蒙泰煤电绩效管理制度.docx
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蒙泰煤电绩效管理制度
MT煤电集团总部
绩效管理制度
（讨论稿）
北京ZL企业管理咨询有限公司
20xx年7月
第一章总则
第一条本制度的制定目的
为了全面客观地评价MT煤电集团总部员工的工作业绩，统一和规范地推行绩效管理工作，帮助员工提高工作绩效和自身素质，持续提升集团整体绩效，特制定本制度。
第二条绩效管理的定义
绩效管理是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。
绩效管理工作包含以下四个环节：
1）绩效计划：
绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节。
其作用表现在：
首先，将企业的战略目标分解到各个岗位，保证员工的工作努力方向同企业战略方向保持一致；其次，通过被考核者和其直接上级共同制定工作计划和KPI考核表，并就考核指标、标准、权重和考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
2）绩效实施：
在绩效实施阶段，被考核者和其直接上级（考核者）要定期进行绩效面谈，通过面谈，直接上级要及时了解员工的工作进展情况，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏。
在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助。
同时，通过定期的报告、报表和有关记录等，直接上级要收集和积累员工的绩效数据。
此外，如有需要，考核双方对KPI考核表进行调整。
3）绩效考核：
直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准以及所掌握的反映员工绩效表现的信息和数据，对员工的绩效表现进行评价。
4）绩效反馈：
绩效反馈阶段主要是通过面谈，使考核双方对绩效考核的结果达成一致的看法，并共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效水平。
第三条绩效管理的原则
绩效管理工作应遵循以下原则：
1）公开原则：
绩效管理制度应该公开，使员工都了解绩效管理的操作方法和过程；考核指标和标准的制定应通过上下级的协商和讨论完成，使考核双方都清晰了解考核指标和标准；考核过程应该公开化、制度化，具有透明度。
2）沟通原则：
在整个绩效管理过程中，考核者和被考核者都要保持持续和有效的沟通。
在绩效计划阶段，考核双方要通过沟通，共同制定被考核者的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致；在绩效实施阶段，考核双方要进行定期的绩效面谈；在绩效反馈阶段，考核者要将考核结果及时反馈给被考核者，肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向。
3）公正原则：
考核切忌主观武断，缺乏事实依据，而必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；考核所依据的事实必须与所承担的工作有关，被考核者的非工作行为不能作为考核的依据。
考核者对被考核者的考核结果承担责任，必须公正客观地评价被考核者的工作业绩和工作表现。
被考核者有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级上级或公司的总裁办公室提出申辩与投诉。
4）反馈原则：
考核者应在考核结束后，及时把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正，或做出合理解释。
5）时效原则：
绩效管理反映考核期内被考核者的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核者部分表现代替其整体业绩。
第四条实施绩效管理的意义
实施绩效管理的意义在于：
1）确保公司战略目标的实现；
2）不断提高员工的绩效水平；
3）为员工的薪酬决策提供依据；
4）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
5）为了解员工的素质状况和确定培训发展需求提供信息；
6）建立上下级之间良好的事业伙伴关系。
第五条集团总裁办公室负责对集团的绩效管理工作进行全面领导和管理
总裁办公室有关绩效管理工作职责包括：
1）建立和完善集团绩效管理体系；
2）提出年度绩效管理工作的总体要求；
3）组织对就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论和确认；
