以客户为中心 以奋斗者为本读后感6篇.docx

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以客户为中心以奋斗者为本读后感6篇

“以客户为中心以奋斗者为本”读后感6篇

"以客户为中心以奋斗者为本'读后感篇1

最近公司给大家发了两本有关华为业务管理和人力资源管理方面的教材，拜读之后有些感悟。

华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在羡慕他的胜利之余，也不禁感叹他"以客户为中心"的真诚以及不断进取拼搏精神。

通信行业肯定是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必定。

华为公司始终坚持"以客户为中心",客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为进展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽进展市场;华为始终有一种危机意识，长期"坚持艰苦奋斗",能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。

这些是值得我们国有企业包括任何一个企业都需要学习和借鉴的真理。

任正非在书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思索。

他说：

客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。

任正非用一个特别简洁的买卖关系，深刻说明了客户之于企业的重要作用。

但凡懂客户的价值的企业家，都特别重视客户的诉求、意见与建议，也有特别之方法从服务、产品等各种形式中呈现这样的重视。

为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。

企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必需以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的进展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。

对于企业来说应当有一种"从客户中来，到客户中去"的认识。

客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品，而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们产品不好，服务不好，光靠客户关系维持，必是死路一条。

在如今这个信息化的时代，技术进步比较简单，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。

我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改良，首先要去除不必要的重复劳动;在监控有效的状况下，缩短流程，削减审批环节;要严格确定流程责任制，充分调动中下层必需承当责任，在职权范围内正确准时决策。

企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全公司员工的不懈激情与智慧，以及辛勤劳动，不断通过优质产品及良好服务来为客户创造价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续进展。

"以客户为中心以奋斗者为本'读后感篇2

华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

通过学习《以客户为中心》和《以奋斗者为本》，感受很深，主要有以下几点体会：

一、成就客户

正如华为总栽任正非先生所言：

我们没有商道，我们就是以客户为中心，让客户高兴，把钱给我。

为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

但在我们公司内部，部分员工思想观念仍未转变，面对客户的要求，仍摆出一副拒人于千里之外的冷面孔，正因这样做，我们付出了惨痛的教训，丢掉了市场和销售量，失去了部分客户。

二、艰苦奋斗

在华为公司，奋斗表达在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的预备过程中为充实提高自己而做的努力，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

所谓奋斗者：

即信念坚决、忠诚敬业、创造价值的人，这样的人是有理想、有信仰的劳动者。

华为的价值安排理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。

华为的安排理念还承诺决不让雷锋吃苦，奉献者定当得到合理的回报。

当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常所谓的价值观和企业文化。

以奋斗者为本的理念使华为能招募到并且留住一大批优秀的人才，并充分发挥他们的作用。

管理中特别基础和重要的薪酬管理，为华为解决了四个基本问题，即酬劳什么，指酬劳导向，按奉献付酬而不是按辛苦付酬;怎么酬劳是指各种酬劳形式的定位，只有结构合理、定位清楚才能发挥最大的作用;酬劳多少，既考虑外部劳动力市场的酬劳水平，又权衡内部应拉开多大的差距，有差距才有动力;支付能力是要在期望和可能之间找到平衡，以保持华为酬劳政策的合理、适度、长期的特性。

有志者奋斗无悔，唯拼搏成就人生。

我们除了奋斗，别无选择。

江苏石油正在奋进"1133'，向新三年奋斗目标迈进，我们要学习"以奋斗者为本'的华为管理精神，结合公司实际，实事求是，以问题为导向，面对现实，着眼长远，作为安全管理人员，要结合自身工作，围绕全环保数质量主要是担当责任、落实责任问题这个重点，时刻绷紧安全环保数质量这根弦，振奋精神，鼓足士气，一起加入"奋斗者'的方阵，携手并肩，树立忧患意识、危机意识、责任意识，戒空谈、做实事，干一件、成一件，确保完成全年各项目标任务。

三、自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改良，而不是自我否认。

只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更简单敬重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同进展。

孟子早在公元前就提出"生于忧患，死于安乐'，这是两千多年前的哲理，放到如今来讲，一样是适用的原则。

现代企业处于一个信息高度发达，市场竞争高度激烈的环境下，市场环境、客户需求、市场需求瞬息万变，唯有充满未雨绸缪的高度危机感，不因骄人的业绩、众多的荣誉而陶醉，没有因当前企业进展的大好形势而停滞不前、沾沾自喜，华为人正是不断追求创新，不断超越自己，成为了最终的赢家。

