管理的基本含义是什么.docx
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管理的基本含义是什么
管理的基本含义是什么？
怎样理解不同学派对管理的解释？
（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有组织的群体活动过程。
所以，管理的基本原理适用于一切组织。
（2）管理过程是由一系列相互关联的基本职能所构成，这些基本职能包括计划、组织、领导和控制。
（3）管理的对象是组织的各类资源，管理的有效性集中体现在组织资源的投入、产出的比较上。
所以，管理者都必须把提高效益作为管理目标。
（4）管理活动是在一定的环境背景下进行的，管理者应善于发现环境为组织提供的机会和构成的威胁。
为什么说管理既是科学又是艺术？
管理具有科学性是基于：
（1）管理具有系统性。
人们经过长期的经验总结和理论升华，已形成了一整套反映管理过程客观规律的、合乎逻辑的理论体系以及管理的方法与技术。
（2）管理的基本理论和方法像其他科学领域的理论和方法一样，是可以通过课堂传授，或阅读而掌握的知识，并且是可以用来指导管理实践的。
（3）作为研究管理过程中客观规律学说的管理学已经形成了完整、独立的学科，并运用多种研究方法使管理学不断发展进步。
管理是艺术是因为：
（1）管理的核心是人，管理是由管理者进行的。
要进行有效的管理就必须既要考虑具体情景的特点，又要考虑执行者的个性特点。
（2）管理者在掌握一定理论和方法的基础上，灵活运用这些知识和管理技能的能力。
因地、因时制宜地管理。
（3）管理活动中的各类影响因素是不断变化的，要有随机应变的能力和灵活性。
（4）成功的管理者不是来自于书本中，而是来自于实践中。
为什么说管理职能是研究管理的核心？
管理职能之间的关系是什么？
（1）管理职能的提出与划分，为研究管理问题提供了一个理论框架或理论体系。
有关管理的概念、理论、原则、方法和程序都可以按照不同的管理职能而加以分类归纳并予以系统论述，而管理职能则涵盖了管理基本要素。
（2）职能是互不相关而孤立存在的。
它们既是相互联系、相互依存，又各自发挥其独立作用。
计划职能是管理的首要职能，没有计划，组织、协调、监督、控制都无从谈起；但没有组织、领导和控制，计划也不能有效落实，特别是控制职能，能对前三项职能的有效实施起很好的反馈作用。
试说明操作者与管理者，管理者与领导的区别与联系？
（1）管理者不同于操作者。
操作者是指组织中直接从事具体实施和作业工作的人。
而管理者就是通过协调他人的活动实现组织的目的。
一些组织管理者常常把自己等同于操作者，因而降低了组织的运行效率。
（2）管理者不同于领导者。
管理者是在组织中通过协调别人来完成工作，管理者一定是在特定的组织中而言的，没有组织就谈不上管理者。
而领导者不同，领导是指一种影响群体实现目标的能力。
领导既可以产生于正式的组织中，也可以来自于非正式的组织中。
为什么处于不同层次的管理者所具备的管理技能是不同的？
（1）管理人员由于处于不同的管理层次和不同的管理岗位，是否真正具备了相应的管理技能十分重要。
技术技能是指人熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力。
人际技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能。
概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。
处于不同层次的管理者所应掌握和应用的技能是有一定差异的，高层管理者主要应掌握概念技能，对组织的战略发展方向和战略目标有清晰的把握和准确的定位，使组织更好地适应不断变化的环境。
在组织中的基层管理者则需要有很好的技术技能，要在基层的作业环节有效带领团队实现企业的既定目标。
但对于各层管理者同等重要的是人际技能。
西方古典管理理论包括哪些内容？
如何评价泰罗的科学管理理论？
Ⅱ
西方古典管理理论包括：
泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的组织理论
泰罗制的贡献：
（1）用科学管理方法来代替单凭个人经验；
（2）由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展；
（3）管理职能和执行职能的分离。
泰罗制的缺陷：
（1）把人看作是纯粹的“经济人”，忽视成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素；
（2）没有认识到计划与执行的统一性。
人际关系学说的主要内容是什么？
如何对它进行评价？
人际关系学说的主要内容：
（1）职工是“社会人”；
（2）企业中存在着“非正式组织”；（3）领导能力在于提高职工的满足度。
对人际关系的评价：
贡献：
（1）在管理的指导思想上，人际关系学说在相当程度上反映了现代化大生产的共同要求。
（2）在具体理论方面，人际关系学说存在着“合理内核”的成分。
（3）人际关系学说提供的管理措施和研究方法具有更广泛的参考价值。
局限：
（1）人际关系学说提出的理论和措施都以承认和维护私有制为前提；