4）审批集团总部全体员工和产业公司核心岗位员工的年度考核等级评定结果及其相应的考核结果应用方案；
5）对绩效管理体系提出完善和修改建议；
6）对绩效管理方面重大事项进行讨论和表决。
第六条集团总部人力资源处为集团在绩效管理方面的常务工作机构，在集团总裁办公室的领导下组织开展集团总部绩效管理工作
人力资源处有关绩效管理工作职责包括：
1）拟定并完善集团总部员工绩效管理办法；
2）组织集团绩效管理体系运作；
3）组织对管理人员进行有针对性的绩效管理培训，为绩效管理工作提供政策和方法支持；
4）对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；
5）收集、汇总和整理各部门考核结果并统一备案；
6）根据员工年度考核成绩，拟定员工年度考核等级评定结果及其相应的考核结果应用方案，报总裁办公室进行审批；
7）根据总裁办公室的指示不断完善绩效管理体系；
8）接受和处理员工有关绩效考核的投诉。
第七条被考核者
根据被考核者工作特点和工作性质的不同，分为集团总部决策序列、集团总部职能高层管理序列、集团总部职能中层管理序列、职能专业序列、操作序列等序列。
不同序列的被考核者对应不同考核办法。
第八条考核者
除外派产业公司财务负责人外，其他所有员工的考核者为其直接上级，即由直接上级对直接下属进行考核。
外派产业公司财务负责人由产业公司总经理和集团总部财务处处长双重考核。
集团总部财务部总经理与外派产业公司财务负责人签订KPI考核表A表，并依据A表对其进行考核打分；产业公司总经理与外派产业公司财务负责人签订KPI考核表B表，并依据B表对其进行考核打分。
外派产业公司财务负责人绩效考核得分=A表得分×60%+B表得分×40%
考核者的责任包括：
1）同被考核者进行绩效计划面谈，确定被考核者的考核指标、考核标准和考核办法等，并在考核表上签字确认；
2）指导和监督被考核者的绩效实施过程。
通过定期的沟通，指导和帮助完成工作任务；同时，要收集和积累员工的绩效数据。
此外，如有需要，经过双方沟通，对考核内容进行调整；
3）对被考核者进行绩效考核；
4）向被考核者进行考核结果的反馈，并讨论和制定被考核者的个人发展计划；
5）为了保障绩效管理工作的顺利推行，被考核者的工作计划、KPI考核表和考核结果应报隔级上级审核。
第九条绩效考核的周期
根据不同序列员工的工作性质和工作特点的差异，集团总部绩效考核周期包括月度考核、季度考核、年度考核。
1）月度考核适用于职能专业序列和操作序列员工的月度KPI考核。
月度考核一年开展12次。
考核时间为下个月的第一周；
2）季度考核适用于集团决策序列、职能高层管理序列和中层管理序列员工的季度KPI考核。
季度考核一年开展4次。
考核时间为下个季度第一个月的第一周；
3）年度考核适用于集团决策序列、职能高层管理序列、中层管理序列员工的年度KPI考核、全体员工的年度能力态度考核。
年度考核一年开展一次。
考核时间为：
本年度12月第2周至第二年1月第3周。
注：
上述考核时间皆为工作日，不包含节假日，实际工作开展可根据集团总部具体安排和节假日情况予以调整。
第十条本绩效管理制度适用于常规性的绩效管理工作，不适用于临时性或其他非常规的考核工作
第二章绩效考核指标体系
第十一条绩效考核指标体系的构成
绩效考核指标体系由以下三类指标构成：
1）关键业绩指标（KPI）：
衡量各岗位员工关键工作成果的完成情况；
2）能力态度指标：
衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力及工作态度和工作作风情况。
3）日清工作状况：
衡量各岗位员工日常工作完成状况。
第十二条关键业绩指标（KPI）考核
关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators，简称KPI）来自集团战略目标的层层分解，能够反映集团关键重点经营活动情况，同时也是反映被考核者最重要的工作成果的指标。
制定KPI应该遵循以下原则：
1）少而精原则：
KPI的制定应体现20/80原则，即：
KPI应能反映被考核者80%以上的工作成果，同时被考核者的KPI最好不超过8个；
2）结果导向原则：
KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；
3）可控性原则：
KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；
4）可衡量性原则：
KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；
5）一致性原则：
KPI与集团战略目标保持一致，其实现有助于集团的战略目标实现。
