可行性报告搜索有关可行性方案的各种意见.docx
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可行性报告搜索有关可行性方案的各种意见
行动计划——搜索有关可行性方案的各种意见
随着行动计划的制订咨询过程进入了第三个阶段。
这一阶段的内容包括：
研究所诊断问题的解决方案、对所提供的解决方案进行筛选、给客户提出建议、对客户所选方案做实施方面的准备。
不能过分强调诊断与行动计划间的不间断性。
有效行动计划的基础建立在高水平诊断工作之上，即确定与分析问题和目标以及促进或阻止客户单位变革过程的影响因素和要点。
诊断为行动计划的制定确立了基本的方向。
尽管强调行动计划阶段和诊断阶段之间的边疆性，强调行动计划需要以诊断为基础，但是行动计划和诊断在方式和方法上仍然存在着十分明显的差别。
行动计划的重点不再是分析工作，而是创新与创造性。
目标不是为这种那种问题的存在去寻找更多的数据和更深一步的解释，而是要找出点新的东西。
很显然，并非全部提供给客户问题的方案会涉及到全新的方法。
常常，没有必要从头开始去研究某种新的解决方案，因为某种适用的方案早已在其他地方存在了。
然而转移与适应过程也需要想象力和创造力。
忽视客户条件的独特性，将曾在别的机构中用过的解决方案机械地移植过来是最糟糕的咨询错误之一（虽然还不是最少见的情况之一）。
更合于要求的是，客户的介入在行动计划阶段比在诊断阶段应该变得更加积极，这是因为有以下几个原因：
--从更广的意义上说，如果不能肯定客户完全熟悉并对所采取的方法完全同意，对一种或为数不多的可选解决方案的设计与计划工作就不要做了，而应随着实行中的备选方案走；获取这种同意的最好方式应当是与那些能肯定客户将接受并且能贯彻什么的人一道工作；
--行动计划需要动员最出色的人才和审视所有好的想法；如果客户方面的人才对此不付出努力，行动计划就是无效的；
--根据诊断，客户的人员以咨询师为后盾可以做大量的设计与计划工作，这样就可以降低项目的成
本；
--对于行动计划的参与应该承担必须的义务，而且在执行阶段要进行试验；
--最后，行动计划给客户提供了一系列新的学习机会；这种学习机会比诊断提供的学习机会更加有意义，但是，如果留下咨询人员单独工作的话，这些机会当然就失掉了。
时间会变得一十分紧迫，在不少任务中，大量的时间都花费在收集和审视事实上，然而，到了计划研究阶段，总体要求是尽快完成项目，只给咨询师留下一点点时间去准备并很快地完成一个解决方案。
即使只做一个计划，也难求十全十美。
避免这种缺陷的做法是，专门列出任务的时间分配表和确保给有创造性地找出最适当的解决方案留出足够的时间。
搜索有关可行性方案的各种意见
客户希望咨询师能找到并推荐最佳的解决问题的方案，或者建议获取新的机会的最佳办法。
不过，立即找出明显的最佳方案的可能性极小（虽然这确有可能出现）。
多数的商务和管理问题总有不只一个解决方案。
在某些情况下，尤其是，如果所追求的目标是复杂的话，备选方案是很多的。
咨询师可能知道某些可能方案，而不了解其他的备选方案。
常常是处境的复杂性和独特性使得任何人都无法立即得到非常清晰的解决问题的方法。
新的情况不能用老办法处理，管理咨询师是在一个急速变化着的环境中工作的。
因此，行动计划阶段是从为解决问题的可能方案寻找各种意见与信息开始的。
目的是，在对一个方案的详细设计与计划工作启动之前，确定所有感兴趣和可行的备选方案，并且使之与初步评估相一致。
这样，就可以确保咨询师向客户提供最佳的可行方案。
另一方面，客户就会想念自己不是被迫接受一个没有进行过其它可行性咨询的方案。
为寻找方案定位
要考虑的主要因素是问题的自然属性，特别是问题的技术特征（功能范围；有待调整的技巧或方
法）、复杂性（管理所涉及的技术、财务、人员和其它方面；客户组织的重要性；需要尊重部门性技术标准）、新老程度（咨询师与客户对涉及的问题是否熟悉；是否必须研究出一个全新的方案，或者确定的方案是否需要经过修订才能应用）。
