人才培养方案.docx
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人才培养方案
人才培养方案
1、人才培养概要
（一）人才培养目的
1.将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥各梯次核心人才中坚力量的作用。
2.指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3.解决如何尽快发掘培养新干部的问题，为公司未来的各项战略规划奠定人才基础。
（二）人才培养原则
1.可升可降的原则。
进入储备人才库、晋升为主管、甚至已经从事主管工作多年的人员，应根据明确的用人标准，采用可以升迁，亦可降职的管理模式。
2.持续性原则。
人才培养工作原则上至少每月开展一次，保证优秀人才生生不息。
3.共同培养的原则。
培训方案由人力资源部制定，各业务部门及各职能部门作为培养基地，共同实施培训工作。
4.不断优化原则。
此培养措施不是一锤定音的工作，是通过不断的实践进行广度和深度的优化工作。
5.结果导向原则。
一切以培养人才，提高企业人才素质为最终目的，其他的一切产出皆是附属品。
（三）人才培养的目标
1.坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的销售人才和综合型的管理人才。
专家型的销售人才指在销售领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才，本现行人才培养方案暂时仅针对综合性管理人才制定。
2.通过制定有效的储备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
3.通过人才培养方案工作流程，了解团队人员现状、发展潜力、存在问题等，拟定合理招聘配置计划，高效开展招聘与职位异动工作，便于制定相应培训计划和培养目标，为公司未来发展进行人才培养，能更好地制定人力资源整体规划。
（四）人才培养的组织形式
公司成立人才培养战略领导小组，各业务线及人力资源部负责人为小组成员，负责指导储备人才管理培养工作；各业务线经理层人员成立人才培养工作小组，负责制定人才标准，实施具体培养工作。
（五）适用范围
1.本方案适用于本集团各部门所有主管及以下岗位：
包括各部门主管、员工。
2.储备人才定义：
指组织为适应未来半年至1年内新业务创业或旧业务发展需要，从组织内选定，在业务方面表现突出，管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力，价值观契合企业价值导向，能够快速接任管理者职位，达成组织目标的人员。
2、第一阶段：
选
整体运作思路：
建立标准，盘点队伍，形成机制，确定流程
（1）标准：
未来，我们需要什么样的人才？
业务经理理解公司战略及管理特征，梳理公司不同类别的关键岗位素质特征，人力资源部提供协助，可运用专家法与标杆法（关键事件访谈法）建立素质模型。
（可根据《素质模型》表单建立，模型分为选人标准和用人标准，分别对应选人阶段和试用期及正式主管阶段）
标准分为三个方面：
1.人事：
人和职位匹配；（团队协作、全局意识、人才培养能力、管控能力等）
2.人心：
人和内心驱动力匹配；（学习能力、影响能力、人际理解能力、成就动机等）
3.人品：
人和企业价值观匹配；（主动性、责任心、诚信正直等）
（2）盘点：
目前，我们的人才队伍是否符合这个标准？
1.对照素质模型，运用人才地图，根据以往数据1分位和3分位数据，确定各个虚线所对应的数值，通过现有数据，对现有人员进行评估盘点。
2.形成《人才档案表》，对现有人员提出发展及改进建议。
3.人才地图各个区域对应培养方式：
●7-9区域的人员（10%-20%），员工可作为储备人才提供晋升机会，主管可考虑进一步提升或获得更多激励措施，并提供更专业化的
培训机制。
●2、4、5区域人员，在现岗位上发展，提供业务能力培训。
●3、6区域人员，分析原因，予以警告，多加沟通，尽快改善心态或行为。
●1区域人员（10%），员工淘汰、转岗，主管降职。
（3）机制：
以素质模型为基础平台，形成长效机制
1.标准对全体员工公开，便于员工或主管提升和改进学习；
2.建立公司人才盘点的长效机制，按季度更新人才地图；
3.建立素质模型与招聘、培训、任用、绩效等的对接机制；
4.以3个月为一个周期，进一步修正、优化机制。
（4）人才选拔、晋升流程：
1.各部门在规定时间内提交7-9区域的储备人才，以《人才档案表》形式上报人力资源部；
2.人力资源部根据《人才档案表》信息，进行资质审核，建立储备人才数据库；（3个月更新一次）
3.根据《人才档案表》信息，提供相应人才培训方案及监督业务部负责人执行培养计划；
4.业务部门根据《素质模型》（选人标准）向人力资源部提报空缺岗位标准，人力资源部配合业务部门在储备人才库中提取对应人才档案，并通知相应人才面试时间地点；