要想使一个企业持续的生存进展下去，需要每位员工"居安思危，不断进取'。

华为在企业进展的时候，对企业面临的，潜在的危机展开广泛的商量，这或许正是任正非和华为的不同之处。

在反省企业文化，树立了危机感，华为的做法应当是激励动力。

管理学中的"木桶理论'告知我们：

一个木桶能装多少水，取决于桶上那块最短的桶板。

找到这块最短的板，就找到了突破口。

"均衡进展，就是抓短的一块板'。

任正非要求干部要往远处看，不要短视，不要只看到眼前的利益，要求企业领导层要放弃官本位，真正为员工考虑。

把员工的利益放在第一位，我们才能更好地引人、用人、育人、留人。

"财散才能才聚'，只有从旧的利益安排中走出来，真正让员工的腰包鼓起来，企业才能越来越富。

企业要大进展，就必需要"标新立异'，做出别出心裁之处，才能获得胜利。

"吃老本'、不冒风险才是企业最大的风险，只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。

公司必需正视现实，面对市场，学习先进，不盲从，不冒进，拿来成熟的技术和管理阅历，脚踏实地与自身文化融合，敢于挑战自我，否认自我，在激烈的市场竞争中不断进展、壮大。

四、高效的执行力

对待工作，不找任何借口，要时时刻刻、事事到处表达出老实、负责、敬业的精神。

结合到我们平常工作中，我认为要提高领导干部的执行力，必需解决好执行的问题，把执行变为自动自发自觉的行动，在执行过程中要求执行人能严格并敏捷把握服从-执行-自主决策-协调-审结-反馈这一基本执行程序，遵循指挥-汇报链的原则，这样执行才能真正根据领导意图，真正称之为有效执行。

我们要仔细执行各项规章制度，主管管理要做好跟踪督查，对违规违纪行为进行严格问责，在执行过程中没有任何弹性，让制度成为带电的高压线。

在执行制度过程中对有令不行、有禁不止、随便变通等行为，要准时追究直接责任人和相关负责人的责任，鼓舞员工对违规事实进行举报，不管涉及到谁，都要一查到底，不设制度的真空地带和肓区，真正形成制度管人，依规办事的良好社风。

五、开放进取

为了更好地满足客户需求，我们必需主动进取、勇于开拓，坚持开放与创新。

任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业胜利才能产生价值。

我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

六、至诚守信

我们只有内心坦荡恳切，才能言出必行，信守承诺。

诚信是我们最重要的无形资产，坚持以诚信赢得客户。

七、团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。

团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中表达，是以协同合作为核心，反映了个体利益和集体利益的统一，保证集体高效运转的一种精神。

团队精神在工作中扮演着极其重要的角色，任何一个组织机构或者单位假如缺乏团队精神，就会犹如一盘散沙，运作中效率低下。

团队精神有利于增添员工的责任心，在工作中做好本分工作。

任何团队想要完成工作任务，必需合理安排好成员的任务。

而团队精神较强的员工，自然会有很强的责任心，能尽责地完成自己的任务，不会偷工减料，得过且过。

团队精神有利于员工之间相互关怀，彼此协作，增添团队凝聚力。

具有良好团队精神的员工，在工作中能够细心观看每位同事的状态。

假如发觉同事工作状态不佳，心情低落，频频出错，员工会跟这样的同事进行沟通，了解状况，准时给予关怀和帮助，而不是在背后指责。

在同事的关怀及协助下，状态不佳的人能够更快地调整状态，更早地以饱满的精神回来团队的统一战线上。

团队精神有利于提高团队的工作效益。

具有团队精神的人，在工作中不仅会做好本分工作，相互关怀及互相支持，还会努力发挥自己的创造力，找出更有效的做事方法，提高团队的办事效率。

没有团队精神的人不会尽责做好自己的工作，从而拖团队的后腿，也不会关怀其他人，在别人犯错时只会一味地指责，更不会在工作中多付出一点汗水，为提高团队效益出谋划策。

一个团队要想杰出地完成任务，需要团队精神作为协作的核心。

"以客户为中心以奋斗者为本'读后感篇3

透过《以奋斗者为本》一书的学习，华为的企业管理理念对我启发很大。

华为公司的目标就是：

为客户服务。

为客户服务，就要为客户创造价值，只有客户胜利，才有华为的胜利。

我们和康源的宗旨，也是满足客户需求。

那我们就奔着这个目标去努力工作，始终想着客户、服务于客户，让我们的客户利益最大化，客户胜利了我们才能赢得利益。

企业要进展就务必创造价值。

创造价值的前提是客户的价值最大化，只有把好的质量、好的服务、最低的价格让给客户，客户利益大了，你的产品热销了，公司才能创造价值。

要有好的质量、好的服务、最低的价格就务必要我们付出艰辛的劳动。

员工的价值就应在实干中得以表达，在为公司创造价值的过程中得以实现。

要尽心做事，专心开动脑筋、想方设法去工作，创造性的劳动。

管理能产生核心竞争力。

集团要进展，务必全力打造企业核心竞争力。

技术创新、产品创新、模式创新，管理更要有所创新。

成天无所事事，看不出一点门道、发觉不了一点问题，即使跑断腿也是徒劳的。

为客户创造价值才是奋斗，把煤炭洗的白白的对客户不产生价值，不叫奋斗!

