管理学名著精华强势公关.docx
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管理学名著精华强势公关
最后一种“免费“的交易
公共关系在美国是最后一种“免费“的交易。
它能帮你推广新产品，给现存的产品找到新卖点，或帮助陷入困境的产品起死回生。
所有这些需要的资源只是一副头脑、一支笔和一部传真机。
我最难记的一次公关经历是在1967年，当时，我所在的公关公司违反了合同，以致快要破产了。
没人认识我们，没人愿意接听我们的电话，而我们也登不起广告。
情急之中，我决定使用公关手段。
我拿起电话，拨通了《安妮》（ANNY）杂志编辑的号码，这是当时一份发行量较大的广告出版物。
拨通电话后，我对该杂志的编辑说：
“乔，我给你打电话是告诉你德拉公司拿不到松下这个客户。
”
“你们签不到松下这个客户？
”他问。
“是的，我们拿不到。
我正式声明，这是个谣言。
”
编辑说：
“我没听到过这个谣言。
”
“那么，我现在告诉你，这件事情就只有你清楚实情了。
”
当周，报纸的头版头条是：
松下不会成为德拉的客户。
第二周，我又否认我们争取到博登公司这个客户，于是“博登向德拉说‘不’的新闻又上了头版头条。
第三周，又一个否认又一个头版头条。
就这样，我们的公司保住了！
一时间，所有人都在谈论：
这家新出现的、被媒体炒得很热的公关公司，势必与这三桩交易有着某种密切的关系！
一年以后，我偶然遇到了松下公司的市场总监。
他看起来一副很迷惑的样子，对我说，“我们从没跟你接触过。
“
“是的。
“我回答说。
他接着说：
“我们从没有要给你业务啊。
”
“我就是这样对媒体说的呀。
”我说。
他停滞不前了一会儿，似乎若有所悟地笑着对我说：
“我想你们公司的业务做得一定很不错。
”
我想说的是：
首先，成功处理这个案子，主要应该归功于公关技巧的运用，而这些公关技巧主要是萨菲尔先生多年来实践和研究后总结出来的。
一份公关行业的报纸曾这样描述：
公关业普遍认为，萨菲尔先生这本十分畅销的书籍和其中的论述，正是他能轻而易举地获得如通用汽车（GM）这样大客户的原因，虽然萨菲尔先生总是谦虚地予以否认。
公关文化
大多数成功的企业经理至少在某一个知识领域远远超过别人，但在所有重要的领域里都算得上是“有文化的”。
想要领导整个机构的行政人员，需要在金融方面具备卓越的才能，同时也要跟得上市场、研究以及生产等方面发展的速度。
当一个人试图突破个人专业的局限，成为一名知识全面的管理者，那么他在管理职能相关的任何一个重要领域中的知识缺陷，都是必须要弥补的。
公关能力
旧式的公关是被动反应型的；而新式的公关是主动创新的。
传统的公关总是安慰人，以正面形式出现；而新型公关则是现实的，承认错误，传达正反两方面的消息，而不是一味吹捧。
公关过去常常被局限在有限的领域，新的公关技巧却部署在商战、法律诉论以及企业和个人发展的所有活动中。
那些专业人员，例如医生、律师、咨询顾问、金融顾问等等，很难靠个人的力量随心所欲地做广告和宣传。
现在，他们可以利用公关手段树立自身形象，吸引客户。
当断则断的门道 新角色新做法新价值
公关之所以在新世纪成为最重要的商业领域之一，主要是因为公众舆论的力量非常强大。
迪伦施耐德集团首脑、希尔-诺尔顿公司前首席执行官罗伯特•迪伦施耐德说：
“公众舆论无处不在，遍布各个方面，包括商业重新定位、出台新的解决方案、政客获选、产品销售以及名誉的维护和损害等。
那些懂得如何对付公众舆论的人始终站在权力的潮头。
当然，那些不懂如何对待公众声音的人在达到目的的过程中却总会遇到一些很棘手的问题。
调查——巧妙的宣传工具 对公众舆论的测量
在当今这个流行民意调查和实时市场研究的时代，对有趣的或有争议的话题进行调查已不再仅仅是为了衡量公众舆论，它已经成为一种最有力而可行的沟通工具。
原因很简单，媒体喜欢资料。
如果生活在今天的美国，任何一件事情都可以很快被公诸于众。