KPI指标的制定过程是考核者与被考核者双向沟通的过程，KPI指标的选择、权重的设定、考核标准的设定等都需要考核者同被考核者进行充分沟通，使被考核者对自己的工作目标和标准做到心中有数，并承诺对KPI指标的完成。
第十三条能力态度指标考核
能力态度指标是用于衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力及工作态度和工作作风情况的指标。
能力和态度通常需在一个较长的时间段中才能准确评价，因此考核者应在平时工作中注意观察和记录事实。
针对MT煤电集团总部不同序列员工的不同特点，应使用不同的能力态度指标和权重进行考核。
第十四条不同序列员工绩效考核指标的种类和考核周期
各序列员工绩效考核指标的种类和考核周期如下表所示：
考核周期
月度
季度
年度
员工序列
集团总部
决策序列
/
季度计划/
季度述职
年度KPI考核
年度能力
态度考核
集团总部职能
高层管理序列
/
季度计划/
季度述职
年度KPI考核
年度能力
态度考核
中层管理序列
/
季度KPI考核
年度KPI考核
年度能力
态度考核
职能专业序列
月度总结日清工作、工作目标整体达成状况
季度回顾
/
年度能力
态度考核
操作序列
月度总结日清工作、工作目标整体达成状况
季度回顾
/
年度能力
态度考核
第三章绩效管理实施
第十五条年度KPI指标的制定
制定年度KPI指标的人员包括集团总部决策序列、职能高层管理序列、中层管理序列的员工。
年度KPI指标的制定步骤如下表所示：
步骤
时间
（建议）
内容
工作方式
组织者
参与者
成果
年度KPI制定
1
上年度10月第2-4周
初步拟订集团下年度战略重点和经营目标
搜集相关信息和资料，通过内外部调研、讨论等，对集团本年度战略执行情况进行总结，提出下年度集团战略重点和经营目标。
总裁办公室
集团总裁、副总裁、产业公司总经理、集团总部职能部门负责人
《集团年度经营目标》、《战略地图》（草案）
2
上年度10月第4周
确定集团下年度经营目标
集团董事会讨论并确定。
董事长办公室
集团董事会
《集团年度经营目标》、《战略地图》
3
上年度11月
第1-2周
明确集团总部各部门年度工作重点
集团总裁、副总裁、总部各部门负责人通过会议讨论的形式，采用BSC法和战略分解矩阵明确实现集团年度经营目标的关键驱动因素，并确定各部门的年度工作重点。
总裁办公室
集团总裁、副总裁、集团总部职能部门负责人
《战略分解矩阵表》、《各部门年度工作重点》
4
上年度11月第2-4周
集团副总裁、总部各部门负责人拟定年度工作计划和KPI
集团副总裁、总部各部门负责人根据年度工作重点，拟订年度工作计划和KPI。
人力资源处
集团副总裁、总部各职能部门负责人
副总裁、部门负责人的《年度工作计划》（草案）、《年度KPI考核表》（草案）
5
上年度12月第1-2周
确定集团副总裁、总部各部门负责人年度工作计划和KPI
副总裁与总裁面谈，确定年度工作计划和KPI，签字确认。
各部门负责人通过会议或上下级面谈的形式确定各部门的年度工作计划，并与上级领导面谈确定年度KPI，签字确认。
人力资源处
集团总裁、副总裁、总部职能部门负责人
副总裁、部门负责人的《年度工作计划》、《年度KPI考核表》
6
上年度12月第3-4周
集团总部职能中层管理序列员工确定工作计划和KPI
职能中层管理序列员工结合本部门负责人的年度工作计划和KPI，拟订本岗位的年度工作计划、年度KPI、一季度工作计划和一季度KPI，并与上级面谈确定，签字确认。
人力资源处
集团总部职能部门负责人、中层管理序列员工
职能中层管理序列员工的《年度工作计划表》、《年度KPI表》、《一季度工作计划表》、《一季度KPI表》
注：
《战略分解矩阵表》样表参见附表1
《年度工作计划表》样表参见附表2
《KPI考核表》样表参见附表3
第十六条月度KPI考核的实施
月度KPI考核的适用对象为职能专业序列、操作序列员工。
月度KPI考核实施的步骤如下表所示：
步骤
时间
内容
工作方式
组织者
参与者
成果
月度绩效管理
1
每月的第1周
被考核者月度KPI的确定
考核双方通过绩效计划面谈，共同确定被考核者的月度KPI及其相应的考核标准，并填写《月度KPI考核表》。
考核双方签字确认，双方各留存一份，同时报人力资源处备案。
人力资源处
考核者和被考核者
《月度KPI考核表》
2
下月的第1周
考核者进行月度KPI的考核
考核者根据《月度KPI考核表》中制定的考核办法对被考核者进行考核，然后计算月度考核得分
部门负责人对本部门的员工的考核得分进行排序，并确定被考核者的月度考核等级。
部门负责人填写《部门员工绩效考核结果汇总表》报分管该部门的总裁或副总裁审批，对于月度考核等级为“A”和“C”的被考核者，其考核者应提供证明其绩效水平的事实、数据等信息。