（2）人际关系学说所研究的对职工的满足，都是以满足个人需要作为激励动机的根本；（3）人际关系学说离开阶级分析来研究人的行为，把人看成抽象的人。
行为科学的主要代表人物有哪些？
其主要观点是什么？
“行为科学”理论的代表任务有马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈、爱德华·劳勒和莱曼·波特等，其主要观点为：
（1）马斯洛的需求层次理论认为:
人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求等五个层次,当某一层次的需求满足之后,该需求就不再具有激励作用。
（2）赫茨伯格在把影响工人工作动力的因素分为激励因素和保健因素，认为保健因素不能起激励职工的作用，只能预防职工的不满。
（3）麦格雷戈提出了有名的“X理论—Y理论”，他把传统管理对人的观点（"经济人"假设）和管理方法叫做“X理论”。
而Y理论是根据"社会人"、"自我实现人"的假设。
（4）爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的波特一劳勒斯望激励理论认为激励不是一种简单的因素关系,人们努力的程度取决于报酬的价值、自认为所需要的能力及实际得到报酬的可能性,管理者应当仔细评价其报酬结构,把"努力-成绩-报酬-满足"这一连锁关系结合到整个管理系统中去。
现代管理理论的丛林包括哪些学派？
现代管理理论的丛林包括：
管理过程学派；社会系统学派；决策理论学派；系统管理学派；社会—技术系统学派；经验主义学派；管理科学学派；经理角色学派；人际关系学派；群体行为学派；权变理论学派。
现代管理理论有哪些特点？
现代管理理论的特点为：
（1）强调系统化；
（2）更加重视人的因素；（3）注重“效率”与“效果”的结合；（4）重视管理方法和手段的科学化、现代化。
（5）强调不断创新。
如何对组织的外部环境进行评估？
Ⅱ
（1）利用PESTIN分析，发现外部环境中的重要因素
（2）利用“环境不确定性矩阵”，从环境的复杂性和动态性这两个角度分析
环境属于四种类型中的哪一类。
在跨国经营中应该坚持什么样的管理全球观？
（1）有四种管理的全球观，分别是本国中心主义、多国中心主义、区域中心主义和全球中心主义。
（2）一般来说，在跨国经营中应该坚持全球中心主义。
如何进行跨文化管理？
（1）利用霍夫斯坦特模型发现民族文化之间的差异
（2）参考Z理论分析文化差异是如何影响管理差异的
（3）灵活运用各种领导技巧和方法进行跨文化管理
企业是否应该承担社会责任？
（1）辨析社会义务、社会响应和社会责任的差别，明白社会责任的真实含义
（2）分析关于企业是否应该承担社会责任的四种观点
（3）指出企业应该承担社会责任，但要遵循一定原则
如何对组织的利益相关者进行管理？
（1）对利益相关者进行分类
（2）参考“利益相关者管理方式图”，针对不同的利益相关者采取不同的管理方式。
阐述计划工作的内容。
计划工作的内容常用“5W1H”来表示：
做什么（Whattodoit）？
即明确所要进行的活动内容及其要求。
为什么做（Whytodoit）？
即明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。
何时做（Whentodoit）？
规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
何地做（Wheretodoit）？
规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间。
谁去做（Whotodoit）？
规定由哪些部门和人员负责实施计划。
怎么做（Howtodoit）？
制定计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。
影响计划工作的权变因素有哪些？
（1）组织层次
在通常情况下，高层管理者主要制定具有全局性、方向性、长期性的计划，计划工作的重点是战略计划，基层管理者主要制定局部的、具体的、短期的计划，其计划工作的重点在可操作性上。
中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管理者制定的计划之间。
（2）组织的生命周期
在组织生命周期的各个阶段上，计划工作的重点也不一样。
组织处于形成期时，计划工作的重点应放在其方向性、指导性上，计划的期限宜短。
在成长阶段，计划的重点可放在具体的操作性上，但为了保持灵活性，仍应侧重于短期计划。
当组织进入成熟期，计划工作的重点可放在长期性、具体的可操作性计划上。
当组织进入衰退期时，计划工作的重点又重新放在短期的、指导性的内容上。
（3）组织文化
在强文化背景下，组织成员所共有的价值体系也会对计划工作的重点产生影响。
在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性内容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会倾向于目标性和指导性内容。
（4）环境的波动性
