集团财务共享中心软件项目立项报告.docx

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集团财务共享中心软件项目立项报告

文档编号

版本号

密级

集团财务共享中心

软件项目立项申请

项目编号：

项目名称：

项目负责人：

方案设计单位：

编写:

⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽年月日

校对:

⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽年月日

项目单位:

⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽年月日

批准:

⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽⎽年月日

集团财务共享中心软件项目立项申请

1.项目背景及建设必要性

1.1项目背景

项目名称：

集团财务共享服务中心系统

任务提出单位：

XX集团有限公司财务部

应用范围及用户：

XX集团有限公司财务部及下属财务核算部门、业务相关部门

共享服务是在公司国际化、信息化快速发展，企业经营规模高速增长的背景下,管理和控制活动的一项重大创新，通过对集团内部有关业务流程进行分析和评估，分离出一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的管理控制活动，由集团内部专门机构进行统一、标准、快速的处理服务。

财务共享服务是指将企业大量重复，易于标准化、流程化的财务核算工作,从企业分散的业务单元中，抽离并集中到一个新的独立运营的业务单元（财务共享服务中心）进行处理。

共享服务有利于促进公司内部业务流程的简化和优化,有利于业务标准的统一和集中管控，提高公司整体运行效率和效益。

目前，共享服务已经是国际先进企业通行的管理模式，其在财务、人力资源、信息技术、采购等业务领域较为普遍，其中，财务共享服务应用最广且最早。

近年来，公司快速发展，业务不断拓展，公司财务系统采用的分散管理模式已经很难适应公司快速扩张的需要，无法很好的综合平衡整个财务系统的人力资源，不能发挥财务人员的整体效能，亟需通过管理创新进一步挖掘自身潜力，发挥整体优势，适应局势变化。

1.2项目建设必要性

随着XX近几年信息系统的建设，XX的财务信息系统基本做到了编码统一、核算统一、报表统一、平台统一，达到了会计核算信息和报表信息高度集成，在此基础上建立财务共享服务，将是国内大型企业会计核算的一次重大变革和创新，必将提升公司经营管理水平，改变公司现有财务信息获取和管理手段，极大地提升财务信息的实效性，使得会计业务处理过程和会计信息实时性、透明性更强，使得公司日常财务监督和管控端口前移，财务控制行为从事后走向事中、事前，极大地提升公司财务风险管控能力。

（1）推动公司发展战略

随着世界范围内的全球化竞争不断加剧，公司如何提高财务能力建设，实现管理转型和创新，如何在多个市场和经营地域保持统一、高效、同步的管理机制，如何以最低的成本获得最好的技术和运作流程等已经成为跨地区、跨国企业的重大课题，这也是XX打造一流财务所面临的重大课题。

财务共享服务则是已被实践证明的实现管理职能转型和价值创造的行之有效的方法。

（2）推动企业财务转型

建立财务共享服务之前，各企业的财务职能部门和会计人员要用大量的时间忙于日常核算、结算等事务性的、重复性的工作。

虽然实施ERP后，很多会计业务通过业务模块集成或者系统集成自动生成，但还有部分会计业务需要会计人员手工记账完成，占用了企业财务部门大量的人力资源，这与XX对财务管理职能的要求极不相符。

建立财务共享服务后，企业财务部门可以从传统的财务事务性管理工作中解脱出来，把具体负责基础会计业务的财务人员集中在共享服务中心专注于会计业务服务，企业财务职能部门和更多的财务人员可以更加专注于为企业和业务单元的价值创造提供支持，全力做好公司生产经营预算、分析、管控、资本投资项目和资产运作效率的监控等价值管理工作，从而更好地支持企业决策，支持公司改革和发展。

（3）可以有效降低财务运营成本，提高工作效率

世界各国已实施共享服务的公司实践表明，财务共享服务通过整合内部资源，精简、优化业务流程，可以有效降低财务运营成本，提高工作效率。

在资源和业务共享之前，虽然员工的工作量很有可能不饱和，但是仍然必须为每个单位设置和配备相应的职能部门、岗位和人员，而将资源和业务集中到共享服务中心后，一个人可以同时为多家单位提供相同业务的处理服务，从而实现了在业务量不变的情况下业务人员的减少或者业务量增加而人员不增加。

