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商道与财道
商道与财道——解读商业模式的魅力
1、企业可以怎样定位？
2、我们应该建立什么样的业务系统？
3、我们应该有什么样的资源能力？
4、怎样构建盈利模式？
5、自由现金流与企业价值
主讲：
陈炬先
2009年4月
近几年，从主流媒体到网络媒体，从商界精英到风投基金，“商业模式”这一字眼已成为探讨新经济的焦点概念。
无论是企业界还是投资界都日益意识到，商业模式是资本市场甄别企业优劣的关键点，也是企业获得成功的基石。
纵观全世界各行各业，虽然每个行业所处的竞争格局大不相同，但仔细观察你会发现每一个行业中都会有一些企业与众不同，这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益，即使是在竞争激烈的成熟行业也是如此！
看看戴尔公司，尽管计算机行业一直面临着竞争激烈的环境，但他总是能够赚取同行其他企业未能达到过的利润水平。
折扣零售行业同样一直经历着激烈的价格竞争并且毛利率越来越低，但沃尔玛公司自从960年建立以来所获得的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。
航空业是另一个遭受了利润破坏性竞争折磨的行业，但西南航空公司自成立后的20多年来一直保持着持续盈利和增长。
即使在竞争异常激烈的钢铁行业，从上世纪80年代以来的近30年时间里，几乎所有的垂直一体化的钢铁企业的市场价值都在下跌，但是美国纽克钢铁公司的市场价值却持续飙升，该公司的股票回报率持续保持在全美上市公司的最高水平。
汽车行业也是如此，克莱斯勒、福特、通用等都在巨额亏损中苦苦挣扎，但丰田公司却在该行业赚取了天文数字的利润。
类似的例子比比皆是。
对此我们不禁要问，到底是什么使得这些公司能够如此持久地获得每个企业都梦寐以求的巨额利润？
研究表明，能够让这些企业持久地与众不同的就是这些企业与众不同的“商业模式”！
不同的商业模式决定了不同的企业结局。
如果说战略决定企业的定位及其为客户提供的价值，商业模式则决定如何实现企业的定位，传递期望的价值。
[案例1]雀巢特制咖啡有限公司的故事不失为今天我们解读商业模式内涵的一个经典案例
20多年前，雀巢公司开发了一个让顾客在自己家中就可以制作出一杯新鲜蒸馏咖啡的系统。
该系统由一枚咖啡胶囊和一架仪器两部分组成。
咖啡胶囊含有5克烘烤过的咖啡并用铝膜封口，仪器则由4个零件组成，一个把手、一个盛水的容器、一个气泵和一个电子加热系统。
该系统使用也很简单，将咖啡胶囊放入把手、擦入机身、在此过程中咖啡胶囊的顶端被刺穿，按下按钮加热过的水蒸气就会透过胶囊，这样，一杯泛着乳沫的系鲜蒸馏咖啡就完成了。
这样创意鲜明，构造和用法也很简单的系统本该有着巨大的市场应用前景，但在如何商业化的道路上，雀巢公司却走过了曲折的历程。
1986年，雀巢成立了一个叫奈斯布莱索的子公司来负责这个项目。
公司采取的商业模式可以概括为：
定位为办公室、酒店等中高档市场，构筑从原料（咖啡胶囊）、机器（特制咖啡机）到渠道终端的一体化完整业务链条。
接下来，奈斯布莱索公司与瑞士的索伯尔公司建立了一家合资公司，由合资公司向瑞士生产小家电的特密克斯公司购买特制咖啡机，向雀巢购买咖啡胶囊，然后将所有的东西作为一个整体销售给办公室和酒店。
雀巢旗下的奈斯布莱索公司则扮演着支持合资公司的市场营销、并负责保养维修机器的角色。
两年后的1988年，蒸馏咖啡项目还没有启动起来。
雀巢总部决定中止与索伯尔公司的合作，将奈斯布莱索公司更名为“雀巢特制咖啡有限公司”并任命原奈斯布莱索公司的业务经理保罗ž盖勒德为新公司的首席执行官。
这一决定改变了该项目的命运。
1988年至2000年，盖勒德通过引入新的商业模式，扭转了蒸馏咖啡项目惨淡经营的局面，把这个项目变成了雀巢旗下的一个盈利可观、日益壮大的业务单位。
盖勒德从定位出发重新审视这个项目，他提出咖啡的运作与机器的运作应当分离，将以前一个盈利环节根据其能力集聚的不同拆分为两个独立的盈利点。
