人力资源管理一.docx

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人力资源管理一

人力资源管理

（一）2004版　课本简化复习资料

※第一章  绪论

世界上的资源可分为四大类：

人力资源、自然资源、资本资源和信息资源

★人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。

1）从内涵上看：

人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

2）特点：

1.不可剥夺性2.时代性3.时效性4.生物性5.能动性6.再生性7.增值性

★人力资源管理概念包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两个部分

宏观人力资源管理是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。

微观人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。

★人力资源管理的概念可从这几方面理解：

1）它的各项工作必须为组织战略服务；

2）通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标；

3）通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的；

4）注重人与事的匹配  

5）通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整；

6）它不只是人力资源管理者的工作，各层管理人员都应参与进来。

  ★人力资源管理目标包括三个方面：

1）建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。

2）通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。

3）通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。

组织目标的达成以及组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标，人力资源管理的各项功能和活动都必须围绕着这个目标展开。

★人力资源管理的主要功能为

1）获取（包括工作分析、招聘录用等环节）

2）整合

3）保持（包括保持员工工作积极性和员工队伍相对稳定性，主要体现在薪酬和考核制度里）

4）开发（包括日常工作指导、技能知识培训等活动）

5）控制与调整

人力资源管理在具体实践中，由六种活动组成

1）工作分析与工作设计（工作分析通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。

）

2）人力资源规划（不仅在组织的人力资源管理活动中具有先导性和战略性，而且在实施组织总体规划中处于核心地位）  

3）招募与甄选  

4）培训与开发（培训分为岗位培训和在职培训）

5）绩效考核（又叫业绩考核，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果）  

6）薪酬、奖金和福利

人力资源管理的模式：

第一种模式：

产业（工业）模式（industrialmode），20世纪50年代之前，关注问题主要包括工作规则的建立、以资力为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等（注重劳工关系的协调）

第二种模式：

投资模式（investmentmodel），20世纪60-70年代，人力资源管理从以劳工关系为重点转向以人力资源的培训和开发为重点，具体措施包括给员工更多的自主权，丰富工作内容，终生雇佣，培训和长期薪酬。

第三种模式：

参与模式（involvementmodel），20世纪80-90年代，强调团队合作、对组织的认同和承诺等。

第四种模式：

高灵活性模式（high-flexmodel），20世纪90年代，人力资源管理外我化、灵活的雇用关系和多样的报酬、福利方案等成为新模式的主要内容。

人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段

1）初级阶段：

以劳动关系改善和劳动效率提高为中心，这个时期人力资源的理论来源是早期的工业心理学和以泰勒为代个的古典科学管理学派，较多关注劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理和人事管理等。

2）人事管理阶段：

以工作为中心，强调人对工作的适应，主要以工作为中心展开，工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等成为主题。

3）人力资源管理阶段：

人与工作的相适应，强调工作为人服务，人是最大的资本和资源。

4）战略人力资源管理阶段：

人力资源管理提升到企业战略的高度，把人力资源与公司的总体经营战略联系在一起，是20世界后期企业人力资源管理的重要发展，人力资源成为整个企业管理的核心。

人力资源战略（humanresourcestrategy）是一种职能战略。

人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。

★人力资源战略的类型：

舒勒认为人力资源战略可以分成

1）累积型（以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大）  

2）效用型（非终身雇佣制，晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬）  

3）协助型（介于积累型和效用型战略间，不仅需要具务技术性能力，同时在同事间要有良好的人际关系。

）

人力资源战略的特征：

1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。

2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。

行动计划包括多种必需的活动及方案，而且每一种活动及方案都有具体责任和期限。

3）人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。

★人力资源战略与企业战略的关系类型：

1）整体型（此时的人力资源战略是真正意义上的企业战略的一个组成部分）  

2）双向型  （人力资源处于较为被动的地位）  

3）独立型

★人力资源管理面临的现实挑战：

1）经济全球化的冲击。

经济全球队化导致社会的物质资源和资本在全世界范围内重新估化和配置，加快了人力资源在不同产业、职业、国家和地区间的流动，改变以了劳动力市场面貌，使组织外部环境更加复杂多变。

）  

2）多元文化的融合与冲突。

作为经济全球化自然结果的跨国公司在不同国家的运行，带来了企业人力资源多元化的融合和冲突。

3）信息技术的全面渗透。

电子信息技术的迅速发展对企业管理方式产生了巨大影响。

4）人才的激烈争夺。

人力资源在知识经济时代成了第一资源，全球化加剧了市场竞争，使人力资源成为全球争夺的焦点。

★人力资源管理的发展趋势：

1）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。

企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存，并进一步争取繁荣和发展。

2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租凭。

通过业务外包的形式来改善人力资源管理系统，提高人力资源管理的有效性。

3）直线管理部门承担人力资源管理的职责  

4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致

★人力资源管理者所应具备的能力：

1）经营能力（即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理专业人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。