在与客户的合作当中，咨询师应当决定是直接寻找可供使用的方案（例如，从计算机公司购进一个标准的软件包），还是寻找一个新的方案（利用客户自己的资源开发出新的软件，或者委托软件设计专家来做这项工作）。
必须确定寻找方案应该深入到何种程度。
就局限在客户组织内？
可行的方案能在其他组织、部门抑或其他国家中找到吗？
需要检索技术文献吗？
我们是否应该转而研究一下机构问
题？
依靠经验
在构思改善客户处境的方法时，咨询师常常依赖经验。
在从各种来源获得的知识的基础上，他（她）考虑在别的地方曾成功使用过的方法：
·以前的任务及客户；
·咨询机构的文件和档案；
·咨询机构中在相似条件下工作过的同事；
·专业性文献（图书、期刊、研究报告等）；
·设备与系统软件生产者，他们也许已经开发出改进措施或者做过这方面的工作；
·客户组织其他部门中的成员，他们可能具有特殊过程的知识；
·那些准备交流其工作经验的组织机构。
一个明显的目的是为了避免重复。
更重要的目的是为了确保所有可用的经验能得到确认和考虑，从而使客户得到的咨询意见能被评为"最高水平"，或者解决方案反映出所能找到的最好的经验。
对咨询师来说，必须抗拒选择最方便的方案的诱惑--建议按照他（她）为以前的客户在类似情况下所做的那样，或者选用先入为主的第一方案，这是一个严峻的考验。
举例来说，单干的开业者可能曾经完成过一次对客户问题的完整诊断，但是当要设计更完善的系统时，很明显需要他所不具备的专业知识。
他会提出什么建议呢？
他会不会去寻求次佳方案，抑或他会接受去聘请另一个专业人员呢？
同样的问题也存在于更大的咨询任务中，这里的合伙人与经理人员在为特殊客户的问题寻找解决问题的最佳方案时，并不总是愿意用企业的集体知识与信息资源来支持咨询师的工作要求。
咨询准备阶段思考的目录
（1）新方案预期达到什么目标？
·什么基本目标？
·什么其他目标？
·什么样的执行水平？
·什么样的产品质量？
·什么样产品、服务或活动？
·什么样的待人风格？
（2）新方案如何不同于现行方案？
·不同的产品、服务或活动？
·不同的方法？
·不同的系统？
·不同的设备？
·不同的地点？
·不同的管理方法？
（3）效果是否能延续下去？
·客户的业务与市场变化是否很快？
·竞争是否与更好的方案相关连？
·有无回复到目前工作状态的可靠性？
·进一步发展是否可以预见？
（4）在何处能找到各种方案或构想？
·在同一个单位里？
·在同一个企业中？
·来自商业伙伴或者朋友？
·在文献中？
·在某个研究所里？
·在咨询公司里？
·来自其他的咨询师？
·在别的部门里？
·其它什么地方？
（5）会遇到什么困难？
·技术性问题？
·管理人员和各类员工的阻力？
·工作的风险？
·质量问题？
·生产过剩？
·材料短缺？
·消费者的反应？
·资金短缺？
（6）什么人将受到影响？
·各类雇员是否接受？
·管理层是否接受？
·准备工作要做些什么？
·如何使他们都参与进来？
·相应的改变是否会在别处出现？
（7）什么是最佳的变革时间？
·在季末？
·在假日期间？
·在财务周期末？
·在新日历年的开始？
·任何时间？
·尽可能的早？
·分几个阶段？
创造性思维
在现行的咨询活动中，越来越多的情形是经验无法再提供任何令人满意的解决方案，与此同时，咨询小组与客户组织双方都将不得不采取全新的方法。
在这种情况下，回顾创造性思维的某些原理和方法可能是有好处的。
创造性思维曾被定义为"把过去没有联系的东西或思想关联起来"。
这是用直觉与想象共同构成的严密的分析方法。
目的当然是为了发现或者研究出某些新的东西。
不过，没有什么事情属于想当然的。
科学与商业的历史充满了基于创造性思维发现的事例，没有任何理由说咨询师无法通过同样的方法来处理许多现实的工业和管理问题。
创造性能够学习，并且值得学习。
创造性思维过程有五个阶段，都需要自觉地去实践，以达到最佳效果：
（1）准备阶段：