实施共享服务后，对业务流程和规则进行了标准化管理，同时，流程优化消除了多余的协调以及重复的、非增值的劳动，大大地提高了工作效率，也间接地降低了成本。

实施共享服务后，业务操作通过细化、标准化和IT化，业务流程操作可大为简化，某些岗位对操作人员的学历、技能等要求可相应降低。

另外，共享服务中心大多建立在成本较低的地区，这在很大程度上降低了运营成本，这些也是最早推动共享服务产生的基本动因。

（4）推动业务流程标准化，提高会计处理标准化、规范化程度和会计工作质量

建立共享服务中心之前，各单位的资源是分散的，业务操作方式和流程各不相同。

共享服务以后可将原来分散在各个单位的相同业务整合到一起，为企业内部业务流程的标准化及财务数据的统一提供了统一的平台，将分散的会计业务集中在“会计工厂”处理，把复杂的工作变得更简单、更标准，分工也更细。

在这个“会计工厂”里，所有的工作都以服务为中心，工作质量、服务效率和效果通过引入市场机制根据服务协议进行考核验收，从而有利于会计工作质量和效率的提高，也有利于加强集团财务管控。

（5）能够有效支持集团内部改革、调整和经营扩张

随着全球化发展步伐的加快，企业生产经营规模和业务发展不断加快，分散在全球各地业务单位的财务人员的数量、行为方式、行为规则不统一、业务处理不标准等问题给企业管理提升增添了很大难度。

通过财务共享服务，将会计核算职能集中到共享服务中心处理，有助于推动集团内部业务调整和新业务全球发展的需要，对新增加的业务单位只派少量的从事管理的财务人员，可有效控制机构和人员的增加。

因此，共享服务可以快速地支持整个公司业务规模的变化，包括并购、重组、剥离等，实现管理模式的快速复制，为新组织提供高效、标准、成熟的的专业服务，快速支持集团业务的壮大和发展。