）  

2）专业技术知识与能力（包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断掌的技术和方法。

）  

3）变革管理能力（即在诊断问题、实施组织变谋以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。

）  

4）综合能力（必须能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起。

）

第二章  工作分析

古代的工作分析思想：

工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人力资源管理最重要的是要实现“人与工作匹配”。

在我国周代，选拔官员要进行“诗、书、礼、乐、骑、射”六方面的测试，这是工作分析较为成熟的具体应用。

近代的工作分析思想：

起源于美国，近代工作分析的应用从泰勒的“时间动作研究”开始，以吉尔布雷斯夫妇为代表的管理学家、心理学家把泰勒的研究进一步深化。

第一次世界大战期间，美国国家军队人事委员会正式提出工作分析概念，从此应用开来。

后来逐渐发展出多种成熟的结构化工作分析方法。

泰罗对工作分析研究的主要贡献是：

1）寻找最佳的工作方法。

2）采用物质刺激来维持工作的积极性。

吉尔布斯夫妇对泰罗的时间动作研究加以深入发展。

工作分析的基本概念分两大部分：

第一部分　即个人层面的相关概念：

1）要素，指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。

2）任务，指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。

3）职责，指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。

4）职位，也称岗位，是指某个人工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。

5）职务，是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集全或统称。

6）职业，是指不同时间，不同组织中工作性制裁类似的职务的总和。

7）职业生涯，是指个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。

第二部分即组织层面的纵向划分相关概念：

1）职级，指同一职系繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

2）职等，指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。

职位说明书对应两大部份：

工作描述和工作规范。

★理解工作分析的定义可以从三个方面进行：

1）工作分析是一个过程  

2）这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述（工作说明书）（包括职位名称、直属上级、工作职责、工作联系等方面内容）；二是关于任职资格方面的内容（工作规范），（包括承担该项工作需要的学历、经验、知识、技能。

）  

3）工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。

工作分析需要从八个要素着手具体信息如下：

1）Who（谁从事此项工作，责任人是谁）  　　　　　　2）what（做什么）    

3）whom（为谁做，即客户是谁）  　　　　　　　　　　4）  why（为什么做，即从事该项工作的目的是什么）  

5）when（工作的时间要求）  　　　　　　　　　　　6）where（工作地点，环境要求）  

7）how（如何从事该工作）　　　　　　　　　　　8）howmuch（工作所需要支付的费用）

工作分析的意义：

1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。

2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到”人尽其才”的效果。

3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到”人尽其才”的效果。

4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。

5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。

★工作分析的作用：

1）人力资源规划  2）招聘与甄选  3）员工作任用与配置  4）培训  5）绩效评估  6）薪酬设计  7）职业生涯设计

★工作分析原则有：

1）目的原则  2）职位原则  3）参与原则  4）经济原则  5）系统原则  6）动态原则

工作分析的方法主要是指工作信息的收集方法。

★收集工作信息的基本方法：

1）观察法，是最简单的一种方法（应注意“霍桑效应”（阐述了一旦观察对象得知他们正处于被动地位时，他们工作表现会比平常好，也就是说当人们在感受到关注时会提高自身生产率。

），

观察法需注意几个原则：

1、（稳定原则　2、信任原则　3、隐蔽原则　4、详尽原则　5、代表性原则　6、沟通原则）

优点：

深入工作现场，能比较全面地了解工作情况；

缺点：

1、干扰正常工作行为或给工作者带来心理压力；　　　　2、无法感受或观察到特殊事件；

3、如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限；　　　　4、无法全面收集任职资格方面的信息

2）访谈法（需要把握几个原则：

1、尊重原则　2、互动原则　3、倾听原则）

优点：

1、可获得完作的工作资料以免去员工填写问卷；2、使员工和管理者沟通，以获取谅解和信任；3、可不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问；4、收集方式简单