从而改变了以前从原料到终端全部参与的做法，而专注于具备优势且持续盈利的环节，同时充分借助外部力量共享蒸馏咖啡这种新产品带来的收益。
为此盖德勒大刀阔斧地进行了改革。
公司将蒸馏咖啡机的生产授权给特密克斯、松下、飞利浦几家世界著名的小家电生产商，由生产商将机器卖给诸如哈洛德、老佛爷、布鲁明代尔百货这样的著名零售商。
在雀巢特制咖啡公司的指导和控制下，零售商负责推广、展示并向终端客户出售机器。
生产商负责机器的生产及售后维修保养。
在一直专注的咖啡方面，由雀巢特制咖啡公司直接负责咖啡胶囊的市场推广和产品供应。
并且在新模式下，蒸馏咖啡的目标客户也从办公室、酒店转为一般家庭和个人。
凡购买了蒸馏咖啡机的客户即自动成为了雀巢咖啡俱乐部的成员，其所消耗的咖啡胶囊只需打个电话，胶囊就会在24小时内送至顾客家中。
到2000年时，俱乐部每天都能收到7000份订单。
什么是商业模式？
商业模式又是怎样构成的呢？
商业模式就其本质而言，就是利益相关者的交易结构。
企业的利益相关者包括外部和内部两类，外部利益相关者指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等。
内部利益相关者是指企业的股东、企业家、员工等。
商业模式解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。
商业模式为企业的各方利益相关者提供了一个交易活动相互联结的纽带。
一个好的商业模式最终总是能够获得资本和产品市场认同的独特企业价值。
完整的商业模式体系包括：
定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。
这六个方面相互影响，构成有机的商业模式体系。
以下我们逐一分析：
1、企业可以怎样定位
定位就是企业应该做什么。
定位需要回答的问题主要有三个；企业的业务是什么？
目标客户是谁？
应该向他们提供什么样的产品或服务？
雀巢蒸馏咖啡项目前期提供的是蒸馏咖啡的全套解决方案，目标客户也定位在办公室、酒店这些商用领域，后期则改成了以个人和家庭用户为中心，只提供蒸馏咖啡机的“耗材”——蒸馏咖啡胶囊，并由此而获得了成功。
可见定位对于一个企业是多么的重要和关键了。
[案例2]有什么样的资源能力——飞马旅行社
英国飞马旅行社是一家利用自有船只为游客提供到爱琴海群岛旅游服务的旅游公司。
自20世纪50年代成立的近半个世纪来，飞马在这个领域的绝大部分时间都占据着市场首位。
然而，20世纪90年代初，这个格局产生了变化，飞马的市场份额逐渐被两家竞争者蚕食。
这是什么样的竞争对手呢？
第一家是一家意大利公司，它的卖点在于低价——同样的服务更便宜的价格。
第二家是一家新成立的希腊公司，与第一家的低价不同，它的卖点在于产品——“更大”、“更好”的产品。
首先，在线路上，他从爱琴海诸岛扩展到整个东地中海，其次，在服务上，他把公司的业务定位为“提供整个东地中海的游览服务”，这个定位使该公司购买了不同种类的游览船只。
看到对手都是来者不善，飞马公司忧心忡忡。
为了走出困境，飞马公司不惜重金邀请了一家有名的咨询公司为其出谋划策。
经过一番调查研究后，咨询公司提出了两个建议：
第一，买更大的船，为游客提供比第二个竞争者更多的服务；第二，尽可能降低营运费用，将降低的费用转为更低的价格使游客受惠，而使其能与意大利对手竞争。
出人意料的是，在之后的四年里，飞马旅行社遵循咨询公司的建议却并未出现任何进展。
飞马公司的经理们一开始就应该问的问题是：
我们最擅长的是什么？
我们具有什么样的资源和能力可让我们取得相对于竞争对手的优势？
于是，他们认识到飞马公司经营爱琴海游线多年，积累了大量的关于各岛的风俗、历史和最佳的游览路线的知识，这半个世纪的运营经验才是飞马的优势所在。
从1995年初，飞马公司引入了船上的娱乐项目，包括由受过训练的历史学者解说所游览的每一个岛上的历史，提供每一个岛的特色菜。
游客们倾听着一个个美丽的历史传说，品尝着当地美味菜肴，尽情地享受着别有洞天的度假体验。