人力资源处
考核者和被考核者、总裁、副总裁
《月度KPI考核表》（考核结果）
《部门员工绩效考核结果汇总表》
3
下月的第1周
考核者对被考核者进行绩效反馈
考核者对被考核者月度考核结果进行反馈，双方对月度考核结果取得一致意见，并签字确认。
直接上级对被考核者成绩进行肯定，同时指出其存在的问题并讨论改进建议。
绩效反馈面谈可以和下一月度绩效计划面谈结合在一起进行。
人力资源处
考核者和被考核者
《月度KPI考核表》（双方签字）
注：
《考核结果汇总表》样表见附件8
第十七条季度KPI考核的实施
季度KPI考核的适用对象为集团总部职能中层管理序列员工。
季度KPI考核实施的步骤如下表所示：
步骤
时间
内容
工作方式
组织者
参与者
成果
季度绩效管理
1
每季度首月的第1周
被考核者季度KPI的确定
被考核者拟定季度工作计划和季度KPI，同直接上级进行面谈后，共同确定被考核者的季度工作计划、季度KPI及其相应的考核标准，并填写《季度KPI考核表》。
考核双方签字确认，双方各留存一份，同时报人力资源处备案。
人力资源处
考核者和被考核者
《季度KPI考核表》
2
季度内每月最后一周
考核者与被考核者每月进行面谈沟通
考核者与被考核者就季度工作计划和季度KPI的完成情况进行沟通。
考核者、被考核者
考核者和被考核者
无
3
下季度首月的第1周
考核者进行季度KPI的考核
考核者根据《季度KPI考核表》中制定的考核办法对被考核者进行考核，并将考核结果报人力资源处。
人力资源处负责收集和汇总职能中层管理序列员工的季度考核得分并排序，拟定各员工的季度考核等级（草案）。
人力资源处
考核者、集团总裁办公室
《季度绩效等级评定结果》（考核结果）
4
下季度首月的第1周
总裁办公室确认季度考核等级评定结果
职能中层管理序列员工季度考核等级评定结果报总裁办公室审批通过。
对于季度考核等级为“A”和“C”的员工，在讨论时，其直接上级必须要出具证明其绩效水平的事实、数据等信息。
最终结果确定后，人力资源处将各员工季度考核等级反馈给被考核者的直接上级。
人力资源处
集团总裁办公室、有关考核者
《季度考核等级评定结果》
5
下季度首月的第1周
考核者对被考核者进行季度绩效反馈
考核者对被考核者季度考核结果进行反馈，双方对季度考核结果取得一致意见，并签字确认。
直接上级对被考核者成绩进行肯定，同时指出其存在的问题并讨论改进建议。
绩效反馈面谈可以和下一季度绩效计划面谈结合在一起进行。
人力资源处
考核者和被考核者
《季度KPI考核表》（双方签字）
第十八条年度考核的实施
集团总部各序列员工都要进行年度考核。
年度绩效考核实施的步骤如下表所示：
步骤
时间
内容
工作方式
组织者
参与者
成果
年度考核流程
1
本年度12月第2-3周
收集并汇总年度考核的相关数据和信息
考核者通过被考核者的年终总结、年终述职以及相关部门提供的有关信息等（如报告、报表、总结），收集并汇总反映被考核者年度绩效情况的数据和信息。
人力资源处
考核者、各有关人员
反映被考核者年度绩效情况的相关数据和信息
2
下年度12月第4周
年度考核
考核者对被考核者进行年度KPI考核、年度能力态度考核，并计算各项考核的得分。
人力资源处
考核者
被考核者年度KPI考核得分、年度能力态度考核得分
3
下年度12月第4周
年度考核结果的汇总和计算
人力资源处收集和汇总各序列员工的KPI考核和能力态度考核得分，并按照相应的权重，计算出个人年度考核得分。
人力资源处
各部门
个人的年度考核得分
4
下年度1月第1周
拟定员工年度考核等级评定结果
人力资源处根据个人的年度考核得分，按序列排序，确定各序列个人的年度考核等级（草案），并报总裁办公室审批。
人力资源处
各部门
《员工年度考核等级评定结果》（草案）
5
下年度1月第1周
总裁办公室确认员工年度考核等级评定结果
员工年度考核等级评定结果报总裁办公室讨论通过。
对于年度考核等级为“S级”、“优秀员工”和“试用员工”的员工，在讨论时，其直接上级必须要出具证明其绩效水平的事实、数据等信息。
最终结果确定后，人力资源处将各员工年度考核等级反馈给被考核者的直接上级。
人力资源处
总裁办公室、有关考核者
《员工年度考核等级评定结果》
6
下年度1月第2周
年度绩效面谈
考核者和被考核者进行年度绩效面谈，共同回顾被考核者在绩效期间的表现，并共同制定被考核者的绩效改进计划。
双方共同签字确认考核结果，并填写《员工绩效改进计划表》。
人力资源处
考核者和被考核者
《员工绩效改进计划表》
7
下年度1月第3周
年度考核结果的运用
人力资源处根据本年度考核结果和相关制度的规定，拟定考核结果运用方案，并提交总裁办公室讨论通过。
人力资源处
总裁办公室
《年度考核结果运用方案》
8
下年度1月第3周
年度考核资料的整理和归档
人力资源处与各部门完成所有考核资料的整理归档工作。