尽力≠尽心尽心做事更重要。

一个人能干的活，就不要用两个或更多。

减员合岗，削减本钱，增创价值。

能用机器的岗位，适当换机器，提高效益，降低劳动强度，削减人员开支，也能增创价值。

鼓舞改革，创新工作流程，提高工作效率。

管理创效率、管理也能创价值。

管理中早发觉问题，将隐患及早处置，也是创造了价值。

创造价值的途径许多，唯有开动脑筋、挖掘资源。

在种鸭养殖上：

育雏育成期--重在成活率、匀称度。

产蛋期考核--产蛋率、死淘率、合格率、料蛋比。

6S检查也不行忽视。

试想在养殖场不进行6S检查将会怎样

场长有场长的考核目标，总经理有总经理的考核项目。

老板考核总经理、总经理考核到场长、场长考核到员工。

层层制定出各级的考核方案、奖惩措施，到时达标兑现、公正公开、多劳多得。

为了实现自身的价值都自觉舍命加苦干。

"以客户为中心以奋斗者为本'读后感篇4

以客户为中心以奋斗者为本这一经营理念的产生与进展，有其客观的的历史背景和必定性，时至今日，这一进展理念仍旧指导着我们企业的进展，我们坚信：

以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，企业必将越走越远。

"以客户为中心'是"奋斗者'必需遵守的职业看法和作风，表达了企业"客户第一'而非"利益第一'的价值选择和辩证考量。

对内"以奋斗者为本'是对简洁"以员工为本'的跨越，是企业在价格观和实践层面对"奋斗者'的褒奖，也是对"奋斗者'职业精神的塑造。

"以客户为中心'要以加强产品推介、搞好技术指导服务、满足客户的各种需求、提供优质的服务来充分表达这一理念。

要坚固树立"用户满意的服务才是合格的服务'的思想，用实践帮助客户实现愿望。

企业要进展就必需创造价值。

创造价值的前提是客户的价值最大化，只有把好的质量、好的服务让给客户，客户满意了，就会抓住客户，公司才能创造价值。

要有好的质量、好的服务就必需要我们付出艰辛的劳动。

总之，只要通过努力，从思想到行动，逐步实现从以我为中心向客户为中心，从注重卖方利益向注重买方需求，从把自身利益放在第一位到把客户利益放在第一位的理念转变，就能营造企业与客户互利双赢的良好局面。

对内以"奋斗者为本'，不是一套美丽的或掩耳盗铃的说辞，而是从制度设计到选人用人、从价值创造到其评价与安排体系等一整套有用、管用的措施与实践。

国有企业在为国家和社会创造巨大财宝、广受赞誉的同时，也还存在着各种不能为企业带来价值创造、或只有低价创造能力的职业现象，这其实就是对"以奋斗者为本的背离'。

以奋斗者为本，就是要以开放的格局、公平竞争的环境和不拘于陈规陋习的改革精神，让全部的员工在"能者上、平者让、庸者下'这一大环境下公平竞争，就是建立阻挡"少数人选少数人'的有效防火墙，为企业的进展注入最大化的催化剂。

其一，要明确职责。

以企业进展战略、方向、目标、任务和企业宗旨、愿景、使命为指针，建立一套职责及其考评体系，明确员工个体的进展规划和方向，这些是奋斗者奋力前行的规律起点。

假如员工没有明晰的责权利和目标，导致打乱仗、乱打仗，就是对企业最大的"亏损'和浪费，更是对员工不负责任的表现。

大道至简。

其二，要强化执行力。

一打纲领不如一个实际行动。

职责再细而不加以落实，或有的落实而有的不落实，或要求别人落实而自己不落实，都会抑制企业进展活力。

做得好、做得多，就应当受到嘉奖；做得差、做得少，就应当受处处罚。

在这方面，一些管理严谨的民营企业是学习的典范。

假如奖或罚得不到落实，就会动摇一些奋斗者的信念，助长慵懒散的行为，释放员工的闯劲、干劲和企业的竞争力也就无从谈起。

其三，建立公平公正的竞争环境。

美好都是奋斗出来的。

人们之所以情愿奋斗，除信念、本能和利益等因素之外，还因为有公平公正的环境，信任在这种环境中能通过奋斗赢得美好、得到社会的认可和褒奖。

以奋斗者为本，就要把奋斗者作为企业进展的主体力量，对那些埋头拉车的孺子牛、任劳任怨的老黄牛倍加呵护、善待善用，不能因其不善、不愿出风头就认为其无能，就忽视其存在和价值。

