中小企业绩效管理制度月度4doc.docx

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中小企业绩效管理制度月度4doc

中小企业绩效管理制度（月度）4

月度绩效考核制度

绩效管理是企业管理中一个永恒的话题，做了这么多年绩效管理，感触很多。

做过全面而又华丽的绩效管理系统，也做过简单的绩效管理制度，有时候想想“简单、直接、有效”的方式才更加适合我们中小企业。

追求全面的绩效管理体系，固然是一个美，但有时候实用是更好的一种美。

因为，我们的内部规范化程度未必能够支持我们做全面、系统化的绩效管理，贸然去尝试的话，很有可能会导致最后推行不动、不了了之或者形同虚设。

第一部分绩效考核项目

一、关键指标：

根据《岗位分析》梳理出一些能够定性或者定量，每个月都能固定考核的项目，列出一些具体的指标，这些指标一定要有切实可行的信息、数据统计来源，不然指标可能就形同虚设了。

二、动态重点工作

（一）动态重点工作类别

1、1类重点工作：

总经理提出来的工作，完成不扣分，但也不加分，完不成，扣8分/项。

2、2类重点工作：

（1）部门负责人或者其他部门（其他人员）提出来的工作，完成不扣分，但也不加分，完不成，扣6分/项。

（2）曾经被投诉的，除总经理提出外，其余人员提出一律列为“2类重点工作”。

3、3类重点工作：

即本人提出来的工作，且满足下列条件的，完成可加6分/项，完不成，则要扣3分/项：

（1）之前没有任何人提出该项工作有问题，本人主动提出改善计划的。

（2）之前从来没有开展过的工作，本人主动提出开展，经部门负责人预判，开展后对部门或该岗位工作会有效果的。

4、拟定重点工作时，应同时拟定“工作完成标准”，工作完成标准尽量量化，不能量化的，必须用文字的形式清晰地描述具体的判定标准，工作计划完成周期跨月的，应就每个月列出不同的分阶段“工作完成标准”。

（二）每个月的动态重点工作，要有一张表格跟进、评估，基本内容可以参照如下项目：

1、序号。

2、提出日期。

3、重点工作等级。

4、工作内容。

5、责任人。

6、工作完成标准。

7、要求完成期限。

8、约定分值。

9、完成情况。

10、责任人考核评估。

11、配合人。

12、配合工作完成标准。

13、配合工作要求完成期限。

14、配合人约定分值。

15、配合人完成情况。

16、配合人考核评估。

三、日常行为考核

1、公司没有明文规定的，则每发生一次报表延期提交，扣2分/次，被内部其他部门投诉，扣5分/次，被外部客户投诉，扣10分/次，公司有明确规定考核细则的，按照公司相应规定执行。