5.业务部门根据其空缺岗位《素质模型》（选人标准）拟定笔试题（以简答、案例分析为主，考察相应能力）；
6.面试阶段：
用人部门与人力资源部负责初试部分（笔试、面谈），初试通过后进入竞聘演讲流程（按照现有流程执行）；
7.面试阶段通过后，该员工升至试用期主管岗位（试用期3个月），根据《素质模型》（用人标准）、绩效水平与实际工作的差距，提供对应培训和培养方法，保证人岗匹配，若试用期期间无法胜任工作，用人部门与人力资源部共同协商予以返回原岗或延长试用期；
8.转正：
根据《素质模型》（用人标准）和绩效水平，每半年判断是否能胜任岗位，不符合者提前一个月通知转岗或降职为员工；空缺岗位按照人才选拔流程继续执行。
人才选拔流程图
负责部门
项目时间
人力资源
业务与人力部门共同参与
业务部门
半个月
确定《素质模型》（选人标准和用人标准）
向人力资源部提供7-9区域《人才档案表》
1天
建立人才数据库，并提供相应培训计划
3天
业务部门与人力资源部根据空缺岗位的《素质模型》（选人标准），在人才库中筛选人才并通知面试
2天
业务部门设计笔试、面试题（业务方面）
1天
面试（笔试+面谈），竞聘演讲
7天
试用期：
根据《素质模型》（用人标准）、绩效水平与实际工作的差距，提供对应培训和培养方法，保证人岗匹配
3个月
转正：
每3个月判断是否能胜任岗位
半年
（5）晋升注意事项
1.经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，每三个月考核一次，且考核合格方可连任；
2.聘任期一般为3个月，聘任期满根据考核结果决定是否续聘；
3、第二阶段：
训
（1）培养原则
战略领导小组制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：
1.目标明确：
为哪一个岗位培养？
培养必须满足何标准？
2.分解细项：
将总体培养目标分阶段、分项目、分时间计划；
3.可施行：
培养计划必须有资源支持，人力资源部和各业务部门采取统分结合的方式实施培养计划；
4.有时限：
有明确的施行时间、考核时间要求；
5.可考核：
有明确的考核内容，含计划施行情况、培养情况考核；
6.系统性：
确保其系统性、实用性及全面性，切不可片面强调某一方面。
（2）培养核心
1.培养学习动机：
明确的考核和激励机制；
2.提供学习环境：
建立相互支持的学习氛围；
3.实时行为监控：
明确的行为计划与结果管理；
4.丰富学习资源：
丰富便捷的学习资源；
（3）培养方案4大模块
1.培养目标：
目标明确，内容与目标匹配；
●公司发展战略、企业文化导向、岗位职责需求以及员工要求；
●《素质模型》（选人和用人标准）、绩效水平与现实情况的差距；
●短板分析：
需求调研，与业务标杆对比分析出短板问题。
●共性需求：
管理基础知识+管理技能；（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）
●个性需求：
业务能力+管理实务操作。
（项目管理/品质管理等）
2.实施方式：
具体培养实施动作。
●普通员工人才采取：
课堂培训学习+交流研讨+工作历练+标杆游学+内部教练+工作案例发表
●储备人才、主管人才采取：
实施方式有：
课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+标杆游学+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职
实施方式对照表
方式
说明
比例
备注
课堂培训
运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修
10%
全部
交流研讨
1.发掘内外部资源展开高层对话交流，开拓思维、学习创新；
2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享
20%
全部
工作历练
主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合
50%
全部
内部教练
直接主管或经理在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队伍的成长和进步
标杆游学
将完成培训或有一技之长的员工树立为标杆，鼓励员工向他学习并形成学习记录。
10%
全部
案例发表
实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力
10%
全部
见习培养
参与公司各类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程，可引入主管见习助理制
储备人才
岗位轮换
可采取部门内部轮换、跨部门不垮事业群轮换、跨事业群的方式
暂不考虑
主管
内部兼职
在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门兼职锻炼