人力资源处
各部门
年度考核资料档案
注：
《员工能力态度指标考核表》样表参见附表4；
《员工绩效改进计划表》样表参见附表5
第十九条KPI指标的调整
在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要调整KPI指标，可以通过考核双方的沟通和协商进行调整。
KPI指标调整的必要条件：
1）在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要进行KPI指标的调整；
2）新增或取消权重超过20%以上的KPI指标，或原有KPI指标的权重变动超过20%以上；
3）考核双方协商一致。
KPI指标的调整需要履行以下程序：
1）被考核者或考核者提出绩效计划调整的申请；
2）被考核者和考核者进行面谈，首先确认绩效计划调整的必要性，在此基础上，双方重新制定KPI指标和标准，并重新填写KPI考核表；
3）被考核者的隔级上级对KPI指标的变动进行审批；
4）考核双方在重新填写的KPI考核表上签字确认，各自留存一份，并报人力资源处备案。
第四章考核结果的计算和应用
第二十条职能专业序列和后操作序列员工月度奖金分配的步骤和方法如下
1）各部门负责人组织本部门的考核者对被考核者进行月度KPI的打分；
2）各部门负责人按照2：
7：
1的比例，将部门员工的个人月度绩效考核结果分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，确定每个员工的月度绩效考核系数。
各等级绩效考核系数如下表所示：
个人月度绩效考核等级
优秀员工
合格员工
试用员工
个人月度绩效考核系数
1.2
1
0.7
人员比例
20%
70%
10%
注：
基层员工人数小于10人的部门，各绩效等级的人员比例由分管该部门的总裁或副总裁确定。
3）各部门负责人将本部门员工月度绩效考核结果和月度绩效考核系数方案，报分管该部门的总裁或副总裁审批。
对于考核等级为“优秀员工”和“试用员工”的员工，其直接上级必须要出具证明其绩效水平的事实、数据等信息；
4）各部门负责人将本部门员工月度绩效考核结果和月度绩效考核系数方案，交人力资源处备案；
5）职能专业序列和后操作序列员工月度奖金计算公式为：
第二十一条职能中层管理序列员工季度奖金分配的步骤和方法如下
1）各部门负责人对本部门中层管理序列员工进行季度KPI考核，计算个人考核得分，提交人力资源处；
2）人力资源处将每季度各职能中层管理序列员工绩效考核成绩的原始得分汇总，并进行排序。
并按照2：
7：
1的比例，将职能中层管理序列员工的个人季度绩效考核结果分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级。
对于考核等级为“优秀员工”和“试用员工”的人员，人力资源处要求其直接上级必须出具证明其绩效水平的事实、数据等信息。
各等级绩效考核系数如下表所示：
季度绩效考核等级
优秀员工
合格员工
试用员工
职能中层管理序列员工
季度绩效考核系数
1.2
1
0.7
人员比例
20%
70%
10%
3）人力资源处将职能中层管理序列员工的季度绩效考核结果和季度绩效考核系数方案，报总裁办公室审批。
如有需要，被考核者的直接上级须接受总裁办公室的质询；
4）人力资源处将职能中层管理序列员工季度绩效考核相关文档备案；
5）职能部门中层员工季度奖金计算公式为：
第二十二条各序列员工年度考核得分计算
1）年度考核得分的计算规则如下表所示:
年度考核成绩
月度KPI平均
季度KPI平均
年度KPI
年度能力态度考核
集团总部
决策序列
/
/
85%
15%
集团总部职能
高层管理序列
/
/
85%
15%
集团总部职能
中层管理序列
/
40%
40%
20%
集团总部
职能专业序列
75%
/
/
25%
集团总部
后操作序列
70%
/
/
30%
2）决策序列、职能高层管理序列员工年度考核得分计算：
1考核者对被考核者进行年度KPI打分并计算总分，提交人力资源处；
2考核者对被考核者进行年度能力态度打分并计算总分，提交人力资源处；
3人力资源处依据年度考核得分计算规则，计算其年度考核得分。
3）职能中层管理序列员工年度考核得分计算：
1各部门负责人对职能中层管理序列员工进行年度KPI打分，并计算总分，提交人力资源处；人力资源处对该序列员工年度KPI考核得分进行排序，并按2：
7：
1分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，报总裁办公室审批通过；
2各部门负责人对职能中层管理序列员工进行年度能力态度考核，并计算总分，提交人力资源处；人力资源处对该序列员工年度能力态度考核得分进行排序，并按2：
7：
1分为优秀员工、合格
升级会员 