财务共享服务还可以加强公司对新并购企业在财务组织、管理、流程等方面的资源优化和快速变革的整合能力，支持财务标准化及财务管控的快速实现。

2.现状分析

2.1国外现状及发展趋势

早在上世纪80年代初，福特公司就在欧洲成立了世界上第一个提供财务服务的共享中心，这是全球范围内最早出现财务共享服务的标志。

目前共享服务在全球范围内已得到了较为普遍的发展和应用。

时至今日，世界《财富》500强50%的企业以及100强80%的企业实施了共享服务，实施共享服务的公司遍布多个行业和领域，其中一些公司列表如表2.1所示。

表2.1国外实施共享服务企业

企业名称

企业名称

荷兰皇家壳牌石油公司

埃克森美孚公司

英国石油公司

康菲石油公司

道达尔石油公司

雪佛龙公司

沙特基础工业公司

巴斯夫化工公司（BASF）

帝斯曼公司（DSM）

联合利华公司

宝洁公司

拜耳公司

强生公司

苏威集团（SOLVAY）

福特公司

菲亚特汽车集团

沃尔沃公司

美国卡特彼勒叉车公司

通用电气公司（GE）

美国瑞恩电气有限公司

西门子公司

瑞典爱立信有限公司

索尼电子公司

飞利浦公司

美国银行

德意志银行

汇丰银行（HSBC）

荷兰国际集团

公民金融集团

沃尔玛公司

法国家乐福集团

南非啤酒集团

百威英博

百事瓶装集团

可口可乐公司

日本株式会社小松制作所

澳大利亚伍德塞德能源公司

美国Enexus核能公司

印度联合水泥有限公司

巴西盖尔道钢铁集团

思爱普公司（SAP）

微软公司

优利系统公司（UNISYS）

埃森哲全球共享服务网络

安永会计师事务所

阿斯利康制药公司

瑞士罗氏制药公司

耶鲁大学

嘉吉公司

德国豪赫蒂夫公司

赛诺菲－安万特公司

万豪国际酒店集团

……

……

通常的共享服务中心会包含财务、信息、人力资源、采购等多个业务领域的服务。

国际上，通常的共享服务领域和服务内容见表2.2。

表2.2通常的共享服务领域

服务领域

服务内容

财务

总账及财务报告

应付账款

费用报销处理

应收账款

固定资产

内部稽核

税费的计算/核算

现金管理

外汇汇兑交易

人力资源

工资计算和发放

薪酬管理

员工档案记录

雇佣到退休

福利管理

培训/教育

人员调动服务

旅行/费用报销

自助服务

信息

信息标准

技术评估

桌面系统维护

应用程序开发

应用程序维护

数据中心运营

网络通讯

硬件/软件采购

法律/公司事务

法律支持和协调

员工、投资者交流

健康、安全和环保

保险

公司法律合规

媒体关系

采购及物流管理

战略性的资源规划

采购及供应链管理

仓储安排

存货管理

运输

最常被应用于共享服务的是在财务领域。

财务会计特别是会计核算业务的标准化程度高、增值价值低、重复和周期性强的特点成为企业选择财务共享的重要原因。

在埃森哲公司2010年全球共享服务业务调查中，财务领域的共享服务稳居主导地位。

共享服务最先实施的10项业务,包括：

应付账款、总账、固定资产、应收账款、工资、费用报销、财务报告、人力资源、信用管理、客户信息服务等。

如图2.1所示，其中83%的企业会选择首先实施应付账款的共享服务。

图2.1共享服务最先实施的10项服务

根据加拿大注册会计师协会（CertifiedGeneralAccountantsAssociationofCanada）的数据，业务处理单位成本降低50%以上，应付账款、应收账款、总账、资产业务能节约25%-55%，如图2.2所示。

图2.2共享服务成本降低比率

2.2国内现状及发展趋势

随着环境的改变和技术的提升，共享服务也有成为企业发展演进的趋势，部分中资企业和国内外资企业已经尝试了共享服务并取得成功，如：

Ø中资企业

⏹招商局集团

⏹合生创展

⏹中石油勘探

⏹中兴通讯

⏹四川长虹

⏹万科

⏹中石油昆仑燃气

Ø外资企业

⏹沃尔玛中国共享服务中心

⏹联合利华中国共享服务中心

⏹卡特彼勒亚太共享服务中心

⏹强生中国共享服务中心

⏹埃森哲亚太共享服务中心

⏹可口可乐中国共享服务中心

⏹百事可乐中国共享服务中心

共享服务在整合优势资源、支持发展战略、降低运营成本等多方面发挥着积极的作用。

在《财务共享服务行业调查报告》中，73.53%的实施或准备实施共享服务的中国企业将财务/会计作为实施共享服务管理模式的业务起点。

如图2.5所示。

图2.5共享服务实施的业务范围

在《财务共享服务行业调查报告》中，国内财务共享服务中心覆盖的业务范围中，应付业务占97.06%，费用管理业务占91.18%，应收业务占85.29%，总账业务占82.35%，资产业务占70.59%，财务报告占61.76%，部分企业甚至把风险管理和内部审计也纳入财务共享服务中。

如图2.6所示。

图2.6国内财务共享服务中心的业务范围

国内财务共享服务领域值得关注的要点主要体现如下几点：

（1）财务共享服务范围仍集中在交易性业务流程

中国企业在财务转型与集中管理的过程中，把财务共享服务涵盖的重点集中在重复性的、容易标准化的、交易量比较高的交易性流程，如应收账款、应付账款、总账和报表、员工薪酬、费用报销等，显示他们十分关注流程集中管理所带来的效益。

和国外企业类似，中国企业仍然选择将大多数高价值流程保留在总部财务和业务财务部门管理而不是放到财务共享服务中去。

（2）建设财务共享服务的首要目标是促进标准化和能力提升

中国企业采用财务共享服务最为看重的业务目标主要集中在提升财务部门能力、转型到标准/预先设定的财务流程（如应付账款/员工报销）以及降低财务成本。

而对于国外企业，提升效率、降低财务成本和提升总体业绩是受调研企业利用财务共享服务的前三大目标。

（3）财务共享服务中心选址青睐成熟地区

有91%的国内企业选择将财务共享服务中心设立在有成熟的共享服务中心集中的城市和公司总部所处的城市。

与此同时，在财务共享服务中心选址时需要同时衡量并平衡多种因素，例如所在城市是否有很多成熟的财务共享服务中心、是否靠近集团总部、人才的成本、所在城市专业人才的丰富程度等。