储备人才、主管
3.落实培养计划
●角色定位：
公司总领导是公司人才培养第一负责人；直接主管是员工培养第一责任人；人力资源部提供专业协助和支持。
●注意事项：
没有跟进的计划，等于没有计划；
●培养计划表
培养计划实施过程中始终建立以下机制：
⏹沟通机制：
人力资源部加强与业务部门的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
⏹反馈机制：
及时将学员课堂表现及学习工作成果、以及员工行为表现反馈至其相关领导及人力资源部；
⏹考核机制：
实施年终考核、季度考核、月考核（仅限员工），对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。
4.培养结果评估（考核）
●考核项目：
课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。
●考核结果运用：
每个项目培养结束后即进行考核，考核未合格者给予一次补考机会，补考仍不合格者进行绩效处罚，或取消本人未来6个月提升为储备人才资格，考核通过者更新人才地图，并提供培养方式优化建议。
4、第三阶段：
用
本阶段提供2种利于人才培养的用人方式，让员工在实际工作中得到成长和历练，为人才短缺问题提供新的思路，他们分别是：
（1）主管见习助理培养办法
1.见习培养对象及目的
见习培养主要针对储备人才人员，目的是增强储备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
2.见习培养方式及周期
见习方式采取助理的方式，针对不同部门的储备人才，可以作为本系统部门主管助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。
周期原则上一般为3个月，具体见习时间由各部门根据实际情况确定。
3.见习选拔
原则上每位储备人才均需要见习，但见习岗位有限。
因此见习人员的确定可采取根据《素质模型》（选人标准），择优见习。
4.见习公示
见习人员以公示的形式对外公布，有对于见习人员资格持不同意见的人员，可向人力资源部提交匿名《意见书》，人力资源部根据具体情况复审见习人员资格。
5.见习培养审批程序
所有储备人才见习均需报人力资源部审批，交人力资源部备案，作为考核晋升加分项。
6.见习培养人员管理
●见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。
●见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交主管及人力资源部审批，人力资源部将其备份入《人才档案表》中。
见习报告审批结果作为储备人才面试结果加分项。
7.相关表格
●表格一：
见习申请表；（储备人才申请见习资格）
●表格二：
见习记录表；（见习期间相关工作记录）
●表格三：
培养考核表；（业务部门培养结束后，向人力资源部反馈培养结果）
●表格四：
个人意向调查及考核结果评价表；（储备人才意向调查表）
表格一：
见习申请表
姓名
部门
岗位
人员性质
储备人才
年龄
素质模型评分
绩效评分
服务年限
见习岗位
□本部门主管助理□______部门主管助理
审批权限
□主管审批□人力资源部审批
总体见习目标
见习计划
1、见习岗位：
岗位所属部门：
见习时间：
年月日至年月日
见习部门负责人：
见习工作目标：
见习部门负责人意见：
人力资源部负责人审批：
□总经理审批
备注：
表格二：
见习记录表
姓名
见习岗位
见习岗位所属部门
开始时间
结束时间
记录人
见习记录
工作内容描述
见习目标描述
目标完成时间、质量
评价
见习期间综合表现：
人力资源部签阅：
表格三：
培养考核表
个人资料
姓名
部门
岗位
人员性质
年龄
学历
专业
服务年限
培养类型
□普通员工人才培养□主管人才培养
培养方式
□见习培养□内部兼职□在职培训（培训完成后3个月属于培训期）
素质模型得分：
实际得分/总分
实习期/培训期绩效考核平均分：
考核
素质模型要素
评价尺度
分数
评价事实或评语
人事
1.管控能力
卓越□5
优秀□4
良好□3
待改进□2
糟糕□1
2.团队协作能力
卓越□5
优秀□4
良好□3
待改进□2
糟糕□1
3.全局意识
人品
1、主动性
卓越□5
优秀□4
良好□3
待改进□2
糟糕□1
2、责任心
人心
1.学习能力
卓越□5
优秀□4
良好□3
待改进□2
糟糕□1
2.影响能力
3.成就动机
考核评价：
考核负责任签字：
被考核人签字：
表格四：
个人意向调查及考核结果评价表
个人自填
职务满足度
1．你的工作情形是？
（多选）
○相当辛苦○很轻松
○相当困难○很简单
○很重要○不重要
○单纯○不单纯
○能发挥能力○不能发挥能力
○富有变化
工作方面的希望
2．对目前职务的意见（单选）
○不想离开现在的职务
○希望离开现在的职务
○视情况而定○没有意见
3．希望的职位
个人能力开发的计划