取得所有已知的事实情况；尽可能地运用分析性思考；以不同的方式来认定问题，即重新看待所设定的问题和目标。
（2）努力工作阶段：
差异性思维，这样可以激发出多样化的构思、概念和方法。
这既可能产生可能的解决方案，也可能受挫。
在努力工作阶段和创造性思维过程中，遇到挫折是一个重要的特征。
通常其后就能产生真正好的想法。
（3）酝酿成熟阶段：
在进入另一件事的时候，把问题留在潜意识当中。
这样给弱化新的想法留出一个抑制和情绪暂停的时间，同时，给一些机会从看到和听到的情况中提炼另外的想法。
（4）领会阶段：
闪现思路以给出答案并产生问题的可能方案。
（5）评估阶段：
分析在后三个阶段所得到的所有构思，以找出可能的方案。
准备与评估这两个阶段需要分析性的思考。
努力工作、酝酿和领域这中间的三个阶段需要暂缓定论并放开思维。
比较随意的想法要审慎地加以保护，目标是数量而不是质量。
获得了大量的想法，新的想法就会从先前的想法中闪现出来。
成功的创造性思维的关键是，将构思的形成与构思的评估自觉而审慎地分隔开来。
创造性思维的技巧还包括下述各种：
"集思广议法"--这是短时间从一组人中获取大量想法的一个办法。
典型的是八至十二个人构成一个小组面对某个问题，并在一种海阔天空的气氛中形成构思。
不急于做出判断，一切提议，尤其是大胆的设想应受到鼓励。
事实上，最随意的构思常常是新构思与非常具有现实意义构思的垫脚石。
各种想法反映在报纸上，同时出得很快；一次会议一个小时左右可以形成超出200个想法。
"集思广议"是最知
名、最广泛使用的技巧。
其主要缺陷是所有的构思都需要评估。
其中的大多数构思很差劲或毫不相
干，必须放弃，最后才达到新的好办法。
同时，术语"集思广议"也常被误用来描述随便什么现存问题的讨论。
综合摄取法
此技巧类似于集思广议，大约九人一组来研究一个问题。
有问题的"客户"解释其问题，参与者提出解决问题的建议。
稍做议论之后，客户对建议进行分析，在评论优缺点之前，说一下他（她）喜欢什
么。
然后，把新的建议再提出来进行分析，直至找出可能的方案。
特点列举
这种技巧罗列出构思或工作对象的主要特点，检验每一特点以期研究如何调整它。
这是针对具体的（而不是针对笼统的）事情常用的办法。
举例来说，一把螺丝刀具有下述特点：
圆形钢杆、木技把柄、扁平的端头、人工操纵，靠扭转产生力矩。
可以对每一项特点提问，提出改动的办法。
某些新型的螺丝刀，象带有棘爪或十字头的螺丝刀等就是改进型的例子。
强制关系
这种技巧对多个工作对象或者构思提出质疑：
"有多少方法可以把它们综合起来构成一个新的对象或构思？
"。
例如，一个家俱制造商可以用他制造的几件家俱，看一看是否用两件或几件合并起来组成一款新家俱。
形态分析
这种技巧将所有变量设定在矩阵中，并试着用新的方法重新组合。
尽管矩阵并不给出全部的可能替代方案，但是，列出的变量的各种组合却表达了极可观的运输方式，其中好些是存在的。
不少替代方案将被舍弃，但是，也有不少值得考虑，可能会形成新的、现实的、有用的、可行的解决方案。
研究新运输方式的变量
在……中行走
空气，水，太空，地表，地下
以……方式行走
轮子，滚轮，气垫，磁垫，滑板，传动带，架空索道
行走路径
预留的，与其它车辆共享的
控制
由操作员来控制，外部控制
由……提供动力
电能，石油，气，专用燃料，核动力，风，水
由……传递动力
拉，推，喷射，自身的发动机
能量传递
内部：
轮子，螺旋桨推进器（空气），螺旋桨（水），履带式拖拉机，喷射物
外部：
磁场，水压，气动，机械传动，通过电缆，通过传动带，通过螺旋机构
行走器的态势
坐式，卧式，立式，吊式
横向思维与PO
如果对某个问题进行分析，需要越来越深入越细致--这就是纵向思维。
创造性思维涉及到对全部可选内容的检验，包括看起来像是给定问题范围之外的东西--这就是所谓横向思维。
爱德华·波诺（EdwarddeBono）就建议延缓判断，先对构思冠以字母"PO"这意味着"给构思一个机会，不要太快就扼杀构思，它可能会引发有用的想法。