在素材中结合一些统计数字，会使文章更生动真实。
不管你认为时尚也好，真实也好，在涉及公司、产品或相关原因的宣传中运用调查，都不失为一个强有力的手段。
公司或其他机构可以用调查宣传热门话题，提升相关产品的知名度，建立机构的可信度，向目标人群传播普通消费者的感受。
调查能够巧妙地增加产品的价值，甚至满足某一项没有品牌的服务需要。
如一项对母亲的调查显示：
她们在母亲节收到的最好礼物是一部电话机，那么生产电话的公司就非常想把这个结果公布于众。
调查的另一个好处是可以用来支持很具体的产品信息，鼓励消费行为。
举例来说，在奥美公共关系公司1997提对鲜花店主进行的一项调查中，数据显示，与其他品种的鲜花相比，60%的女人在情人节更喜欢收到玫瑰花。
奥美公共关系公司在情人节前一周公布了该项调查，虽然仅指出了女人对玫瑰花的偏爱，但是包括玫瑰花在内的所有品种的鲜花随即成为了送礼者的首选。
为保证可信度，必须保持操作上的独立自主性
如果你站在你客户的立场上公布调查结果，那么结果就有可能令人怀疑，甚至被认为是出于自己的目的。
但是如果是一家信誉很好的调查公司负责进行调查，即使结果相同，也会因为第三方的加入而增强了客观性，即使结果是出于自己的目的，媒体也会百分之百地相信。
通过与民意调查机构和国际研究公司的合作，公关公司及其客户能够借助这些机构的信誉来支持关于他们的信息。
准确地发问
在任何一种形式的调查中，问卷都必须设计得非常精细。
为公关目的而进行的调查，问卷中问题的措辞相对于问题所反映的主题往往更重要。
公关调研的策划
无论什么样的商业宣传活动中，一开始将要达到的目的设定得越明确，将来取得的调研结果就更有说服力，结论也会更清晰。
调查应该服务于实际需要、凸显优势或独特的界定，要么就是对产品、服务、爱好或需求的流行程度或知名度加以证实。
宣传中的交流目的，包括需要交流的内容，交流应采取的策略还有想要针对的宣传人群等，无一例地都要明确了解。
对上述方方面面的深刻认识会帮助你有针对性地进行调研，恰当地选择接受调查人群，并合理设计出更有可能顺利地引导出所希冀的回答的问卷。
最后还要根据预算情况、时间安排和调研的深度等选择和利用现有的资源。
所有的调研都应是合理而有效的。
网络公关的威力 速度快过出膛的子弹
目前约5000万人上网，到2003年可能会增长到1亿人左右。
通过互联网，利用少数几个键盘，就能在瞬间将信息发往数百万的人们。
网络的应用迫使我们接收和传播信息的周期变为全天24小时不间断进行的模式。
公共关系如何取代广告 不利环境中的事件营销和促销
事件营销中的难题与突发事件
事件营销不是总需要鲍博•霍普这样的名人帮忙才能实现的。
它不过是一个公关技巧，如果运用得当，就算是一个简单的突发事件，也能成功地吸引大量公众的目光。
换句话说，公共关系中的事件营销方法，相当于纯粹商业销售中批发销售所能取得的效果，而不是零售。
以下事件营销的几项原则：
最好和一个现成的事件联系起来，这比为推销产品的目的而专门人为制造一个事件要好得多。
绝大多数活动组织人需要资金，而且很乐意让赞助商参与到活动中来，只要赞助商的介入没有达到某种喧宾夺主的不协调就行；
选择一个适合你们形象的活动，如果到时候你需要为你们公司为什么要参与这个活动而进行大量的解释的话，那么这个活动可能不适合你；
对绝大多数美国人而言，爱国主义等高尚情操和真实情感，是永远不会过时的；
雇佣恰当数量的专业人员，对活动将会大有裨益。
如果能有本地电台的著名节目主持人到场相助，将为你的活动增色不少。
媒体所关注的往往是名字，而不是其中的理念（这就是《人物》杂志卖得比《季度观察》要好得多的原因）。
确保你的名字在整个事件中能尽可能多地被提及。
如果可能的话，最好能亲自控制整个宣传攻势的运作；
虽然要在活动中引人注目，但不要流露出过于明显的商业目的，因为这样会招致公众的反感，成为新闻界的攻击目标。
应对危机的秘诀 做好最坏的准备，随时应付灾难
关键的最初几分钟