缺点：

1、可能由于受访者怀疑分析者的动机、无意误解、或分析者访谈技七不佳造成信息的扭曲；2、分析项目繁杂时，费时且成本高；3、占用员工工作时间，妨碍生产

★    3）问卷法（从内容上划分，设计问卷可以从职位和人员两方面考虑；从形式上划分，调查问卷有：

1、开放式样2、封闭式（又称为结构性问卷）；

进行问卷设计应注意的问题：

1、明确要搜集的信息，将信息设计成问题或项目

2、每个问题的目的要明确，语言要简洁易懂需品

3、问题应根据目的加以调整；

优点：

1成本低且节省时间；2、容易进行，同时收集大量的工作信息；3、有参与感，助于加深对工作分析的了解

缺点：

1、很难设计出一个能收集完整资料的问卷；2、一般员工不愿意花时间正确地填写问卷；3、不太适合于文化水平不高的员工

4）写实法　分为：

★1）工作日志法，是要求任职者在一段时间内用工作日记的方式详细记录一切活动，然后运用这些材料进行工作分析的过程。

优点：

1、对任职者工作可进行充分地了解；

2、采用逐日或工作法动后及时记录，可避免遗漏工作信息；

3可收集到最详尽的资料；

缺点1、将注意力集中于工作活动过程，而不是结果；

2、员工可能会夸张或隐藏某些活动的同时掩饰其他行为；

3、费时、成本高且干扰员工工作；4、整理信息的工作量大，归纳工作烦琐  

2）主管人员分析法，是由任职者的直接主管通过日常的管理权力来记录和分析任职者担任工作的任务、责任与要求等因素的方法。

优点：

主管人员对工作非常了解，工作记录质量高，分析得比较深入；

缺点：

主管人员可能会偏重于他人过去所做过的工作，造成记录的信息不客观。

5）参与法，优点：

获取工作信息的质量较高。

缺点：

受条件限制较多，往往难以实施。

工作分析流程有：

1）准备阶段，这一阶段解决的问题有

1、获得管理层要核准　　　　2、取得员工的认同  　　　　3、建立工作分析小组　　　4、明确工作分析的总目标和任务

5、明确工作分析的目的　　　6、明确分析对象　　　　　7、建立良好的工作关系。

2）收集信息阶段，包括：

1、选择信息来源（应注意：

1、不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别；2、应站在公正的角度听取不同的信息；3、要结合实际）

2、.选择收集信息的方法和系统（方法有：

1、观察法；2、访谈法；3、问卷调查法）  

3、确定收集信息的原则

4、确定信息收集的内容（包括：

1、工作活动信息  2、工作中人的行为信息  3、工作中所使用的机器人4、工作的绩效标准信息  5、工作背景信息  6、对工作人员的要求信息）

3）分析阶段，  是工作分析的核心阶段（包括：

1、工作名称分析2、工作规范分析3、工作环境分析4、从事工作条件分析（包括：

1、工作知识2、智力要求3、熟练及精确度  4、经验5、教育与训练6、身体要求  7、工作胜任能力））

4）描述阶段，  通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）、业绩指标。

薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。

5）运用阶段，主要有两部份：

1、培训运用工作分析结果人员；  2、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件

6）反饭与调整阶段

三．结构化工作分析方法

  结构化工作方法一般是采用问卷的形式，把工作分解到工作单元，分项目由任职者进行描述，最后，工作分析人没确定哪些项目可以应用到该职位的工作分析中去。

结构分析法最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。

职位分析问卷法（PAQ），是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的。

职位分析问卷分为六大方面：

1）信息输入  2）心理过程  3）工作输出  4）人际活动  5）工作情景与职务关系  6）其他方面

★职位分析问卷分的评分标准分为：

1）信息使用度（U）2）耗费时间（T）3）适用性（A）  4）对工作的重要程度（I）5）发生的可能性（P）6）特殊计分（S）

★职位分析问卷的优点：

在于按照五个基本领域（包括：

1、是否负有决策/沟通/社会方面的责任；2、是否执行熟练的技能性活动；3、是滞伴随有相应的身体活动；4、是否操纵汽车/设备；5、是否需要对信息进行加工）将工作进行了排序，且提供了一种量化的分数顺序。

★职位分析问卷的缺点（不足之处）：

1）由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊  2）可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。

美国劳工部工作分析程序，核心是对于每一项工作都按任职者和信息、人、物三者间的关系来进行等级划分。

功能性工作分析法，以美国劳工部工作分析程序为基础。

功能性工作分析法与美国劳工部工作分析程序的区别：

功能性工作分析法不仅是依据信息、人、物三方面来对工作进行分类，

还考虑到以下四因素：

1、在执行工作进需得到多大程度的指导；　　2、在执行工作时需运用的推理和判断能力应到什么程度；

3、完成工作所需具务的数学能力；　　　　　4、执行工作时所要求的口头及语言表达能力。

工作分析结果主要体现为职位说明书，一个完整的职位说明书通常包含两大部分内容：

工作说明书和工作规范。

工作说明书主要对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境等方面的内容。

工作说明书的编制时应注意的问题：

1）获得最高管理层的支持  　　　2.）明确工作说明书对管理的重要性  

3）工作说明书应该清楚明确、具体且简单  　　4）工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新

  工作规范是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征（knowledge,skill,ability,otherpersonalities,简称KSAOs）的目录清单。