"
校验表列
这些表列可以做为各种想法的指示器。
表列可以专门针对某个领域（例如营销、设计等）或者是总括性的。
奥斯本（Osborn）的概括性校验表列是很著名的；其主要意思是：
推向其它用途吗？
合适吗？
要修改吗？
要缩减吗？
可替换吗？
要重新安排吗？
正相反吗？
与其它相结合吗？
校验表列的使用需加小心，因为通过限制提问范围，表列会抑制工作的创造性。
六顶思想的帽子
这种由波诺（EdwarddeBono）研究出来的方法提出，不同思维方式应用于不同的目标。
每顶帽子颜色不同，用来做为某种特定思维方式的标识（白色--用于评估可利用的及要求的信息；红色--用于对问题的感觉与情绪；黄色--标识成果与优点；黑色--标识压抑、批评和危险；绿色--标识具有创造
性、新的观点和可能性；蓝色--标识将全部思维过程归纳到一起并加以控制）。
在创造性思维的会议中，会议的参加者在使用某种特定的思维方式时，要求在会议期间戴上这个帽子。
突破式思维
这种由葛瑞德·纳德乐（GeraldNadler）和日比野正造（ShozoHibino）研究出来的方法，给出了"创造性解决问题的七项原则"，有关情况在本书的1.4节框1.5中和其它章节里有所论述。
这个方法并不贯彻某种不变的提问模式，而是提供了一种总的揄方法。
必须不断地寻找突破的机会，以增加三种不同类型突破之一的概率：
（1）精彩的创造性构思；
（2）形成重要的较佳结果的解决方案；或者是（3）将"好主意"带到最后结果上来，使之变成现实并执行优秀的系统或方案。
寻找新的创造性技巧的工作将继续下去。
例如，当长时间在某个问题上花了大力气仍不能形成创新方案时，就建议采用"白日做梦法"；在这种情况下，完全放松和事实上的空想可能会产生创造性的见
解。
"天才群组技巧"把几个通常使用不同的创造性思维方法的个人集合到一个小组里来，由此构成一个能将这些技巧综合起来的队伍。
总起来说，不论使用哪种技巧，总要用到下述四条原则：
·暂缓定论--避免对任何观点过早地进行批评。
·随意思维--思想越广泛，结果就越好。
·数量--建议越多越好。
·交叉受益--将其它建议结合到一块并加以完善。
创造性思维的障碍
在商业活动与管理实践中，有必要克服对创造性思维的阻碍。
大多数人接受的教育和训练是分析性思维，只有少数人受到培训去使用自己的创造能力。
创造性思维还受到下述限制：
--自设障碍；
--相信总有一个正确的答案；
--遵从或给出所期望的答案；
--在向明显的事实挑战中缺乏胆量和勇气；
--评估过快；
--怕被视为愚蠢。
对于创造性思维障碍的了解及在创造性处境下自觉地克服障碍的努力，开拓了新思想的广阔领域和解决问题的方法。
就较好地理解创造性思维过程如何有助于充分利用创造能力在艰难的管理问题中找出解决方案而言，"暂缓定论"是一个特别恰当的例子。
对权威的尊敬是难以克服的障碍。
即使被视为权威的人（经理、总设计师、咨询师、作家、年龄较长者）并不特别要求与其意见一致或相符，并且鼓励其同事寻求新的思想，在许多组织与国家的文化中向权威的观点挑战不是不可能，就是有困难。
如果要继续探讨最佳方案的话，前述就是为什么咨询公司与客户组织双方的经理都应避免对一个方案表示偏爱的又一原因。
成功可以成为创造力的严重障碍。
在一家成功的公司中，管理很容易陷于其优势的方法与模式当中，很可能不愿承认存在更好的办法，或者由于成功，公司不再在改进上做努力了。
过度的个人主义以及团队合作上的失败是另一个严重的障碍。
假如在一个团队里的人们从各种角度去观察某个复杂的问题，由团队一个成员提出的新观点信息往往对其他成员拓宽或者修正他们的视野，并提出自己其他新的建议是有帮助的。
团队成员之间不仅仅是相互帮助，而且也是彼此竞争。
下下次解决方案原则
前面所说的"突破思维法"原则，提倡研究考虑未来需要的替代性解决方案。