（4）财务共享服务在梳理标准流程、提升服务质量方面取得了很好的成效

中国企业在改变工作流程、迎接信息技术的挑战、达到约定服务水平/流程效率及达成财务目标等四方面较好或很好地解决了挑战。

而对于国外企业，前三位比较好解决的挑战分别为改变工作流程、治理有效性和变革管理。

（5）依赖财务绩效仪表盘衡量财务共享服务成果，促进财务绩效持续提升

与国外企业类似，中国企业衡量财务共享服务成果时十分依赖财务绩效仪表盘、内部领先实践对标以及客户满意度调研等传统的绩效监测工具。

而相比国外企业，中国企业更加注重全球最佳实践的借鉴与吸收，无论是实施全面治理流程或者采用六西格玛/精益流程的比例都高于国外企业。

（6）服务质量管理是企业在实施财务共享服务项目中最受关注的挑战

在中国，实施财务共享服务的企业对实施财务共享服务可能带来的改变和实施前的准备工作都有较清楚的认识。

他们对于实施中的服务质量控制和实施后的持续提升十分关注，对于整个实施过程对公司文化的冲击也较为清楚。

同时受到关注的挑战还包括，变革对团队士气和流程效率带来的影响，以及与已有商业模式的契合度。

（7）财务共享团队的组建、人才转型、招聘与发展最受财务管理者的关注

中国企业对推动财务共享服务所面临的人力资源方面挑战的关注度很高。

他们十分注重财务共享服务中心作为财务人才储备库和训练营的作用，他们也很清楚，清晰的职业规划和职业上升通道是保证财务共享服务品质、保留财务共享服务人才的关键成功要素。

中国企业所面临的前五大人力资源挑战分别是：

提高员工素质及效率，招聘及保留合资格的管理层员工，职业计划及晋升，变革管理，以及跨文化管理。

（8）共享服务促进财务转型目标实现

中国企业在推动财务转型战略实施时，排在前三位的任务分别为财务流程改革、内部控制及风险管理、和优化成本。

财务共享服务正是促进这些任务的有效达成的一个理想的手段。

在共享服务技术平台方面，中国企业多使用自开发系统满足业务操作及流程自动化的要求，服务管理的功能不是关注重点。

例如：

中兴通讯公司要以电子报账、电子影像、电子凭证等核心系统支持中兴通讯全球的财务共享服务，并采用运营支撑系统进行绩效评价和质量检测，但缺少服务水平协议功能。

四川长虹公司主要以ERP系统WEB平台以及财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统支撑公司财务共享服务。

国外企业在中国境内的共享服务中心多采用母公司统一实施推广的共享服务软件。

国内公司共享服务技术平台应用现状如表2.4所示。

表2.4国内公司共享服务技术平台应用现状

公司名称

共享服务

软件

主要使用功能

备注

业务

操作

服务

管理

流程管理与集成

招商局集团

金蝶EAS

√

√

√

主要以总账共享、费用共享、电子影像等核心系统支持财务共享服务，并采用运营支撑系统进行绩效评价和质量检测

合生创展

金蝶EAS

√

√

√

主要以总账共享、费用共享、电子影像等核心系统支持财务共享服务，并采用运营支撑系统进行绩效评价和质量检测

万科集团

金蝶EAS

√

√

√

主要以总账共享、费用共享、电子影像等核心系统支持财务共享服务，并采用运营支撑系统进行绩效评价和质量检测

中兴通讯

自主开发

√

√

部分

√

主要以电子报账、电子影像、电子凭证等核心系统支持中兴通讯全球的财务共享服务，并采用运营支撑系统进行绩效评价和质量检测，但缺少服务水平协议功能。

四川长虹

自主开发

（WEB平台）

√

√

主要以ERP系统WEB平台以及财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统支撑公司财务共享服务。