其实，在这些"不'的背后，这些品质优秀和人格高尚的奋斗者，才是企业进展的脊梁。

要让这些悄悄无闻的奋斗者不吃亏，企业就要尽力为奋斗者创造必要的条件，搭好前行的通道、砌好施展才能的台阶，做到善待和教育、管理、监督并重，让奋斗者在适合自己的舞台翱翔。

"以客户为中心'一切换位思索，从客户的切身利益出发，"以奋斗者为本'员工的价值应当在实干中得以表达，在为公司创造价值的过程中得以实现。

要尽心做事，主动开动脑筋、想方设法去工作，创造性的劳动。

两者相结合，企业才会长久可持续进展。

"以客户为中心以奋斗者为本'读后感篇5

近期，我仔细学习了《以奋斗者为本》，作为华为公司人力资源管理纲要，书中从创造价值、评价价值、安排价值，以及干部的责任、要求及选用方面做了细致讲解并描述。

作为一个基层管理者，读完这本书后我深有体会。

一、如何做好基层领头"狼'

任正非说：

"企业就是要进展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。

企业要扩张，必需有这三个要素。

'在基层管理中，管理者需要有敏锐嗅觉，仔细学习上级公司文件，正确领会上级公司的政策精神，带着基层团队群体围绕统一的目标不屈不挠、奋不顾身去执行。

华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完善，追求完善就不行能有增长点，肯定要追求实事求是、可操作性、可运行性。

作为基层管理者，我们在本部门中推行各种政策时，只要方向上与上级公司一致，就可以尝试推行，在推行过程中再渐渐优化，最终取得基层管理水平的提升。

切忌追求完善、瞻前顾后、停滞不前，永久停留在设想之中。

二、如何吹响"奋斗者'集结号

首先，我们要建立符合实际的基层员工的考核评价体系

基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有适合的待遇和地位。

基层员工的考核要将劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。

基层员工加工资，主要看价值奉献，不要把等级过于肯定化。

基于价值奉献，小步快跑，多劳多得。

以肯定考核为基础来调整工资。

这样就是这个评级简洁化，而且量化、公开化，基层员工就看到了期望。

其次，我们要培育有"群体奋斗'的精神基层员工

从生活哲学中我们不难发觉：

越是从利己的动机从发，越是达不到利己的目的;相反越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。

华为市场部有个口号：

"胜则举杯相庆，败则拼死相救'。

作为基层员工能够群体奋斗的良好心理素养，别人过得好，我为他高兴;别人干的不好，我们帮帮他，这就是群体意识。

要通过考核激励将群体奋斗的精神制度化的稳固下来。

比方，随着减员增效的大势，基层员工人数削减甚多，常常出现发货高峰期时人员缺乏的现象。

此时当班人员就要发扬"分工不分家'的群体奋斗精神一起完本钱班组任务。

通过阅读"以奋斗者为本'，我学习到许多人力资源的管理方法和思想，有许多实实在在好用的方法。

我想，通过优化基层考核和管理，"以奋斗者为本'吹响集结号，肯定会让基层员工活跃起来，让基层的奋斗者越来越多，让奋斗者们成为一个奋斗的群体。

"以客户为中心以奋斗者为本'读后感篇6

华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

通过学习《以客户为中心》和《以奋斗者为本》，感受很深，主要有以下几点体会：

一、成就客户

正如华为总栽任正非先生所言：

我们没有商道，我们就是以客户为中心，让客户高兴，把钱给我。

为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

但在我们公司内部，部分员工思想观念仍未转变，面对客户的要求，仍摆出一副拒人于千里之外的冷面孔，正因这样做，我们付出了惨痛的教训，丢掉了市场和销售量，失去了部分客户。

二、艰苦奋斗

在华为公司，奋斗表达在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的预备过程中为充实提高自己而做的努力，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