从随后两年的财务结果看，强调“体验”而非“旅程”的定位使飞马公司成功了。
飞马公司的案例是一个根据自身资源能力选择定位的好范本。
在这个瞬息万变的世界，机会本来就是无处不在的，所以，不管是传统行业还是新兴行业，也无论是朝阳行业还是夕阳行业，都有很多的缝隙可以让你去发展和壮大。
一个行业可以有多种业务定位，相同行业也可以有不同的商业模式，什么是最好的呢？
适合你的才是最好的。
[案例3] 客户的真正需求是什么：
如家
过去几年里，如家绝对是商界最耀眼的明星之一。
很多人都对如家现象产生了浓厚的兴趣，不少专家学者也从各种角度对其进行了充分的剖析和解读。
今天我们也不妨分析一下如家现象。
如家酒店组建于2002年6月，从组建到开出100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，仅仅用了4年零2个月的时间。
截止2007年3月31日，如家共有145家酒店投入运营，还有48家酒店正在建设之中，所属酒店覆盖了100万人口，GDP超过1000亿元的120个城市中的53个。
2003、2004、2005、2006的客房入住率分别为72.4%、86.8%、89.8%、90%。
如家酒店大约有近20万名会员，根据公司的发展规划，到2010年在全国编织出一个1000家门店的大网络。
那么，如家为什么会成功？
它的成功可以给我们一个什么启示？
通过仔细的分析，我们发现，准确的定位是关键。
定位是商业模式创新的起点，往往也是革新旧的商业模式的突破口，如家的定位正是从革新旧模式寻找新定位开始的。
首先，从现有格局开始寻找市场定位。
在如家之前，中国的酒店大致的格局是：
高档酒店干净、豪华，但是不经济。
经济酒店，不安全、不卫生。
如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求安全卫生的中低档市场，相当于二三星级的规格。
其次，反向思维，锁定目标客户，既休闲旅游和中小企业的商务人士。
最后，针对目标客户，将服务定位在关注客户的核心要求上。
通过调查，如家发现入住的客人最关心酒店的卫生，其次是床。
如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。
这正是如家的独到之处，在顾客所关心的特性中寻找有效的共性而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。
显而易见，定位有不计其数的方法。
或者说，可以对企业提出多少问题，企业就可以有多少种定位。
许多精典案例所积聚的经验可资后来者借鉴是：
第一，现有的空隙意味着机会；第二，做自己擅长的事情；第三，要在坚持和改变中找到一个平衡点。
2、什么是业务系统
业务系统是企业达成定位所需要的业务环节，各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。
我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。
蒸馏咖啡项目开始采用的业务系统集成性比较高：
机器和咖啡的生产商仅负责生产，其它业务如整套机器的营销，售后服务等都是由奈斯布莱索公司负责；而后期业务系统发生了极大变化，奈斯布莱索仅仅通过俱乐部形式负责咖啡胶囊的品牌管理和销售，至于机器的生产，销售、渠道建设、维护等都交给了合作伙伴处理。
对于任何一个打算进入某个行业的新企业，可以通过反复询问以下问题来确定企业的利益相关者：
第一，我们拥有或可以从事什么样的业务活动？
；第二，行业周边环境可以为我们提供哪些业务活动？
；第三，我们可以为各个相互作用的主体提供什么价值？
；第四，从共赢的角度，我们应该怎样做才能够将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其它利益相关者得到他们想要的收益。
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一城”。