  ★工作规范的主要作用：

　1）  人力资源规划  　2）平等就业机会  　3）绩效评估  　4）培训和发展　5）薪酬　6）招聘与甄选

职位说明书包含的内容：

1）职位基本信息：

说明工作的基本信息，如职位名称、代码、直接主管、所属部门、工资等级等。

2）职位设置目的：

职位对组织目标的贡献描述。

3）在组织中的位置：

工作承担者在组织中的位置  

4）工作职责：

将工作分解为若干职责，对每一职责进行清晰明确的描述，这是工作说明书中最主要的内容。

5）衡量指标：

评价每一项工作职责结果的指标。

6）工作环境与条件：

工作承担者工作的时间、环境等特征。

7）任职资格标准：

工作承担者完成工作需要具务的最低的资格标准，包括学历、专业、经验等。

工作设计是20世纪80年代出现的亲的人力资源管理思想，在西方国家已经非常盛行。

★工作轮换又称交叉培训法，是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。

★工作轮换的优点：

通过丰富员工工作内容，激发工作积极性，提升自身竞争力，还为员工提供了一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识，同时给企业带来很大益处：

能扩大员工的技能范围，在安排工作、填补职位空缺时有很大灵活性。

★工作轮换的缺点（不足之处）：

1）会使培训费用上升  2）当员工在原岗位上工作效率高时，如将轮换到另一岗位上，会影响现有生产力。

3）需重新适应和调整自己与周围人的关系。

工作扩大化，即我们所说横向工作扩展，是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，使用得工作本身变得多样化。

工作丰富化，即对工作内容的纵向扩展，是对工作内容和责任层次的根本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。

管理人员如何才可使员工的工作得以丰富化：

1）任务组合，即尽可能把猖的和不同的工作合成一整体。

2）建构自然的工作单元  　　　　3）建立员工——客户关系  

4）纵向的工作负荷  　　　　　　5）开通信息反馈渠道

※　第三章  人力资源规划

  人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。

★人力资源规划的定义（humanresourceplanning）：

1）从广义上讲，是”根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。

2）从狭义上讲，是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。

★人力资源规划狭义定义包含三个含义：

1）人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。

2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。

★人力资源规划的目标：

1）总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。

2）具体表现在：

1、获取并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人。

2、充分利用现有人力资源，为其他各项工作提供良好的基础。

3、在供求发生失衡前，调整组织人力资源需求减少支出。

4、保持合理配置，为优化业务规划提供支持。

5、增强组织适应未知环境能力，为实现战略目标提供保障。

6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖。

人力资源规划应解决的基本问题：

1）组织人力资源现状、数量、质量、结构  

2）组织为实现战略目标对人力资源的要求  

3）如何进行人力资源的预测  

4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。

★人力资源规划的作用主要表现在：

1）是组织战略规划的核心部分  

2）是组织适应动态发展需要的重要条件  

3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据  

4）有助于控制人工成本  

5）有助于调动员工的积极性

人力资源规划分为：

1）长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。

2）中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。

3）短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。

人力资源规划一般从两方面入手：

1）一方面侧重对组织的发展态势、工作内容、任职要求以及内部人力资源现状进行分析；  

2）另一方面，对未来人力资源需求和劳动力市场相关人力资源的供求趋势进行科学的预测，以便为人员的增减补充做出全面而周到的安排。

组织的人力资源规划分两个层次：

1）总体规划，是计划期内人力资源管理理的总原则、总方针、总目标、总体实施步骤和总体预算安排。

2）具体规划，是总体规划的展开和时空具体化，每项具体计划是由目标、任务、政策、步骤和预等部分构成，从不同方面保证总体规划的实现。

人力资规划（具体规划）包括的内容：

1）岗位职务规划  

2）人员配置规划（包括：

1、人力分配规划；2、晋升规划；3、调配规划；4、招聘规划；5退休解聘规划）

3）人员补充规划  　　4）教育培训规划  　　5）薪酬激励规划　　  6）职业生涯规划

★人力资源规划的原则：

1）兼顾性原则  2）合法性原则  3）实效性原则  4）发展性原则

人力资源规划的流程（阶段）：

1）划分析阶段（包括：

1、对组织的内外部环境进行分析；2、分析组织现有人力资源状况）  

2）制定阶段（包括