若环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期计划内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；另一方面，若环境变化的幅度大，计划的内容重点则应放在指导性的内容上，反之，组织的计划则可侧重于操作性的具体内容方面。
计划工作的步骤有哪些？
（1）确定目标
计划工作的第一个步骤就是为整个机会确立目标，也就是计划的预期成果。
（2）确定前提条件
确定前提条件则是要确定整个计划活动所处的未来环境。
（3）确定备择方案
任何事物只有一种可行的方案是极少见的，完成某一项任务总是有许多方法，即每一项行动均有异途存在，这叫做异途原理。
有些异途是潜藏着的，只有发掘了各种可行的方案才有可能从中抉择出最佳方案。
（4）评价备择方案
按前提和目标来权衡各种因素，并以此对各个备择方案进行评价。
评价备择方案的尺度有两个方面：
一是评价的标准；二是各个标准的相对重要性，即权数。
（5）选择方案
选择方案就是选择行为的过程，正式通过方案。
选择方案是决策的关键。
为了保持计划的灵活性，选择的结果往往可能会选择两个方案，并且决定首先采取哪个方案，并将另一个方案也进行细化和完善，作为后备方案。
（6）制定派生计划
完成选择之后，计划工作并没有结束，还必须帮助涉及计划内容的各个下属部门制订支持总计划的派生计划。
（7）编制预算
把决策和计划转化为预算，使之数字化，通过数字来反映整个计划。
传统的目标设定与目标管理有何不同？
传统的设定目标的方法是由组织的最高领导者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。
这是一种单项过程，由上级给下级规定目标。
在这个过程中，目标的执行者不过是被动的目标接受者。
向下下达目标的人通常又不必亲自去实现这些目标。
这就容易导致下属对目标不够负责、应付上级等方面的问题。
目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。
它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门。
层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。
目标管理有哪些优缺点？
目标管理的优点表现在：
（1） 明确目标。
（2） 参与决策。
（3） 规定时限。
（4） 强调“自我控制”。
（5） 评价绩效。
目标管理的缺点是：
（1） 偏重操作而忽视原理。
（2） 制定目标缺乏统一指导。
（3） 制定目标困难。
（4） 过多强调短期目标。
（5） 缺乏灵活性。
什么是决策？
所谓决策（Decisions）是为实现一定目标，在两个以上的可行方案中，选择一个方案的分析判断过程。
对决策概念的理解，应考虑以下五个方面：
第一，目标。
决策前必须明确所要达到的目标。
第二，两个以上的备择方案。
第三，方案可行。
第四，分析判断。
第五，过程。
决策是一个过程，而非瞬间行动。
决策的步骤有哪些？
1）识别问题
2）确定决策标准
3）给每个标准分配权重
4）制定备选方案
5）比较备选方案
6）选择方案
7）实施方案
8）评价决策效果
决策的类型有哪些？
经营决策、管理决策和业务决策；程序化决策与非程序化决策：
确定性决策、风险性决策、不确定性决策；个体决策与群体决策；经验决策和科学决策；初始决策与追踪决策。
试比较个体决策和群体决策
个体决策和群体决策可以从以下几方面进行比较：
（1） 从决策的正确性与速度方面考虑。
（2） 从决策的创造性方面考虑。
（3） 从风险性方面考虑。
（4） 从决策的效能方面考虑。
（5） 从决策群体的构成方面来考虑。
试述德尔菲法的决策过程
（1）拟定决策提纲。
（2）专家的选择。
这是德尔菲法的关键。
所选择的专家一般是指有名望的或从事该工作数十年的有关方面的专家。
（3）提出预测和决策。
发函或请个别谈，要求每位专家提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充资料。
（4）修改决策。
决策的组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理、归纳，使其条理化，再反馈交给有关专家，据此提出修改意见和提出新的要求。
这一决策的修改，一般可进行三至五轮，一般以三轮为宜。
（5）确定决策结果。
经过专家们几次反复修改的结果，根据全部资料，确定出专家趋于一致的决策意见。
战略具有哪些特征？
战略的制定是一项非常复杂的决策活动，战略通常具有如下特征：
1．战略的全局性。
这是战略最根本的特征。
全局性是指战略是以组织的全局为研究对象来确定组织的总目标，规定组织的总行动。
2．战略的长远性。
这是指战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展，而不是为了求得眼前的利益。
3．战略的纲领性。
这是指战略所确定的战略目标和发展方向，是一种原则性和概括性的规定，是对组织未来的一种粗线条的设计。
4．战略的竞争性。
这是指战略是组织在竞争中战胜对手，应付外界环境威胁、压力和挑战的整套行动方案。
5．战略的风险性。