2.3XX管理现状及需求分析

集团合并范围内企业（含分公司）达到140余家，集团财务系统内人员共计500余人。

经测算，财务基础工作的业务量占财务总体业务量的75%，财务资源得不到释放，财务专业分析工作占比低，财务整体效率不高。

2.3.1业务现状及流程分析

集团统一制定财务管理制度及核算制度，下属分子公司按照对应制度，由其独立的财务部专人专岗进行日常财务的核算工作及月末财务账簿的输出。

2.3.2现有系统概述

包括但不限于以下内容：

a、金蝶软件EAS7.5版本；

b、软件使用情况概述：

通过EAS系统实现集团财务核算，合并报告，内控管理，资金及预算、费用报销等日常及期末业务处理；实现内控业务的处理；实现与港口等业务系统的业务与财务的数据集成；

c、现有系统的局限性：

针对同质性业务，均需要按照组织进行分别处理，不能实现批量，集中，任务触发式的核算；

d、重新开发的理由：

提升基础财务工作核算效率，释放财务资源，提升财务分析能力；

e、与其他系统的接口：

影像管理业务系统。

2.3.3管理需求分析

通过吸收国内外共享服务建设的先进经验，结合公司自身的实际情况，在财务职能、组织架构、人员、业务流程和技术等以下五个方面分别阐述目标需求。

（1）财务职能部分

通过成立财务共享服务中心，达到提升财务管理职能，为企业发展方向提供更加有力的决策支持；加强集团风险管控，规避操作风险。

财务共享模式下，将财务核算类业务作为共享服务中心的主营业务，运用专业化操作为企业提供高水平服务，同时，可以帮助企业通过人力资源重整来选择合适人员实施财务控制/管理分析/决策支持等更具有附加值的工作；共享服务中心集中进行各企业财务工作，并向总部汇报，有助于公司各项制度执行和落实,并可提高业务操作的准确性、及时性和真实性，增加数据透明性，从而强化集团风险控制力度。

（2）组织架构部分

精简机构，避免集团内各级财务机构的重复设置；增加企业业务拓展、规模扩张的潜力。

共享服务中心实行“扁平化”组织架构，基于统一的操作流程及独立的组织结构，可以扩展管理跨度，减少管理层级，提高执行效率、信息反馈速度，及处理能力加强；通过财务共享服务建立起标准统一的财务管理组织架构及核算体系，改变原有企业扩张过程中的“财务机构复制”的惯有模式，而是通过共享服务中心为扩张单元快速提供财务管理与核算服务，增加企业快速发展的潜力。

（3）人员部分

充分利用现有财务人员资源，降低人员不足的需求，避免人员分配不均；降低财务部门的运营成本；提高高技能人员的利用率。

共享服务后，不必再以企业为单位分别设置财务岗位，同一个人员可以处理多个单位的相同岗位业务，凡是纳入财务共享的企业，都将通过对现有财务人力资源的再次分配，实现集团财务人员资源的最优化管理；

实施共享服务后，通过标准化、流程化、自动化管理，可以消除多余工作环节，减少非增值的作业，通过提高工作效率，控制随业务增长而对财务人员的需求的增长，降低运营成本；通过培养“专才”，减少“全才”，减少人员培养周期与投入，从而降低人员培养成本；

通过共享服务“专家中心”集中专家资源，针对集团内各企业会计准则、税务、并购等专业问题提供专家支持，充分发挥专家能力，避免出现内部的知识壁垒。

（4）业务流程部分

加强业务流程标准化，规范业务操作；强化内部控制；提升财务工作效率和质量。

共享服务通过对业务流程的有效集中和整合，使各个公司核算标准和流程规范统一，共享服务中心可以在人员物理层面集中后提供一个更为一致及标准化的操作平台，提供优质高效的会计核算服务，实现会计核算的专业化、标准化和规范化处理。