业务系统正是从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系，不计较一城一池的得失，而是着眼与全局的成功。
[案例4]飞格达：
合作还是竞争
在一个利润微薄的行业，怎样才能赚钱并成为第一？
飞格达的商业模式，一是将设计公司变为利益相关者，二是通过增加库存，将交货时间由行内的15天缩短为3天，大大提升了资金周转率。
仅用三年时间，飞格达以不到100万元的创办资金，成为年利润2000万元的行业老大。
2005年1月创建的深圳市飞格达电子有限公司是一家专业从事液晶显示屏（LCD）及液晶显示模块（LCM）系列产品研发、生产、销售的高科技民营企业。
到了2006年，由于竞争激烈，利润微薄，很多制造商经营惨淡，有些已开始退出。
飞格达在设计商业模式时首先分析了市场存在的四类“利益相关者”，终端产品MP3组装商、设计公司、各种零配件制造商、客户。
从着眼于处理好与利益相关者之间的交易结构出发，飞格达利用原本就不充裕的资金，以较低的价格吸纳原材料，积极增加库存，这样做的好处是大大缩短了交货时间。
当时行内通常的交货时间是15天，飞格达则缩短到3天（最快可达到1天），这样就为第一个利益相关者—“产品组装商”带来了更快的市场反应能力，业务量也迅速增加。
这同样使飞格达的利润增加，现金流也更加充沛。
接下来，如何与第二个利益相关者——设计公司建立新的交易结构呢？
飞格达制作了几十种标准产品的样本，分发给二十几家设计公司并与他们订好协议，假如在设计中采用飞格达的产品，最后就可以享受一定比例的提成。
而当时别的公司正准备退出而且业内从来没有过提成先例的情况下，飞格达却建立了与设计公司之间的利益分配结构。
经过这样的模式转换，飞格达将市场变成稳定的三角形结构业务系统，其在MP3市场的份额也扶摇直上，一下子从以前的无名小卒变成了行业老大。
飞格达电子之所以能够在在进入门槛低，竞争程度激烈的低层级行业中享受高增长，除了其把握市场趋势的眼光外，还在于其独到地看问题的角度——从“利益相关者”而非“竞争者”的角度出发去看市场的各方参与者。
从“利益相关者”的角度看市场格局，看到的是各个主体在自己的利益驱动下有可能形成的合作关系，以及相应的信息流、产品流和资金流运动；从"竞争对手“的角度看市场格局，看到的是主体之间的争夺关系，以及相互之间的博弈格局。
飞格达电子的聪明之处，就在于他考虑到了”利益相关者“各自的立场，把自己的一部分利益分给了合作伙伴，这样做看似丧失了一部分利润，而从“利益相关者”的角度来说，却形成了良性的市场循环，做大了自己的市场份额，因而得到了更大的利益。
聪明的商业模式，源于独特的看问题的角度。
[案例5]深发展：
农村包围城市
“银行追着大企业跑，小企业追着银行跑”,这就是当今中国银行业现状的写照。
不缺钱的企业天天有人追着要给你贷款，需要钱的中小企业却总是贷不到急需的款项。
中国的银行业实际上扮演着“劫富济贫”的角色。
中小企业贷不到款的原因很简单：
经常缺乏有效的抵押物和担保措施，信用不足。
而且存在“小款多笔”的问题，操作起来比较麻烦。
这些企业还普遍有偷漏税的行为，做这种贷款典型的吃力不讨好，贷款风险大，收益还低。
中小企业有什么问题呢？
据测算，中小企业拥有的存货和应收账款的价值是其不动产价值的1.5倍，中小企业在中国占据绝对多数。
在中国，很多上游的原材料供应商属强势资源垄断企业，因此他们自然可以要求中游的企业先付款，后提货。
不幸的是，这些中游企业很多时候还要面临同样强势的下游制造企业，他们要求先供货，后付款。
这样，原材料需要先付款，产品销售却有一大堆应收账款收不上来，对中游企业来说，等于陷入了一个死循环。
而大多数银行从抵押品、信用和风险等方面考虑，又不愿贷款帮其融资，从另一方面加剧了中游企业的困境。
深发展经过分析，认为这是一个机会。
为什么？
在整个供应链里面，上游企业有很强的企业信用，中游企业又有大量的存货，下游企业则有一大笔应收账款。
如果把眼光放在整条供应链，这个问题有可能得到解决。