这是指战略考虑组织的未来，而未来是不确定的，因而战略必然具有一定的风险性。
战略管理与经营管理有哪些区别？
战略管理与经营管理是既相互联系、又相互区别的不同范畴，二者具有不同的边界。
企业经营管理是在既定企业规模、组织结构和有关业务的战略计划框架内，确保资源的取得以及有效利用资源的全过程。
通过经营管理尽力使战略目标转变为企业各个方面和全体成员间相互协调的具体的行动路线和任务。
企业经营管理的决定权应掌握在中层管理人员手中，并由相应的职能部门去组织实施。
显然，这与由企业高层管理人员决定的企业全局性的战略管理问题是不同的。
经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入一－产出的管理过程。
决定行业竞争力的5种力量是什么？
要点：
这五种竞争力量分别是现有企业间的竞争、潜在的进入者、潜在替代品的开发、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力，这五种力量共同决定了产业的吸引力和盈利能力。
应如何进行竞争对手分析？
要点：
根据波特的竞争对手分析模型，对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。
战略控制主要关心哪些问题？
要点：
战略控制并非是具体地进行计划执行情况的检查与控制，而是主要关心如下一些问题：
（1）现行战略实施的有效性；
（2）制订战略方案的前提（如战略环境的预测）的可靠性；
（3）战略方案修正的必要性和优化的可能性；
（4）是否出现需要对战略方案与战略规划进行重新评价的问题。
增长型战略有哪些类型？
要点：
增长型战略主要有三种类型：
（1）密集增长战略：
是在现有的产品――市场范围内实施的增长战略，包括市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略
（2）一体化增长战略：
包括纵向一体化和横向一体化
（3）多元化增长战略：
包括相关多元化和非相关多元化
运用集中化战略的前提条件是什么？
要点：
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标。
一般的原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。
在选择目标之前，企业必须确认以下内容：
（1）购买群体在需求上存在的差异。
（2）在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用集中化战略。
（3）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。
（4）本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。
如何理解组织结构和组织设计？
组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。
组织结构由三个要素构成。
1．复杂化：
是指组织的分化程度。
2．正规化：
是指组织依靠规则和程序来指导员工行为的程度。
3．集权化：
是指组织的决策权在上层的集中程度。
组织结构是对组织的复杂化、正规化和集权化程度的一种量度。
而管理者在设计或变革一个组织的结构时，就是进行组织设计工作。
组织结构的三个要素的结合和匹配，可以创造出各式各样的组织设计。
管理者可以采取哪些方式进行部门化？
部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。
1．职能部门化。
以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡属同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。
如企业中设置生产、营销、财务、人事等部门就是按职能划分的。
2．产品部门化。
把某种产品或产品系列的设计、制造、销售等管理工作划归一个部门负责。
3．区域部门化。
根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划归不同部门全权负责。
4．顾客部门化。
以被服务的顾客为基础来划分部门。
5．工艺部门化。
以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。
组织设计应考虑的基本问题有哪些？
一、劳动分工
劳动分工是指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。
专业化能带来许多有利之处，但这种枯燥、单调、乏味导致了员工的厌烦和不满情绪。
工作扩大化和工作丰富化弥补工作专业化的弊端。
二、统一指挥
统一指挥是指组织中一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导，多头指挥会导致下属无所适从的尴尬局面。
三、直线与参谋
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。