2、部门会议、部门培训、主动加班等方面，具体细则如下：

（1）部门会议缺勤或迟到1次（重要工作原因除外），扣1分。

（2）部门培训缺勤或迟到1次（重要工作原因除外），扣1分。

四、行为准则考核（条件成熟的话，可以是价值观和企业行为准则的考核）

（一）担当（缺陷的表现）

1、出现问题（工作上的不足），会习惯性地找很多理由和借口为自己的过错解释的现象（客观的理由可以）、推卸自己的责任。

2、出现问题（工作上的不足），会有没有先分析原因的现象。

3、出现问题（工作上的不足），属于自己的责任，有不主动承担的现象发生。

4、出现问题（工作上的不足），虽承担了责任，但明显有不开心的情形发生。

5、无正当理由（非员工本人原因的除外）未完成计划内工作，被考核扣分后，本人有情绪的。

（二）积极（缺陷的表现）

1、出现上级主管交代的任务忘记的情形。

2、因没有弄清楚工作任务，也没有主动地问清楚直接主管，过程中，不会主动和直接主管沟通，而导致最后完成的结果与预期目标失真。

3、工作任务中出现困难便将工作搁置下来，导致工作延期完成，未寻求直接主管的帮助，也没有及时汇报。

4、工作中出现困难，自己不去思考，便直接寻求直接主管的帮助（主管在平时应注意观察，询问员工是如何思考的，以确定是否存在缺陷。

5、工作中需要直接主管的监督、跟进才能完成工作，否则，就会出现拖沓或者完不成。

6、直接主管说一点，做一点（上级主管说到的，才做，上级主管不说的，就不做），从来不会主动地做在前面。

7、在工作中，只讲对上级主管的服从，不讲独立思考，上级主管说什么，就做什么，对上级主管交代的事情，从不思考，不能也不愿提出合理化的建议，只是予以执行。

8、工作中出现困难，会有不知所措的情形。

（三）细心（缺陷的表现）

1、工作中有忘记本职工作（非临时性任务）的情形，须直接主管提醒，才能想起本职工作。

2、出现报表、数字、文字等错误，且非偶然现象的。

（四）抗压（缺陷的表现）

1、工作任务一重，明显会出现不开心的现象。

2、在压力面前会有乱了手脚，没有方向的现象。

3、工作中情绪波动比较大。

4、上级主管批评时，会有明显不开心的现象。

5、有抱怨公司或工作的情形。

（五）自律（缺陷的表现）

1、无正当理由，有不服从管理的情形。

2、其他违反公司各类规定的情形，但规定中并没有如何考核，则可参照本条来考核。

（六）诚信（缺陷的表现）

1、答应完成的事情（工作），无正当理由，有完成不了的情形。

2、安排的工作，本人也答应在某个时间点完成，但无正当理由，有拖沓的现象。

3、工作虽然完不成，但也很少有主动加班的情形，或虽有加班，但有抱怨。

（七）工作改善意愿（缺陷的表现）

1、工作有不足之处或未完成情况，但本人改善欲望不强，无改善措施。

2、工作有不足之处或未完成情况，虽有改善措施，但改善效果并不明显，且再次拟写改进措施后，改善效果仍不明显的。

3、同一个工作上的错误出现了第二次或者更多。

（八）工作效率（缺陷的表现）

1、平时工作有些拖拖拉拉。

2、工作时会做一些与工作无关的事情。

3、不能很好地按照“轻、重、缓、急”来开展本职工作。

4、比较固执，很难听取不同意见和建议。

（九）学习能力（缺陷的表现）

1、上级主管要求、指导下，仍然不能或不愿开展学习。

2、从来不会询问上级主管应该如何学习，或者学习、提高哪些知识、技能、能力。

3、从来不总结个人学习情况。

4、不能将学习的知识、技能、能力运用到工作中

（十）考评说明：

1、出现以上情形的，如果是偶然现象（考核周期内只出现1次），员工及时改正，不建议扣分，若不是偶然现象，则每有一次，扣1分。

如果目前这个方面的问题比较多，那么每个月不超过3次甚至过多，便不予以扣分，具体根据公司的实际情况而定。

2、保安、清洁工等后勤岗位，可不参照本项目考核。

五、对日常行为、行为准则进行考核时，应做一张表格，当员工出现相应问题时，要在表格中填写情况的描述、扣分情况，让员工签字确认，避免事后扯皮。

第二部分四项考核项目权重设置

一、“日常行为考核”是扣分项，“动态重点工作”，是加扣分项。

二、根据公司的实际情况，划定“关键指标”和“行为准则”考核权重，一般是“关键指标”占80-90%，“行为准则”占10-20%，刚开始推行时，建议“行为准则”占10%就可以了。

第三部分关键指标加扣分公平性设置问题

有些公司会忽视这个方面的工作，凭经验在加扣分，如果引入绩效排名的话，会导致岗位之间不平衡的因素，建议按照下列方式来确定加、扣分细则。

一、关键指标加扣分设置逻辑（每个公司情况不一样，供参考）

（一）≥百分比类

1、加分公式（实际完成值＞指标值）=正激励倍数×（权重÷10），正激励倍数=（实际完成值-指标值）÷｛（100-指标值）÷10｝，遇小数时，保留小数前个位数四舍五入。