届时，中游企业渡过了困境，业务得到了保持和拓展，上下游企业也不至于因为中游企业的断节而业务中断，整条供应链就会上下畅通。
深发展本身也会因此发现一个蓝海，大大提高自己在金融融资方面的话语权。
针对中游企业的困境，深发展可以通过“巧用上游企业信用，盘活中游企业存货，活用下游企业应收账款”的两种方案贷款。
巧用上游企业信用：
深发展可以和上游企业（A）、中游企业（B）签订三方协议，设定（B）为商业承兑汇票贴现代理人，代理（A）背书，然后（B）凭商业承兑汇票和保贴函向银行申请贴现。
贴现后，深发展将贴现款直接转入（A）帐户，A款到发货，从而解决了原材料的供应问题。
（A）的存货发到指定地点，由深发展制定的物流监管方实行24小时监管，形成存货质押融资。
（B）每接一笔订单，就交一笔钱给深发展赎货，深发展就指令存货监管机构放一批原材料给（B），从而完成第一轮的生产。
活用下游企业应收账款：
（B）可以把应收帐款交给深发展管理，深发展就可以根据这些应收账款的数额，给与（B）一个融资额度，（B）凭此额度可以获得连续的融资安排和应收账款管理服务，无需提供其他保证或抵押担保。
由于这两个方法都以解决中游企业的困境为出发点，又不额外增加上下游企业的负担，对上、中、下游三方来说都有利，这才是供应链金融源源不断的驱动力。
而此时，深发展已把自己的触角延伸到了供应链的上游和下游，这就是深发展“横到底，竖到边”的策略。
纵横交错，深发展可以利用供应链金融交织成一个全国各个行业的融资网络。
成功地实现了“农村包围城市”的目标。
与此同时，深发展作了内部改革：
撤销了公司银行部（对应国内业务）、国际业务部（对应国际业务），成立了贸易融资部，专注于供应链业务的开拓。
实行供应链金融以来，深发展贸易融资客户和业务量均取得50%的增长，一年累计融资近3000亿元，而整体不良率仅为0.4%。
更让同行担忧的是，深发展有可能从中小企业入手，沿着供应链上溯下沿，最后形成供应链融资网络。
或许，这也正是供应链金融的威力和魅力所在，也是深发展引起世界极大关注的原因所在。
2007年深发展获得了，“国际金融资本高峰论坛”颁发的“国际金融产品创新卓越表现大奖”。
之后，原来高高在上的四大国有银行、招行、民生银行等股份制银行，甚至外资银行都纷纷加入到争夺供应链金融大蛋糕的队伍中来。
我们应该建立什么样的业务系统？
我们讲述的案例来自不同的行业，它们的业务系统也千差万别，尽管如此，业务系统的成功却仍然有着共同之处：
首先，找到一个正确的定位，这是决定业务系统是否成功的先决条件；其次，分析自己的优势，看看自己需要什么资源或能力；再次，构建一个利益相关者的网络；最后，以业务系统为中心，构建起整个商业模式的运营机制。
而在建立业务系统的过程中，合作共赢是成就成功业务系统并且最终成就成功商业模式的一个重要原则。
3、什么是关键资源能力
关键资源能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。
任何一种商业模式的构建其重点工作之一就是了解企业所需要的重要资源能力有哪些，它们是如何分布的以及如何获取和建立这些资源和能力。
不是所有的资源和能力都是同等珍贵，也不是每种资源和能力都是企业所需要的，只有和定位、业务系统、盈利模式、现金流结构相契合，并且能互相强化的资源和能力才是企业真正需要的。
雀巢蒸馏咖啡项目前期商业模式的业务系统中需要的直接销售能力在后期模式中就完全不需要。
[案例6]福记：
集中的能力
福记集团是中国最大的送餐服务供货商，专注为客户提供综合送餐方案和优质食品。
福记1999年在上海创立，2004年12月17日在香港联交所主板上市。
2005年销售额4.55亿港币，利润2.21亿港币，其业务遍及70多个城市。
福记送餐业务的特点是客户集中固定，送餐量大。
因此，客户的特点本身就要求福记也需要有这种集中的能力，这就是福记的关键资源能力。
它主要分为两大部分：
中央化采购和中央化加工。
中央采购：
福记集团各业务系统所需的原材物料全部由中央采购部采购。