参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
职权包括：
直线职权、参谋职权和职能职权。
在管理工作中，要正确处理好三种职权的关系。
首先，确保直线职权的有效运用。
其次，注意发挥参谋职权的作用。
最后，适当限制职能职权。
四、管理幅度与管理层次
管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。
管理幅度同管理层次成反比关系。
五、集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散
六、部门化
部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。
组织设计取决于各种权变因素？
1、战略与结构
结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。
随着企业战略从单一产品向一体化、再向多样化经营的转变，组织结构将从有机式转变为更为机械的形式。
一般来说，企业起始于单一产品的生产和经营，简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。
这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂化和正规化程度很低。
当企业发展壮大以后，它的战略更宏伟更富进取心，向纵向一体化、横向一体化方向发展，因而需要重新设计结构以支持所选择的战略。
当企业进一步成长以后，进入多样化战略，这时结构需要再一次地调整。
而组建多个独立的事业部，让某一个部门对一类特定的产品负责，则能够更好地达到上述要求。
2、规模与结构
大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。
当然，这种影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在逐渐地减弱。
也就是说，组织发展到一定程度之后，随着组织的再扩大，规模的影响愈益不重要。
3、技术与结构
越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。
反之，非常规的技术要求更大的结构灵活性。
琼·伍德沃德提出组织的结构因技术而变化。
首先，技术类型和相应的公司结构之间存在明显的相关性；其次，组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。
单件生产或连续生产的企业，采用有机式结构最为有效，大量生产企业若与机械式结构相配，则为最佳状态。
4、环境与结构
环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。
当今的企业普遍面临全球化的竞争和由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对产品质量和交货期的愈来愈高的要求，这些都是环境动态性的表现。
而传统的以高度复杂性、高度正规化和高度集权化为特征的机械式组织，并不适于企业对迅速变化的环境作出灵敏的反应。
适应新的环境条件的要求，目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。
组织变革中会产生哪些阻力，如何克服？
组织变革中的阻力，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。
这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。
1．个体和群体方面的阻力。
个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存在偏差等而引起。
群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏，群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利害冲突，以及组织利益相关群体对变革可能不符合组织或该团体自身的最佳利益的顾虑等。
2．组织的阻力。
组织的阻力来自现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等。
3．外部环境的阻力。
组织的外部环境条件也往往是形成组织变革力量的一个不可忽视的来源。
改变组织变革力量及其对比的策略有三类：
一是增强或增加驱动力：
二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。
降低组织变革阻力的措施：
1．教育与沟通
2．参与
3．帮助与支持
4．谈判
5．强制与威胁
组织文化的三层结构之间是什么关系？
（1）组织文化分为精神层、制度层、物质层
（2）精神文决定着制度文化和物质文化，而制度文化是物质文化与精神文化的中介，物质文化则体现着是制度文化与精神文化。
迪尔和肯尼迪的组织文化分类中，房地产公司宜建立哪种组织文化？
（1）迪尔和肯尼迪将组织文化分为四类：
赌徒型、硬汉型、过程
升级会员 