拥有一支在紧急情况下知道该做些什么，且受过良好训练的危机处理小队非常重要。
危机到来后的头几分钟尤其关键。
在那种巨大的压力下，言语和行动，一切的一切似乎都不听使唤了。
如果当时人们对该做什么不很清楚，随后的挽救努力不仅会受到很大的影响，还有可能会遭到严重的破坏或彻底扼杀。
不采取任何行动的做法同样有害。
没有作好准备的人才会以“不加评论”为对策。
不管是否正确，现今对“不予置评”这种回答的解释是：
说话人在“在试图掩盖某些事实！
”因此，应对紧急情况时，最关键的是危机发生最初几分钟时的反应，至少公共关系的观点是这样认为的。
不要误以为公共关系部门只是负责设计危机应对方案而已。
的确，事故的余波过去之后，公司的各个部门都会全身心地投入到各种灾后的重建中：
使工厂尽快恢复生产，装备重新开始运作，将库存提升至灾难发生前的水平，更换主要领导，寻找出现事实的症结并努力防止类似事件的再度发生。
但是如果危机给公司的形象和生活等所造成的危害过大，以致于公司的业务从此急转直下、几近倒闭。
此时，其余那些部门的忙碌又有什么意义呢？
所以，公共关系部门同时还是应对危机时的领导和指挥。
当然，做到临危不乱、有条不紊地处理紧急情况关键在于做好准备。
提前思考的重要性
“任何公司如果不预先考虑和制定出自己的一套灾难发生时如何发布相关‘坏消息’的政策，显然是错误的。
”她极力主张公司指派一名突发事件的发言人，这位发言人可以会见媒体，靠近但不在危机现场建立信息中心，并且对所有媒体的提问及时予以回答：
“如果你承诺记者你将告诉他们实情，那就一定要做到。
没有什么比不兑现诺言更能引起媒体的敌意。
处理危机的一般原则
理查德•维纳已经勾勒出了处理危机的基本反应：
“一般来说，危机反应程序分为三个阶段：
确认问题；提出解决方案；与公共交流行动方案。
”当你处于突发事件中时，你要在极大压力的环境下同时完成上述所有阶段。
这也是为什么要有一个明确而详细的计划，而且要确保每个人都清楚该如何执行这个计划的原因。
以下是处理危机时更为细致的应对步骤：
1．使危机处理小组从日常事物中分离出来以专注于当前问题的解决。
由危机处理小组集中和控制信息的流动。
指定发言人，只有指定的发言人在很好地准备了的情况下，才可以和媒体对话。
根据公司的态度和基本原则，提前对发言人进行训练。
2．依据最坏情况制定策略。
思考可能发生的最坏情况，然后相应调整应对可能发生的事件的策略。
3．要控制影响，但决不遏制消息的传播。
罗布森斯认为：
“很多地区性危机最终演变为全国甚至国际性问题的原因通常是由在地区层面时，对于信息的发布和交流的处置之不当所导致的。
”对媒体把问题解释得合情合理，不仅能有效地控制事态严重程度的发展，还可能将一个大事件淡化为一个小事故。
4．找到潜在地盟友，并打电话给他们。
确认那些在危机时刻，其利益可能与贵公司一致的公共或私人团体，尽可能争取第三方的支持。
5．准备好长期的危机应对方案。
多数危机，有的会很严重，爆发得都非常快。
在一些案例中，危机都有一个潜伏期。
提前准备好应对措施，做到有备无患。
在公司指派的发言人不得不担当其日常的职责时，应该有另外一个训练有素的代替者，以便随时顶替。
对公司可以用于解决长期危机的资源，要做到准确估算，而且要确保这些资源随时可供调用。
建立一套评估体系，审视公司在一个持续危机的状态下的市场销售和通讯联络，以及很多其他计划的运作进展能力。
尽量大可能，保证公司的多数主要功能能始终正常运转，而不至于因为事故的因素不定期地不得不受干扰不可。
6．起草一个全面的处理危机行动方案。
把这个文件发到所有相关的部门。
新人加入公司时，要让他们简单地了解危机应对方案的内容。
计划设计得再好，执行时也有出错的情况。
因为每个人都在关键地方的稍加改动或者没有人给新来的人详细地介绍这个计划等，都有可能成为失败的诱因。
所以具体的行动方案应该包括：
关于处理危机的原则的陈述
列出可能发生的各种危机