公司直接从原产地或者主要的供应商处购买省去了很多中间的加价，整合了上游供应链的资源，增强了福记集团的议价能力，通过大宗的购买得到了价格上的折扣。
例如：
蔬菜得到40%的折扣；肉类得到15%的折扣；海鲜有40%的折扣，这对于成本控制的意义不言而喻。
中央采购，保证了采购的及时，可以适时地调节库存，保证生产的稳定。
同时可以保证所采购原料的质量，从而保证食品的质量和标准化。
中央加工：
福记的中央加工体系分为三个部分，原料和初加工中心；区域分配加工中心和当地分配加工中心。
中央加工生产模式在很大程度上实现了各个业务资源的共享，加强了公司的运营效率和规模经济。
例如在公司的加工中心：
炖菜一般是每个锅1000份的产量；炒菜每个锅是500份的产量，而这只需要两个工人就完成了。
中央采购系统保证了食品原料的质量和标准化，中央加工机制保证了公司的产品质量、标准化和食品安全。
正是充分利用了中央采购的议价和管理能力及中央加工的规模经济效应，福记集团才取得了令人瞩目的成就。
我们不妨把福记与麦当劳、肯德基作一个比较。
定位不同：
福记是一个送餐服务供应商，麦当劳、肯德基是属于特许经营的连锁餐饮店。
定位的不同决定了福记与麦当劳、肯德基的关键资源能力也不会是相同的。
送餐服务的特点是客户集中固定，每天的送餐量较大，菜式变化较大，这就需要有集中的能力。
福记集团采取中央采购、中央加工正是顺应了这个规律。
特许经营连锁要求的是标准化和简单化。
因此，在麦当劳、肯德基里面，我们会发现菜式是相对稳定的，每个特许店的布局和服务也是一样的。
在烹制上，由于特许店的分散和量的不固定，很难做到中央加工，但在食品的标准化采购和标准化烹制却和福记集团有着异曲同工之妙。
理由很简单，不管是送餐还是连锁餐饮，食品的安全和质量总是第一位的。
如果说福记集团的成功在于运用了集中的力量，那么麦当劳、肯德基的成功就是运用了品牌和标准化的力量，不同的定位、不同的关键资源能力，却都取得了成功，这正是对商业模式多样性的最好的诠释。
[案例7] 如家：
连锁的标准化和统一化
我们再来说说如家：
北京时间2006年10月26日晚21时，如家快捷酒店在美国纳斯达克成功上市，融资超过1亿美元。
上市当晚如家以22美元开盘，高出发行价13.8美元的59.4%，最终收报于22.5美元，涨幅高达63.04%，公司市值达到近8亿美元，堪称当年资本市场的一个奇迹。
之所以能用短短的四年而不是国外其它酒店十年的时间取得如此成就，源于如家从一开始就按照资本市场的要求设计了清晰的商业模式。
在如家的商业模式中，可复制性无疑是最重要的特性之一，也是连锁经营必备的特质之一。
在具体操作上，可复制性包含两方面的含义：
第一，在底层做到标准化，使得扩张、复制的成本达到最低，同时又保证了质量；第二，在顶层，必须做到统一动态的管理。
底层标准化，顶层统一化，这就是如家对连锁经营的理解，也是如家成功的关键资源能力。
如家的高速成长并非粗放的攻城略地，他试图建设一个成熟、高效、协同的系统来支持企业现在和未来的战略发展。
这往往是国内一些盲目跟风的经济型酒店的经营者所难望其项背的，也是如家不可复制的能力和决胜未来的关键。
业务的可复制性，让如家具备了可成长性，前途不可限量；能力的不可复制性，让后来者和竞争对手望洋兴叹，如家建立起了进入的高门槛。
正是同时具备了这两样，如家的成功才水到渠成，并已成为神化。
我们通过以上的案例发现，尽管这些企业的情况各不相同，但有两点是一致的：
第一，不同的商业模式所需要的重要的资源能力一般是不同的；第二，这些企业都具备自己的关键资源能力，并且用这些关键资源能力控制了其它资源能力。
例如，福记集团集中的能力，如家的可复制性，都是其商业模式能够取得成功的关键资源能力。
4、什么是盈利模式
盈利模式指企业利润来源及方式。
从谁那里获取利润？
谁可以分担投资或支付成本？
我们还记得，蒸馏咖啡项目前期的盈利模式是通过销售咖啡机获取一定的机器利润，然后通过持续的蒸馏咖啡胶囊
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