2、扣分公式（实际完成值＜指标值＝负激励倍数×（权重÷10），负激励倍数=（指标值-实际完成值）÷｛（实际完成值-指标值×60%）÷10｝，遇小数时，保留小数前个位数四舍五入，部门重点类工作或公司级指标分解指标，则是×70%。

（二）≤百分比类（须＞0）

1、加分公式（实际完成值＜指标值）=激励倍数×（权重÷10），正激励倍数=（指标值-实际完成值）÷（指标值÷10），遇小数时，保留小数前个位数四舍五入。

2、扣分公式（实际完成值＞指标值）=负激励倍数×（权重÷10），负激励倍数=（实际完成值-指标值）÷（指标值÷10），遇小数时，保留小数前个位数四舍五入，实际完成值超指标值两倍（含）的，扣分以权重分封顶。

（三）≥数字类（非百分比，含完成期限，完成期限则以规定完成天数和实际完成天数来比较）

1、加分公式（实际完成值＞指标值）=正激励倍数×（权重÷10），正激励倍数=（实际完成值-指标值）÷｛（指标值×150%－指标值）÷10｝，遇小数时，保留小数前个位数四舍五入，能产生直接经济效益的指标（列入销售额、净利润等），加分不建议封顶，其余指标，加分建议以权重分封顶。

2、扣分公式（实际完成值＜指标值）=负激励倍数×（权重÷10），负激励倍数=（指标值-实际完成值）÷｛（指标值-指标值×60%）÷10｝，遇小数时，保留小数前个位数四舍五入。

（四）≤数字类（非百分比，含完成期限，完成期限则以规定完成天数和实际完成天数来比较）

1、数字≥10，按照下列公式

（1）加分公式（实际完成值＜指标值）=正激励倍数×（权重÷10），正激励倍数=（指标值-实际完成值）÷（指标值÷10），遇小数时，保留小数前个位数四舍五入。

（2）扣分公式（实际完成值＞指标值）=负激励倍数×（权重÷10），负激励倍数=（实际完成值-指标值）÷（指标值÷10），遇小数时，保留小数前个位数四舍五入，实际完成值超指标值两倍（含）的，扣分以权重分封顶。

2、0＜数字＜10，按照下列公式

（1）加分公式：

每少1次，加一个“权重÷指标值”分。

遇小数时，保留小数前个位数四舍五入，扣分以权重分封顶。

（2）扣分公式：

每多一次，扣一个“权重÷指标值”分。

遇小数时，保留小数前个位数四舍五入，扣分以权重分封顶。

（五）指标值为“0”的指标：

只扣分、不加分，扣分可采取1或2等分的方式，即出现1次，便全扣，或出现1次，便扣1/2权重分，但不得出现其他形式的等分制。

说明：

公式是计算指标加口分的逻辑，在指标具体的加扣分细则中是不体现的，仅仅体现超过多少加多少分，少于多少扣多少分。

例如：

每增加1%，加1分，每少1次，扣1分之类的。

二、关键指标调整规定

1、订立指标时，可以按照指标略高于目前的情况5%，或者和历史平均数据持平等原则来确定指标考核组，具体看公司整体氛围，刚开始推行时，不一定要定的很高。

2、新订的指标，试运行3个月，试运行期间不予以评分，该人员得分=（已正式运行指标实际得分÷已正式运行指标总分）×100。

3、当相关岗位出连续6个月（含）以上超额完成指标的，部门负责人应修订指标。

4、原则上指标不得下调，但新订的指标运行两个季度后经分析认为指标过高的，可以两个季度的平均值定为新的“考核值”。

5、静态指标的定义和计算公式描述必须要清晰，所有指标都必须要有具体的“数据统计部门”和“统计报表名称”。

第四部分单项考核作为补充

单项考核是绩效考核体系的一部分，当公司目前该类问题比较多，或者，对公司来说比较重要的事项，绩效指标考核产生不了应有的效果，可以做一些单项考核等制度，和绩效考核系统结合起来，比如库存准确性单项考核、销售提成制度、项目奖金制度等等。