该原则是，你现在所做的改变或建立的体系应是基于你下次所遇问题的解决方案之上的。
这意味着预见未来的各种变化：
环境的变化；对客户的服务或产品的需求变化；与竞争有关的变化；客户组织自身发生的变化。
一个明显的需要是，采用一种新的方案绝不能阻碍可能在未来成为必需的进一步的解决方案（如，不能设定不可能扩展的生产能力或数据库）。
从展望未来的角度观察问题及其解决方案有助于找到现行最佳可能方案。
设想理想的未来体系可能是有用的。
即使这样一种体系不能够立即执行，某些要素仍是可用的，着眼于未来会改善将被采用的方案的质量。
研究与评估替代性方案
寻求预选内容
在寻求具有创新性的思想时，要暂缓下定论，以避免封锁创造性思维的过程。
成非常有趣的、有趣
的、价值不太大的、没什么用的、不清楚的几大类）。
由于不可能追究大量的思路，所以要做预选。
例如，只对"非常有趣的"内容进行跟踪。
有多少思想应列入表里以及以何种标准划定某些思想属于"非常有趣"是做定论的内容。
选择这些应同客户紧密配合起来。
如果客户认为有好几个思想可能形成可接受的方案，客户就可能实施这些思想。
列出好几种平行的方案，会增加找出理想方案的机会，同时，完成任务的时间与成本也就相应地要增加。
寻找理想的方案--三个提示表列
A．为激发群体的创造性，应当：
（1）在形成思想的过程中禁止任何批评，在稍后的时间里做定论与评价。
（2）鼓励随意式思维，但是可能产生漫无边际的意见。
（3）使与项目关键内容毫不相关的人介入。
（4）记录下所有的意见，以使每个意见都得到相应考虑。
（5）提出激励或激发创造性的问题。
a.什么样的体制或者增值服务与成果能使我们成为世界公认的领先者？
b.如果我们没有受到压力，解决方案会是什么样子？
c.如果我们能获得比预选方案还要大的全部目标，理想的系统会是什么样子？
d.如果一切都从头开始（空白的历史、绿色的田野以及空白的纸张），解决方案会是什么样子。
（6）把讨论集中在如何启动所建议的工作方案上，而不是为什么不能启动，玩信任游戏。
（7）在使用所有这些工具时，对激发想象力的想入非非的活动具有某种乐趣。
在形成思路时，想入非非是件认真的事情。
B．下述是寻找方案过程中要提防的"红旗"：
·"我们不能够过界去办事"。
·"停留在你自己的赛场内"。
·"不要超出地方的财政预算"。
·"如果看上去方案会运行，我们就要让方案搞下去"。
·"让我们进行下一个问题"。
·"本问题只有唯一一个正确的解决方案"。
·"那完全是不现实的"。
·"让我们落实"。
·"我们的行业（群体、组织）中，那是不可能的"。
·"在我们的行业（专业领域）中，恰好没那样做"。
·"不这么干，我们百分之十的顾客需要分享成果"。
·"我们不能够退回到零去"。
C．时时刻刻向自己提出这些专门问题：
--我是否已经形成了很多下下次的方案或理想的系统？
--假如不得不从头开始，我们将如何达到这些目标？
--我如何看待这个目标和每个尚需十年功夫完成的每一个更大的目标？
--什么规律性的东西有助于我们研究出最佳的理想方案？
（要注意避开有15%的非规律性的陷阱，集中到占85%的某个可启动的方案上来。
）
--现在不可能干的是什么？
但是，假使能去干的话，会对我们的活动有根本性改变吗？
--我是否正在看到我们所建议取得的那个目标呢？
--我是否已经去寻找第二、第三或第四个正确的答案？
在替代性方案上下功夫
如果对各种思路的初选保有一个以上的可选方案的话，从理论上讲，详细设计、系统开展与计划工作应开始把所有可替用方案都列入初选表。
在实践过程中，注重实效的态度是需要的，因为客户与咨询师都可能缺少同时开发许多可能性的资源。
如果只保留一个方案，那么，详细设计和计划几个可选方案就可能是无效的。
"分阶段式的方法"可能是可取的。
比如说，工作可以从两个或三个可选方案着手，但只做到预选项目或计划草案的水平为止。
这将使得收集更多的实际数据成为可能，包括潜在性的花费与获利的暂时性数据。
