上一级的机构会将对网点的考核分为几大区块，如财务类指标（如存款、中间业务收入等），市场与客户类指标（客户经营状况、中间产品指标等），工作类指标、学习成长类指标。
并且每个区块所对应的总分值与权重都是不一样的，一般采取季度打分的方式来进行。
同样以理财经理为例（即建行的个人客户经理），部分中行对采取了机构联动指标（与机构个人业务绩效考核得分挂钩）、个人业务拓展指标、加减分项指标三类指标来进行，三部分相加为理财经理的绩效的分数。
在个人业务拓展指标中，其考核的范围与建行则大同小异，主要分为客户拓展指标与产品销售指标，不同的是，中行将理财经理在这两项上的销售成绩折合成了分数，而非建行的清晰买单制，然后根据分行或网点制定的分值（即每分对等于多少具体的奖励数字），每季度计算理财经理的绩效工资。
考核分值与网点总体运营息息相关
与网点运营息息相关、兼顾过程类的管理指标，以上的计分制考核方式在表象上看来，很多时候是能够满足到网点的整体运营与综合发展目标，但笔者走访我国东部的部分中行发现，该种考核体制下却出现很多令人诧异的情况。
网点运营好 业绩欠佳激励却增加
虽然各岗位采取了一致的考核指标、考核分值来执行，但真正与员工的销售激励相挂钩的还在于统一的分值激励标准，即每分所获得的具体激励值。
而在某些支行网点，这样一个激励标准则是与网点的业务收入息息相关。
笔者曾经遇到这样一个情况：
A网点的零售业务开展情况较好，但由于周边的对公客户较为缺乏，因此其对公业务开展情况欠佳，B网点由于周边的资源较好，其对公业务往往一直在全行处于优势地位，但零售业务欠佳。
由于对网点层面的考核是以网点的综合业务为对象，因此在网点层面的绩效奖金上，B网点常常大幅超过A网点，按照分值进行计算，B网点的理财经理季度得分往往70分的所得便能超过A网点理财经理80分的所得，可是按照实际状况，A网点的理财经理的营销能力与成绩都超过了B网点的理财经理，因此便开始抱怨行里的考核制度不公。
以上的现象便与网点渠道建设中大力推广全功能型网点有着分不开的关联。
拉直考核下理财经理管理成难题
在这种情况下，很多行开始考虑将某些岗位进行拉直考核，如很多行便将理财经理岗位进行了拉直考核，所谓拉直考核，便是指将理财经理的考核由分行来统一进行，网点只负责少部分或不负责。
如上表的考核指标中，机构联动指标一项由网点负责人进行打分，权重为30%，而个人业务拓展指标与加减分项则由分行相关部分来统一进行统计与打分，权重为70%，而每分的分值状况则由分行来统一进行制定。
在一定情况下，很多行解决了全功能型网点定位下理财经理积极性不高的现象。
但问题依旧随之而来。
“支行网点管不住理财经理。
”当理财经理的大部分考核权重拉直至分行进行统一管理的时候，很多的支行网点负责人便开始如此抱怨到，甚至笔者曾经遇到这样的现象，该行的理财经理在实行拉直考核后，部分网点的理财经理薪资开始大幅超过了网点负责人，于是很多的网点负责人开始抱怨无法对理财经理进行日常的管理，因为即使做了管理，也无法考核到他们或者说考核的力度有限（支行网点的打分权重仅为30%）。
于是一场理财经理究竟归谁管理的争论便由此展开。
是否进行拉直考核，也就成了在全功能型网点定位下的阿喀琉斯之踵（古希腊谚语，指致命的弱点，要害）。
农行：
层级、地区差异大难顾全员考核
目前农行坚持“以岗定薪、以能定资、以绩定奖、岗变薪变”的原则，探索建立以岗位价值为基础、以市场为导向、充分激励和有效约束相结合的薪酬管理体系，实施全员绩效管理，健全薪酬福利管理体系，构建以业绩为导向的绩效管理体系，引导员工不断提高履职能力和业绩贡献。
绩效指标设置
营业网点员工绩效考核指标分为关键业绩指标和行为考核指标两类，以业绩考核为主、行为考核为辅。
关键业绩指标根据岗位职责和网点综合效益综合确定，区别岗位类别设置不同权重。
其中：
对网点负责人的绩效考核根据网点类型不同分别设置不同的考核权重。
即划分为综合型网点正职、综合型网点副职和零售型网点负责人。
下面以某农行网点考核指标为例：
岗位类别网点综合绩效考核指标岗位职责考核指标行为能力考核指标
综合型网点正职 50% 40% 10%
综合型网点副职 40% 50% 10%
零售型网点负责人 50% 40% 10%
低柜柜员 30% 60% 10%
高柜柜员 20% 70% 10%
1、营业网点负责人
网点负责人业绩考评以网点综合绩效考核为主，个人岗位职责考核为辅，主要体现网点负责人作为营业网点经营管理的牵头人职责。
岗位职责考核根据网点类型不同设置不同的指标。
（1）综合型网点正职
设置三项指标，即：
经营管理目标、综合业务经营计划、对网点员工全面实施绩效考核。
（2）综合型网点副职、零售型网点负责人、涉农型网点负责人
设置七项指标，即：
经营管理目标、综合业务经营计划、对网点员工全面实施绩效考核、网点现场管理、大堂岗在岗率、大堂经理（副理）在岗率、目标客户户数增量。
2、低柜柜员
低柜柜员考评以个人岗位职责考核为主、网点综合绩效考核为辅。
个人岗位职责考核主要体现办理低柜业务和识别推荐客户、营销优质客户的核心岗位职责，设置四项指标：
业务量考核、识别推荐贵宾客户、目标客户户数增量、制式产品销售。
3、高柜柜员
高柜柜员考评以个人岗位职责考核为主、网点综合绩效考核为辅。
个人岗位职责考核主要体现办理高柜业务量和识别推荐贵宾客户的核心岗位职责，设置二项指标：
业务量考核、识别推荐贵宾客户。
执行中存在问题：
1）由于大部分的网点转型尚未到位，导致员工岗位职责不清，一人兼多岗，特别是在营销环节，众多基础网点尚未配备有专职个人客户经理，营销业绩多由网点负责人，大堂经理和柜员贡献，在最终考核中就出现了问题。
由于实际网点人员岗
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