自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？
要提高水平，必须提高哪些能力及性格？
将来在哪些方面发挥自己的能力？
考核人及领导填写
上级领导意见：
人力资源部评价意见：
（2）内部兼职
1.兼职目的
兼职主要针对具有培养潜质的储备人才和主管，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型人才。
2.适用对象
具有培养潜质的储备人才和主管。
3.兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
4.兼职周期
兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
5.兼职形式和职务
内部兼职采取跨战队或跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或普通员工为主。
6.工作开展方式
●兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接受所在兼职部门负责人的考核。
同时，兼职人员工作计划应呈报派出部门备案。
●一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
7.人员管理
●人事关系：
兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
●兼职结束后，兼职人员应立即提交书面报告（总结）交双方单位签署意见，交人力资源部审批，人力资源部记入《人才档案表》备份。
8.相关表格
●表格一：
兼职申请表；（员工申请兼职资格）
●表格二：
兼职记录表；（兼职工作相关工作记录）
●表格三：
培养考核表。
（业务部门培养结束后，向人力资源部反馈培养结果）
表格一：
兼职申请表
姓名
部门
岗位
服务年限
培养类型
□储备人才□主管
审批权限
□兼职部门领导审批□派出部门领导审批□人力资源部审批
总体兼职目标
兼职计划
1、兼职职位：
职位所属部门：
兼职职位负责人：
兼职时间：
年月日至年月日
兼职工作时间：
职务职责：
兼职工作目标：
2、兼职职位：
职位所属部门：
兼职职位负责人：
兼职时间：
年月日至年月日
兼职工作时间：
职务职责：
兼职工作目标：
3、兼职职位：
职位所属部门：
兼职职位负责人：
兼职时间：
年月日至年月日
兼职工作时间：
职务职责：
兼职工作目标：
派出单位负责人意见：
接收单位负责人意见：
人力资源部意见：
表格二：
兼职记录表
姓名
兼职职位
兼职职位所属部门
兼职时间
工作时间
记录人
兼职记录
工作内容描述
兼职目标描述
目标完成时间、质量
评价
兼职期间综合表现：
人力资源部签阅：
表格三：
培养考核表
个人资料
姓名
部门
岗位
储备级别
年龄
学历
专业
服务年限
培养类型
□普通员工人才培养□主管人才培养
培养方式
□见习培养□内部兼职□在职培训（培训完成后3个月属于培训期）
素质模型得分：
实际得分/总分
实习期/培训期绩效考核平均分：
考核
素质模型要素
评价尺度
分数
评价事实或评语
人事
1.管控能力
卓越□5
优秀□4
良好□3
待改进□2
糟糕□1
2.团队协作能力
卓越□5
优秀□4
良好□3
待改进□2
糟糕□1
3.全局意识
人品
1、主动性
卓越□5
优秀□4
良好□3
待改进□2
糟糕□1
2、责任心
人心
1.学习能力
卓越□5
优秀□4
良好□3
待改进□2
糟糕□1
2.影响能力
3.成就动机
考核评价：
考核负责任签字：
被考核人签字：
5、第五阶段：
降
（1）目的
通过将不合格的储备人才降为普通员工，将不合格的主管降为储备人才，为所有员工提供发展机会和上升空间，形成储备人才、主管能升能降、能进能出的用人机制，优化公司各级管理干部队伍素质。
（2）降职规则
人员性质
考核标准
绩效水平
考核周期
处理结果
储备人才
《素质模型》（选人标准）
员工绩效平均分
3个月
取消储备人才资格，从人才数据库中删除，《人才档案表》退回原部门。
试用期主管
《素质模型》（用人标准）
主管绩效平均分
退回储备人才，《人才档案表》信息更新，按照储备人才标准继续审核。
延长3个月试用期。
正式主管
《素质模型》（用人标准）
主管绩效平均分
提前一个月通知，填写人事变动表，退回储备人才，按照储备人才标准新增人才数据库，制作《人才档案表》。
填写人事变动表，予以调岗。
（3）降职程序
1.符合上述要求；
2.按照处理结果填写相应表单；
3.业务领导、人力资源部审核。
6、最终产出
（1）
整体实施日程安排
（2）产出内容
1.两套标准：
《素质模型》选人标准和用人标准；
2.两种用人模式：
见习主管和兼职人才；
3.两支队伍：
储备人才队伍和兼职全面人才队伍；
4.一套机制：
形成一套符合企业特性的人才培养项目流程机制与方案；
5.一个案例：
形成一个企业内部人才培养项目案例，便于未来学习和优化。
升级会员 