列出届时会出现在危机现场的各方人士，并对每个方面加以分析，尤其要关注竞争对手的可能反应
对危机处理计划中可调动的资源进行分析
列出危机处理小组名单（包括每个人后面的预备人员），各自的头衔、住址、电话以及传真号码等
危机处理小组彩排。
7．危机处理小组彩排
定期举行高强度训练，偶尔用“火警训练”的方式来检验这个系统。
对危机处理不当通常有四个原因：
在一开始就不够公开、坦诚，或缺乏可操作性
对最坏的情况缺少准备
公司未能诚实和充满人情味地与公众交流，也未表现出对他们的真正关心
拒绝把公司的长期目标置于短期需要之上
有时，完全的开放从短期上来看意味着打击，但从长远上看是值得的。
危机方案中另外一点也很值得注意：
任何公司都不可能在平时通讯系统不灵光的情况下，确保到了危机时刻通讯系统会出色地表现。
《公共关系通讯》就此说得非常明确：
“危机时表现出色的通讯支持依靠的是公司日常运作良好的通讯体系。
如果该系统平常都无法很好地正常工作，在压力之下怎么可能很好地工作？
”在危急时刻，如果公司缺乏策略的应对表现，的确会有损公众对公司的信任，但是如果这种诚信一开始就不存在，那么它也不可能通过公司在有麻烦时的表现被一下子创造出来。
发言人
作为一个发言人，威信的建立不是靠行政级别，发言人必须是那种知道实际情况的人。
所以事故发生的现场应该有一个准备好的发言人，或者发言人应尽量靠近发生紧急情况的地方。
发言人无需代表公司发表长篇大论式的政策演讲，这种人的主要职责有两项：
1．给媒介的问题以实实在在的回答
2．确保答案中的事实不能超出公司对外交流准则的限定
下面的问题是现场的发言人必须要准备好回答的：
发生了什么事情？
给出基本事实，不用涉及那些深度的或技术性的细节。
这里发生了爆炸吗？
总共多少次？
有没有着火？
地板或墙倒塌了吗？
（回答时给出的事实不应含含糊糊：
“在一所公寓发生了一起爆炸。
”不要加，“它可能因……引起”。
）
是否有人员伤亡？
紧急情况发生后的最初几分钟，可能知道有人受伤了，而不清楚到底有多少人。
这样说就足够了：
“有人员伤亡。
”低估伤亡人数不会有助于事情的解决，高估也会造成耸人听闻的影响。
如果发生了严重的伤亡，首先应通知伤亡人员的家属，明确告知那些家庭到底出了什么事情。
此外，发言人还有义务能报未受伤人员的下落或公司正在进行的救助行动的进展等。
什么时候发生的？
提供尽可能准确的时间，尽可能多的细节。
在哪发生的？
明确指示和描述波及的区域。
适当注意用词，可以说，“图中加边框的就是发生事故的区域”；而不要说：
“事故发生在我们贮备了大量易燃液体的那个地方。
”
毁坏程度有多大？
发言人不应用美元估价来回答毁坏程度的问题。
可以估计一下该设施将要停工多久，或用一些较细致的衡量尺度来回答这个问题。
现场清理后，如果安全有所保证的前提下，可以允许媒体到现场观看。
什么引起的？
推测原因非常有害。
多数情况下，发言人应说：
全面的调查已经开始。
对确定事故原因的方法略加介绍，倒是可以。
记者也明白，在发生事故或其他紧急情况的时候，公司发言人只能谈他所能谈和该谈的。
媒体需要有用的事实，他们不喜欢过多模糊或慢吞吞的回答。
众所周知，发言人妄自推断事故原因或草率提供伤亡数据的做法，实不可取。
如果发言人陈述不严密的话，记者们也会立即觉察，表示反对的。
迅速，权威，有准备，坦诚
无论从短期还是长期来看，处理紧急情况的基本原则就是要拥有一个可行的应对计划；训练主要人员为灾害的随时到来做好准备。
计划要求公司指派一位具有权威的发言人，坦诚地对待媒体，并对不可预测的具体情况能迅速做出反应。
良好的企业形象不仅在推销产品时至关重要，在筹集资金或同政府机构打交道时同样不可忽视。
在出售公司资产时，形象恐怕是首要被考虑的因素。
另外，良好的公司形象有助于提振公司内部的商业道德水平。
现代公关的任务之一就是不断维护和调整公司的形象——较之从无到有地创立公司形象要艰难得多。