共享服务中心作为独立的机构，可以避免受到企业的影响，能够保持财务核算的公正性和规范性，在集中管理执行力加强的基础上，为内部控制的加强奠定了一个扎实的基础。

通将传统会计记账转为“会计工厂”运营，进行职能的进一步细分及流程再造，形成一套专业化核算服务管理体系，提升财务工作效率和质量。

（5）技术部分

以ERP系统为核心的后台系统主要支撑共享服务中心为服务对象进行实际账务处理。

共享服务技术平台的基本功能是提供对服务的请求、过程和结果进行管理。

它不仅能支持客户提交服务请求，共享服务中心处理请求，同时也能支持共享服务流程的管理和优化。

共享服务技术平台的总体需求共计如下11个需求。

1）交互平台

•提供共享服务中心工作人员与服务对象之间的统一的沟通与信息交互平台；

•用户可以通过多种渠道提交服务请求，交互中心可以集成电子邮件、传真、聊天工具以及语音等多种通信媒介，自动接收/识别共享服务请求相关信息；

•支持集成的客户服务记录，服务台可以快速查询。

2）服务请求管理

•支持服务请求创建再到解决的全过程进行处理信息记录与追踪管理；

•支持不同类型服务请求的模板预配置（关联SLA）及相应处理流程的预定义；

•支持对服务请求处理情况进行监控、分析；

•支持服务请求的解决方案与知识管理的集成。

3）影像管理

•支持各类单据、文件、档案的电子化；

•支持集成费用报销系统的影像管理子系统，实现对发票、证件等票据或文件的扫描、归档、查询等。

4）服务资源管理

•支持服务资源的定义和分类管理；

•支持服务资源的自动分配；

•支持服务资源使用情况的监控及统计分析。

5）服务水平管理

•支持服务水平协议的管理，包括SLA需求的收集，模板的定义，模板及内容的查询等；

•支持服务与服务等级要求的自动关联；

•支持服务的定价及成本的分摊分配。

6）绩效报告

•支持预配置服务水平协议和关键绩效指标；

•支持按不同报告使用者的权限需求定制不同的绩效报告；

•支持对服务管理进行灵活的分析并形成分析报告。

7）流程管理

•支持业务流程的定义及分类管理；

•支持流程步骤可集成后台业务系统的业务操作；

•支持操作的流程引导；

•支持流程的状态跟踪；

•支持流程自动化；

•支持流程与服务请求类别的自动关联。

8）集成

•支持与金蝶EAS系统集成；

•支持与其他业务系统的集成；

•支持共享服务业务涉及的主数据，如客户主数据、供应商主数据、公司代码等主数据同步。

9）安全

•具备良好的安全策略；

•具备良好的安全手段；

•具备良好的安全环境；

•具备良好的安全管理措施。

10）性能及其他

•平台的操作界面应简单易用；

•具备较好的系统响应能力及高可用性；

•具备可扩展性、灵活性、软件升级管理及日常业务流程的调整；

•本地产品支持团队。

3.项目需求

3.1XX集团财务管理的发展需要

XX集团财务管理工作历史上经历了2大阶段。

第一阶段是各分子公司财务独立运作，相对独立的财务人员、财务政策和财务系统。

集团财务管理要求相对粗放。

第二阶段通过应用金蝶EAS集团财务管控系统，将集团的财务政策、核算精度等进行了统一规范，并通过系统刚化执行，并通过系统进行监控。

此时各公司财务政策和财务系统统一，集团财务数据的汇总合并及时准确，能够有效监督下属公司的经营业绩。

但各公司的业务核算流程仍然分离，各自运作，集团缺乏对业务过程的有效监控和跟踪，只能从结果导向进行监控。

因此，随着集团对财务工作的要求不断提升，对财务管理职能提出更高要求，不仅仅满足于核算结果的监控，而要从业务流程的源头和过程进行管理，实现风险导向的财务控制。

这就要求集团财务管理工作进入第三个阶段，财务共享服务管理阶段。

通过财务共享服务，为集团各级管理者和经营单位提供财务服务，视分子公司为内部客户，也可对外部客户提供财务服务；制定服务水平协议和目标绩效。

追求卓越服务，效率，满意度；流程更加碎片化