对可选预选项目的评估，到只贯彻一个方案的时刻，才能做出结论。
或者与此相反，客户希望设计出两个或更多的可选方案。
从开发最高水平初选方案思路着手工作是另一种可能性。
这个方案可以一直贯彻下去，只要能够达到满意的结果。
只有当评估显示所采取的行动步骤有误，或表明成本利润分析不能体现出令人满意的结果的时候，第一方案才中止，才开始开发第二可选方案。
遭到非议的是，这些（和类似的）方法不能百分之百地保证能发现和使用理想方案。
的确，但是解决方案要在给定的时间、财务、人员和其他限制条件之内依据真实的生活来研究。
理想的方案应在咨询师与客户力所能及的范围之内，但是所需时间或成本可能比较高。
对可选方案的评估
可以看出，替代方案的评估不是只在任务过程中某一确定的时间点上采取的一次性行动。
在采集和分析数据时，这与即将进行的评估是配合着做的。
在任务开始时，咨询师把注意力放在采集并利用数据对新方案与现行方案进行比较这一参考周期的限定上。
一旦行动计划开始执行了，初步的评估会分几步来评判各种意见和削减可选替代方案的数量，就此咨询师和客户将着手细节的工作。
在客户最终选定了某个特定的可选方案时，需要进行综合评估。
有些对评估标准的意见是有用的。
有一些简单的事物是可比的，比如，对具有同一生产操作程序的两或三种机床（属于不同的技术等级、加工能力、服务与维护需求和价格）。
标准的数量是有限的并且可以量化，尤其在生产记录合情合理时更是如此。
相对而言，也有一些复杂的事例，诸如制造业公司的重大改组，收购另一家公司或者非常开放的新营销策略。
可能存在好几个不同的可选方案。
将涉及到人事与培训措施等等。
在这类安全中，某些评估标准对自己提出了相当准确的成本和利润计算要求（比如，需要的培训费用）。
另外的情况则非如此（如随营肖和产品策略事务权力和责任下放后所做的决策的更高的效益，或者在同认真选好的伙伴合并之后改善了的公司形象）。
在有关管理与商务的咨询中，下述的情况是很普遍的：
--按照使用的标准，理想的可选方案是很少的，在绝大多数情况下，需要对好几个可选方案的正面与负面的效果进行比较；
--标准的数量很多，某些基本的标准适用于所有可选方案，更细化的标准则需进行检查；
--某些重要的标准（尤其是环境、社会、文化及政治标准）即使并非不可能，也是很难量化的；
--评价包括对某些不能直接进行比较的标准做评估（如，财务与政治性标准）；
--这样就把一个很强的主观因素引入到评估中来了：
在缺少确凿的数据情况下，人们就要决定在特定条件下各种标准是如何地重要，并使评估在使用确凿数据之外使用这些"软"标准。
为了克服最后这个难题，也是为了增强在主观评估中的客观因素，要做咯努力把数值和定性的权重结合起来。
原则是，用一组专家（来自客户组织、咨询公司或其它地方）来给特定的标准打分。
如此所获取的数值就用在革个评估模型中，比如，用在决策分析中。
权重如下所示：
重大的改进=10
相当可观的改进=7
些许改进=4
没有变化=1
些许恶化=-2
相当可观的恶化=-5
使用的评估技巧应根据特定安全的特点与复杂性加以选择。
这种技巧可能就是损益平衡分析、本利分析、投资回报分析、线性规划技巧、决策分析或其它技巧。
如前所述，管理决策较广义的社会与环境影响是难于量化并同经济、财务的本利做比较的。
不管怎样，作为这些方面的评价模型和方案的技术含量正在增加。
将行动方案提供给客户
一旦行动方案与可选替代方案的评估工作达到高级阶段，咨询就要考虑向客户提供方案的时机与形式了。
这将主要取决于所承担的项目的类型，以及咨询师与客户方面的管理层及专家层职员的工作关
系。
由于涉及到战略性问题以及高昂的投资或者其他情况，在耗时长和复杂的项目中，客户方的人员往往卷入很深并保持高级管理层对进度的了解。
咨询师提出进度报告，并在任务期间的好几个点上寻求客户的进一步的指导，所以，提供的最
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