所谓奋斗者：

即信念坚决、忠诚敬业、创造价值的人，这样的人是有理想、有信仰的劳动者。

华为的价值安排理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。

华为的安排理念还承诺决不让雷锋吃苦，奉献者定当得到合理的回报。

当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常所谓的价值观和企业文化。

以奋斗者为本的理念使华为能招募到并且留住一大批优秀的人才，并充分发挥他们的作用。

管理中特别基础和重要的薪酬管理，为华为解决了四个基本问题，即酬劳什么，指酬劳导向，按奉献付酬而不是按辛苦付酬；怎么酬劳是指各种酬劳形式的定位，只有结构合理、定位清楚才能发挥最大的作用；酬劳多少，既考虑外部劳动力市场的酬劳水平，又权衡内部应拉开多大的差距，有差距才有动力；支付能力是要在期望和可能之间找到平衡，以保持华为酬劳政策的合理、适度、长期的特性。

有志者奋斗无悔，唯拼搏成就人生。

我们除了奋斗，别无选择。

江苏石油正在奋进"1133',向新三年奋斗目标迈进，我们要学习"以奋斗者为本'的华为管理精神，结合公司实际，实事求是，以问题为导向，面对现实，着眼长远，作为安全管理人员，要结合自身工作，围绕全环保数质量主要是担当责任、落实责任问题这个重点，时刻绷紧安全环保数质量这根弦，振奋精神，鼓足士气，一起加入"奋斗者'的方阵，携手并肩，树立忧患意识、危机意识、责任意识，戒空谈、做实事，干一件、成一件，确保完成全年各项目标任务。

三、自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改良，而不是自我否认。

只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更简单敬重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同进展。

孟子早在公元前就提出"生于忧患，死于安乐'，这是两千多年前的哲理，放到如今来讲，一样是适用的原则。

现代企业处于一个信息高度发达，市场竞争高度激烈的环境下，市场环境、客户需求、市场需求瞬息万变，唯有充满未雨绸缪的高度危机感，不因骄人的业绩、众多的荣誉而陶醉，没有因当前企业进展的大好形势而停滞不前、沾沾自喜，华为人正是不断追求创新，不断超越自己，成为了最终的赢家。

要想使一个企业持续的生存进展下去，需要每位员工"居安思危，不断进取'。

华为在企业进展的时候，对企业面临的，潜在的危机展开广泛的商量，这或许正是任正非和华为的不同之处。

在反省企业文化，树立了危机感，华为的做法应当是激励动力。

管理学中的"木桶理论'告知我们：

一个木桶能装多少水，取决于桶上那块最短的桶板。

找到这块最短的板，就找到了突破口。

"均衡进展，就是抓短的一块板'。

任正非要求干部要往远处看，不要短视，不要只看到眼前的利益，要求企业领导层要放弃官本位，真正为员工考虑。

把员工的利益放在第一位，我们才能更好地引人、用人、育人、留人。

"财散才能才聚'，只有从旧的利益安排中走出来，真正让员工的腰包鼓起来，企业才能越来越富。

企业要大进展，就必需要"标新立异'，做出别出心裁之处，才能获得胜利。

"吃老本'、不冒风险才是企业最大的风险，只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。

公司必需正视现实，面对市场，学习先进，不盲从，不冒进，拿来成熟的技术和管理阅历，脚踏实地与自身文化融合，敢于挑战自我，否认自我，在激烈的市场竞争中不断进展、壮大。

四、高效的执行力

对待工作，不找任何借口，要时时刻刻、事事到处表达出老实、负责、敬业的精神。

结合到我们平常工作中，我认为要提高领导干部的执行力，必需解决好执行的问题，把执行变为自动自发自觉的行动，在执行过程中要求执行人能严格并敏捷把握服从-执行-自主决策-协调-审结-反馈这一基本执行程序，遵循指挥-汇报链的原则，这样执行才能真正根据领导意图，真正称之为有效执行。

我们要仔细执行各项规章制度，主管管理要做好跟踪督查，对违规违纪行为进行严格问责，在执行过程中没有任何弹性，让制度成为带电的高压线。

在执行制度过程中对有令不行、有禁不止、随便变通等行为，要准时追究直接责任人和相关负责人的责任，鼓舞员工对违规事实进行举报，不管涉及到谁，都要一查到底，不设制度的真空地带和肓区，真正形成制度管人，依规办事的良好社风。

五、开放进取

为了更好地满足客户需求，我们必需主动进取、勇于开拓，坚持开放与创新。

任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业胜利才能产生价值。

我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

六、至诚守信

我们只有内心坦荡恳切，才能言出必行，信守承诺。

诚信是我们最重要的无形资产，坚持以诚信赢得客户。

七、团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。

团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程