一度完美无暇的形象，在实施公司制定的新的经营计划或面临新的商业环境时，有时会显得非常不合时宜。
接受采访 公关缔造明星
以积极的心态迎接挑战
接受采访的人要以积极和正面的心态迎接即将到来的挑战，以下是一些有益的提示：
因为你是专家，所以才会被采访。
你对这个领域的了解比采访你的人要深入。
如果在公司会计室开会的话，你发表的观点一定能引起大家的兴趣和关注。
媒体采访你时，情况应该和在公司开会差不多。
提问方如果略带侵略性，甚至有少许的敌意，都不是问题。
你习惯于在不失冷静的情况下，应对棘手的问题。
采访者若表现得非常咄咄逼人，要理解对方，他只不过在履行职责，完成任务而已。
你要比他表现得更加出色。
不要只显示出招架之功，还要积极参与，幽默机智地响应对方的挑战。
电视观众不会要求你在屏幕面前和专业电视人一样教练，只要你看上去很诚恳，而且言之有物，人家就会喜欢听你继续说下去。
如果你显得很自信和敦厚，大家还会非常喜欢你。
即使采访者来势很凶，只要你能保持总代表并不卑不亢，自然而然就会赢得观众的同情。
不仅是因为人们往往同情弱者，而且由于观众不希望看到媒体工作者用其专业技能令非专业的受访者难堪。
怯场是一种自然反应。
著名演员和导演劳伦斯•奥立佛自始至终就没能战胜舞台恐惧症，很多老演员或资深电视人都遇到过这样的问题，甚至你面前的采访人就受此困扰。
你将更多的注意力聚集在和对方平等交换意见上，上述恐惧就会减弱。
认真听问题，仔细想答案，这大概是抗拒干扰的又一良方。
认真调研，充分准备，成竹在胸，百战百胜。
采访提供了一个很好的论坛和机会。
不用担心问题的质量。
现场问题只要和你提前设想问题类似，就可以套用备好的答案回答。
好的受访者善于回答自己喜爱的问题，而不是每一个被问到的问题。
避免正面冲突
除了
保持冷静外，受访者接下来要面临的挑战是如何回答那些充满敌意的问题，而且作答的时候，还不能表露出愤怒，也不能为本已不太友好的采访增添火药味。
所以，此时回答问题时，要避免说：
“你全都搞错了。
“
“我必须告诉你，我对此非常不满。
“
“你什么意思，为什么不直说呢？
！
“
“大错而特错，我来告诉你为什么。
“
“你是从哪里得出这样的想法的？
“
关键是不要将对方直指为充满敌意的“你”，好像把你和他对立起来一样。
这样说更好：
“你的观点很有意思。
我们可以一起探讨一下。
”
“你说的问题非常好。
我很乐意为您解释一下怎样来解决这个问题。
”
“你说的问题很多人都提出过。
部分是正确的，也有一部分不尽然，我们不妨一起来看看。
”
然后，不慌不忙地把提前准备好的答案说出来，主要是要让电视机前的观众听到，而不是专门针对采访人的。
对采访人的敌意，受访者要高姿态、不计较；将注意力放在对电视观众的宣讲上，相信他们都是公平和理性的。
如此的表现也许会让采访者略感恼火，没办法；受访者尽可以一如既往、冷静地对观众阐述自己的观点，尽量避免任何可能煽动场内情绪的语言等。
适时地重复
接受采访时如果问题多多、来势汹汹，也有一个好处：
受访者可以趁机重复要宣传的信息，只不过要换一种方式和措辞而已。
问题提得很尖锐不要紧，只要回答得得体，可信度更高。
接受采访的人要冷静地不断坚持和重申自己的观点，不要重复对方说了些什么，因为反复说对方的观点或立场，只能是提高观众对那些观点的关注。
采访人看到受访者不断重复相同的观点，有时会变得很不耐烦，你不要慌张，只需要说：
“我们之间看来有些误会，您可不可以让我借这个机会澄清一下呢？
”
变换主题
在采访人没完没了地纠缠于一个问题的时候，你可以主动出击：
“我们已经讨论过这个题目了，也许可以继续谈谈下一个议题。
”虽然采访者很不高兴听到你这么说，但关键是“球已经踢到他的场内”，他已经别无选择了：
要么重新拾起刚刚谈论过的话题，从而给观众一种感觉，他对受访者百般挑剔；要么应你之邀，继续！
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